مدل‌های مختلف مدیریت منابع انسانی در عصر جهانی شدنشرایط به گونه ای رقم خورده که هیچ شرکتی در زادگاه خود از حاشیه امن برخوردار نیست، در این شرایط، اگر شرکتی خواهان بقاست باید به فکر گسترش کسب و کار خود باشد.
 به گزارش سرویس سیاسی برنا، از آنجائیکه محیط رقابتی کسب و کار به سرعت درحال جهانی شدن است، لازم است شرکت های بزرگ اقتصادی و تجاری برای رقابت در این شرایط تنگاتنگ با الگو قرار دادن صحیح ترین مدل مدیریت منابع انسانی به این هدف دست یازند. به گزارش سرویس سیاسی برنا، از آنجائیکه محیط رقابتی کسب و کار به سرعت در حال جهانی شدن است، لازم است شرکت های بزرگ اقتصادی و تجاری برای رقابت در این شرایط تنگاتنگ با الگو قرار دادن صحیح ترین مدل مدیریت منابع انسانی به این هدف دست یازند.
از این رو، در سازمان های جهانی و بین المللی، مدل های مختلف مدیریت منابع انسانی شکل گرفته که عبارتند از: 1 - مدل ملی گرا (ETHNO CENTRISM) : این مدل بر روی حفظ تجانس گروه ها تمرکـــز می کند تا بتواند موجب تضمین عملکرد و بهبود آن شود. این مدل شامل تبعیت از استانداردهایی است که در شرکت مادر مورد استفاده قرار می گیرد و لذا اعضای خارجی گروه را نیز با استانداردهای خود هماهنگ می سازد. چنین رویکردی، مدت های زیادی توسط شرکت های آمریکایی به کار گرفته شده بود که اعمال آن از طریق قوانین رسمی صورت می گرفت. در این طرح، اداره منابع انسانی دارای موجودیتی غیرمتمرکز است و وظیفه آنها، تنها کنترل و اجرا است. مزایای این مدل عبارتند از: الف) گسترش فرهنگ سازمانی منسجم و یکپارچه ب) هماهنگی و یکدستی میان نقش آفرینان سازمان و اما محدودیت های این مدل عبارتند از: الف) این مـــدل دربرگیرنده ویژگیهای فرهنگی - اجتماعی کشورهای مختلف نیست ب) این مدل باعث کاهش تنوع می شود، لذا به تبع آن، کاهش نوآوری را نیز دربردارد 2- مدل چندمرکزی (POLYCENTRIC): هدف اصلی این مدل، استفاده از خط مشی های منابع انسانی برای نیازهای محلی است. لذا مطابق این مدل، واحدهای غیرمتمرکز منابع انسانی از استقلال مدیریتی منتفع می شوند. شعار "جهانی فکر کنید، محلی عمل نمایید" بهترین شعار مصداقی این مدل است. چنین مدل بر مبنای مراوده دو طرفه میان شرکت های مستقل شکل می گیـــرد و حول یک اداره مرکزی تجمع یافته است. اطلاعات در سازمان مرکزی وجود دارد و به طور قانونی اقدامات شرکت های مستقل را ارزیابی می کند. همچنین سازمان مرکزی، مسئول گسترش شیوه های نوآوری است. مزایای این مدل عبارتند از: الف) مدیران منابع انسانی از یک استقلال نسبی برخوردار هستند ب) مشتمل بر محیط کاری چند فرهنگی است و اما محدودیت های این مدل عبارتند از: الف) دارای عدم انسجام خط مشی در منابع انسانی است. زیرا دپارتمان های غیرمتمرکز منابع انسانی دارای خواسته های متفاوتی هستند و این مسئله باعث ایجاد تعارضاتی میان آنها و اداره مرکزی می شود ب) دارای خطر زوال فرهنگ منسجم سازمانی است 3 - مدل اقلیم گرا (GEO CENTRIC): در این مــدل، به شرکت به عنوان شبکه ای نگریسته می شود و به عنوان یک ساختار تخت فرض می گردد. شرکت دارای تعداد زیادی شرکت های دیگر است که دارای تساوی حقوقی هستند. آنها ازطریق جریان های مالی، انسانی و اطلاعاتی با یکدیگر می پیوندند. شرکت هایی که این مدل را به کار می گیرند، استــراتژی های جهانی را به کار می بندند و دارای کارکنانی جهان وطنی هستند. در این مدل، ایده شایستگی موردتاکید است. این ایده، عامل اصلی ارتقا داخلی است. از محدودیتهای این مدل عبارتنداز: الف) تحرک نیروی کار به واسطه یأس و ناامیدی کاهش می یابد ب) تفاوتهای فرهنگی مانع گفتمان میان اعضا می شود ج) اجرای ارزیابی و انتخاب عادلانه مشکل مـی گردد به منظور عملی ساختن این سیستم، مدیران منـــــابع انسانی بایستی موجبات تحرک، رویه های ارزیابی متجانس و برنامه های آموزشی استاندارد را فراهم آورند. 4 - مدل منطقه محور (REGIOCENTRIC): در این مدل، متناسب با استراتژی و مدیریت، جهان به مناطق متجانس محلی تقسیم می شود که حـول ادارات مرکزی محلی مستقل عمل می کند. اداره محلی منابع انسانی، رابطی میان ادارات مرکزی و اعضایش است. این مدل و مدل قبلی دارای ویژگیهای مشترکی هستند. اگر بخواهیم مقایسه ای میان این مدل ها و مدل های اروپایی انجام دهیم& تناظر زیر میان این مدل ها برقرار است که عبارتند از: - شرکت هـــــــای ملی گرا مطابق شرکت های بین المللی هستند؛ این شرکت ها اکثراً چندملیتی هستند و استراتژی هایی در سطح جهانی اجرا می کنند و اروپا تنها بخش کوچکی از این کسب و کار است. این توضیح بیانگر این است که چرا آنها استراتژی اروپایی ندارند. - شرکت های چندمرکزی مطابق شرکت های صرفاً اروپایی است. هدف اولیه این شرکت ها بهبود در رتبه اروپا در کسب و کارهاست. - شرکت های اقلیم گرا مطابق شرکت های فرا - اروپایی است. آنها اروپا را به عنوان یک بعد جدید در جهت گیری هـای استراتـژی یکسان می دانند و این امر به دو دلیـل است: یکـی بـــه خاطر آنکه شرکت های ملی هستند که تـلاش می کنند بازار اروپا را تسخیر کنند. دیگری شرکت های چندملیتی هستند که اکثراً به ابعاد اروپایی توجه دارند. - شرکت های منطقه محور، متناظر با شرکت های فراملی هستند. آنها در تلاش برای حفظ رتبه ملی و بین المللی هستند. بنابراین، در زمان مشابه، استراتژی های آنها ملی و بین المللی است. مدیریت کارکنان در محیطی جهانی - انواع مختلف کارمندان بین المللی: قبل از آنکه وارد بحث شویم لازم است با سه مفهوم کشور مادر، کشور میزبان و کشور ثالث آشنا شویم. کشور مادر (PARENT COUNTRY) کشوری است که دفاتر مرکزی شرکت در آن واقع شده اند. به عنوان مثال، ایالات متحده، کشور مادر شرکت جنرال موتورز است. کشور میزبان (HOST COUNTRY) ، کشوری است که در آن شرکتهای کشور مادر در جستجوی راه اندازی کسب و کارند. لذا، انگلیس کشور میزبان شرکت جنرال موتورز محسوب می گردد، زیرا جنرال موتورز دارای شرکت هایی در این کشور است. کشور ثالث(THIRD COUNTRY) ، کشوری سوای از کشور مادر یا کشور میزبان است و شرکت ممکن است در آن کسب و کاری انجام دهد و یا در آن فعالیتی نداشته باشد. همچنین کارمندان نیز به انواع مختلفی تقسیم می شوند. کارمند مقیم (EXPATRIATE) واژه ای که عموماً برای کارمندانی به کار برده می شود که توسط شرکت متبوع شان به کشوری دیگر فرستاده می شوند تا در آنجا به انجام امور شرکت بپردازند. با گسترش روند جهانی شدن کسب و کار، اکنون ایجاد تمایز میان انواع مختلف کارمندان مقیم مهم و ضروری به نظر می رسد. تبعه های کشور مادر کارکنانی هستند که در کشور مادر متولد شده و در آن زندگی می کنند. تبعه های کشور میزبان، کارکنانی هستند که در کشور میزبان تولد یافتـــه و بزرگ شده اند. نهایتاً تبعه های کشور ثالث، کارکنانی هستند که در کشوری غیر از کشور مادر و یا کشور میزبان متولد شده و رشد یافته اند، اما در کشور میزبان مشغول بکارند. لذا مدیری که در برزیل تولد یافته و بزرگ شده است و در استخدام سازمانی واقع در ایالات متحده است و برای انجام امور شرکت در کشور تایلند منصوب می گردد، «تبعه کشور ثالث» نامیده می شود. سطوح مشارکت درک سطوح مختلف مشارکت در بازارهای بین المللی بسیار مهم است، زیرا هرچه میزان مشارکت یک شرکت در تجارت بین المللی بیشتر گردد، مسائلی که شرکت در زمینه مدیریت منابع انسانی با آنها مواجــــه می گردد، متفاوت خواهند بود. 1 - مشارکت محلی یا فعالیت در داخل کشور: اکثر شرکت ها، فعالیت های خود را در بازارهای داخلی آغاز می کنند. به عنوان مثال، یک فرد کارآفرین ممکن است ایده تولید کالایی را در سر داشته باشد که نیاز خاصی را در بازار ایالات متحده برآورده می سازد. در مرحله بعد، این فرد سرمایه لازم را برای ساخت کارخانه ای برای تولید کالای مذکور، به دست می آورد تا بتواند نیازهای بازاری کوچک را برآورده سازد. این امر نیازمند کارمندیابی، استخدام، آموزش و جبران خدمات تعدادی از افراد است که در فرایند تولید مشغول به کار خواهند شد. این افراد معمولاً از بازار نیروی کار داخل استخدام می شوند. با افزایش شهرت کالای تولید، مالک کارخانه می بایست کارخانه های بیشتری را افتتاح و افراد بیشتری را استخدام و کالای تولیدی خود را به بازارهای مختلف داخلی ارسال کند. در هر مرحله از رشد داخلی مدیریت با مشکلات و مسائل خاصی از منابع انسانی مواجه می گردد. 2 - مشارکت بین المللی: باافزایش ورود رقبا به بازار داخلی، شرکتها سهم بازار خود را از دست خواهند داد. لذا آنها در جستجوی بازارهای دیگری برای تولیدات خود برخواهند آمد. در این صورت، این شرکت ها نیاز دارند که وارد بازارهای بین المللی شوند. شرکت ها این کار را در ابتدا با صادرات کالاها و در نهایت با ساخت کارخانه های تولیدی در سایر کشورها، انجام می دهند. تصمیم ورود به بازارهای بین المللی، مشکلات مختلفی را برای مدیریت منابع انسانی پیش می آورد. در این حالت، شرکت با شرایط کاملاً متفاوتی از لحاظ فرهنگ، سرمایه انسانی، سیستم قانونی - سیاسی و سیستم اقتصادی مواجه می گردد. به عنوان مثال، در کشور فرانسه حداقل دستمزدها نسبتاً بالاست. در آلمان، قانون، شرکت ها را ملزم می سازد که از نظرات کارکنان در مدیریت شرکت استفاده کنند. شرکت هایی که اقدام به تــــاسیس کارخانه هایی در کشورهای دیگر می کنند، ملزم به پذیرش قوانین کشور میزان درباره فعالیت های مدیریت منابع انسانی هستند. لذا شرکت موظف است که با قوانین کشور میزبان کاملاً آشنا گردد. نهایتاً اینکه، به فرهنگ نیز باید توجه خاصی کرد. هرچقدر فرهنگ کشور مادر نسبت به فرهنگ کشور میزبان متفاوت تر باشد، مسائل و مشکلات بیشتری از لحاظ اخلاقی، ارتباطی و... به وجود خواهد آمد. 3 - مشارکت چند ملیتی: شرکت های بین المللی اقدام به ساخت یک و یا چند کارخانه در کشوری دیگر می کنند. این شرکت ها زمانی به شرکت های چندملیتی تبدیل می شوند که در کشورهای مختلف اقدام به ســــاخت کارخانه های مختلف کننــــد و به توزیع هزینه های تولید در مکان های مختلف بپردازند. این شرکت ها سعی می کنند با انتقال کارخانه های تولیدی خود از مکان های پرهزینه به مکان های کم هزینه، هزینه تولید خود را کاهش دهند. مسائل و مشکلاتی که شرکت های چندملیتی در زمینه مدیریت منابع انسانی با آنهــــا مواجه می گردند، مشابه مسائل و مشکلات شرکت های بین المللی است، اما در مقیاسی وسیعتر و گسترده تر. این شرکت ها مجبورند به جای توسعه به سیستم های اقتصادی، قانونی، سرمایه انسانی و فرهنگ یک و یا دو کشور، سیستم های مختلف کشورهای چندی را در نظر داشته باشند. 4 - مشارکت جهانی: سازمان های جهانی بر سر پیشرفته ترین و باکیفیت ترین کالاها و خدمات، با یکدیگر رقابت می کنند و سعی دارند این کار را با حداقل هزینه به انجام رسانند. شــــــرکت های جهانی بیشتر بر انعطاف پذیری و تولید سفارشی انبوه کالاها (MASS CUSTOMIZATION)، تاکید می کنند تا بدین وسیله نیازهای مشتریان خاص را برآورده سازند. این امر، نیازمند آن دسته از سیستم های مدیریت منابع انسانی است که امکان تولید انعطاف پذیر را تقویت می کند. این شرکت ها، دقیقاً فرهنگ ها، سرمایه انسانی، سیستم قانونی - سیاسی و سیستم اقتصادی را مورد توجه قرار می دهند تا مکان هایی را برای استقرار تسهیلات تولیدی خود شناسایی کنند که بتواند برای آنها مزیت رقابتی به بار آورند. شرکت های جهانی، دارای دفاتر مرکزی متعددی در سراسر جهان هستند. این امر سبب کاهش میزان بوروکراسـی در این شرکت ها شده و امکان تمرکز زدایی تصمیم گیری را فراهم می سازد. این امر نیازمند آن است که سیستم های منابع انسانی این شرکت ها، مدیرانی را به استخدام شرکت درآورند که بتوانند در کشورهای مختلف به فعالیت بپردازند. مدیریت کارکنان مقیم - انتخاب مدیران مقیم: یک مدیر مقیم موفق، مدیری است که نسبت به هنجارهای فرهنگی کشور میزبان حساسیت داشته باشد، از انعطاف کافی برای سازگاری با این هنجارها برخوردار باشد و برای مقاومت در برابر شوک فرهنگی وارده به وی براثر تغییر فرهنگ از کشوری به کشور دیگر، به اندازه کافی توانا باشد. به علاوه، خانواده وی نیز باید بتواند با این تغییر فرهنگی، خود را تطبیق دهند. این مهارتهای تطبیقی (سازش پذیری) به سه دسته تقسیم می شوند: 1- بعــــد فردی: مهارتهایی که مدیر را قادر می سازد تا تصویر و ذهنیتی مثبت از خود داشته باشد. 2 - بعد ارتباطی: مهارتهایی که مدیر را قادر می سازند تا باافراد کشور میزبان ارتباط برقرار سازد و 3 - بعد ادراکی: مهارت هایی که مدیر را قادر می سازند تا به درستی شرایط کشور میزبان را ارزیابی و ادراک کند. - آموزش و توسعه کارکنان مقیم: بعد از انتخاب یک مدیر مقیم لازمست که وی برای احراز پست جدید و آشنایی با شرایط تازه آموزش هایی را ببیند. از آنجائی که این افراد، قبلاً مهارت های شغلی را یاد گرفته اند واز این مهارت ها برخوردارند، بیشتر شرکت ها برآموزش میان فرهنگی این افراد تکیه و تمرکز می کنند. تحقیقات نشان داده است که آموزش میان فرهنگی بر اثربخشی تاثیر می گذارد. در این مورد باید به دو نکته توجه داشت: اولاً مدیران مقیم باید فرهنگ کشور خود را به درستی بشناسند و با آن آشنایی کامل داشته باشند. ثانیاً این مدیران باید با ابعاد خاص فرهنگ موجود در محیط کاری جدید، آشنا گردند. نهایتاً اینکه، مدیران مقیم با چگونگی برقراری ارتباط صحیح باید فرهنگ جدید را بیاموزند. به طور کلی، آموزش میان فرهنگی مناسب، امکان انتقال مدیران مقیم را به محیط کاری جدید، تسهیل و از ارتکاب خطاهای پرهزینه، جلوگیری می کند. - جبران خدمات مدیران مقیم: یکی از دردسرسازترین و مشکل ترین ابعاد مدیریت کارکنان مقیم، تعیین میزان پرداختی به آنهاست. برای تعیین میزان حقوق و دریافتی مدیران مقیم باید مسائل مختلفی را در نظر گرفت. یکی از مهمترین مسائل، در نظر گرفتن سطح استاندارد هزینه زندگی در کشور میزبان است که ممکن است با کشور مادر بسیار تفاوت داشته باشد. مورد دیگری که باید به آن توجه کرد، میزان مالیات های پرداختی در کشور میزبان است. یکی دیگر از نکاتی که باید بدان توجه بسیار شود، تعیین میزان پاداش و مشوق های پرداختی به مدیران مقیم است، زیرا یکی از عواملی که سبب ماندگاری این مدیران در کشور میزبان می گردد، میزان پاداش ها و مزایایی است که به آنها تعلق می گیرد. مسائل دیگری که در جبران خدمات مدیران مقیم باید بدانها توجه کرد عبارتند از: اعطای منزل، ماشین و امکانات رفاهی، مسئله آموزش فرزندان این مدیران و... - آماده کردن مدیران مقیم برای برگشت به موطن اصلی خود: آخرین نکته ای که در مورد مدیران مقیم باید بدان توجه کرد، آماده کردن این افراد برای بازگشت مجدد به کشور است. این امرکار چندان ساده ای نیست. در این مرحله نیز، فرد با همان شوک فرهنگی مواجه می شود که در مرحله اعزام به کشور میزبان با آن روبرو شده بود. هنگامی که مدیر در کشوری دیگر مشغول به کار بوده است، افراد موطن اصلی وی تغییر کرده اند، فرهنگ آنها نیز دستخوش تغییراتی شده است. براساس یکی از پژوهشهای انجام شده، 60 تا 70 درصد مدیران مقیم، نمی دانند که در صورت برگشت، جایگاه و پست آنها چه خواهد بود. 20 درصد از افراد بازگشته از کشورهای دیگر، خواهان ترک شرکت شده اند. در یکی از تحقیقاتی که اخیراً انجام گرفت برآورد گردید که 25 درصد از مدیران مقیم. طی همان سال اول بازگشتشان خواهان ترک شرکت بوده اند. نتیجه گیری امروزه شرایط به گونه ای رقم خورده است که دیگر هیچ شرکتی در زادگاه خود از حاشیه امن برخوردار نبوده و بقای وی تضمین شده نیست. رقبای تجاری از سایر کشورها، در کمین بازارهای داخلی نشسته اند و منتظرند تا در اولین فرصت پیش آمده، سهم بازار را از شرکتهای داخلی بگیرند و سیطره خود را براین بازارها بگسترانند. در این شرایط، اگر شرکتی خواهان بقا و ادامه حیات خود است، باید به فکر گسترش کسب و کار خود باشد. برای گسترش کسب و کار و گام نهادن به کشوری دیگر لازم است تا ارزشمندترین سرمایه سازمان یعنی کارکنان آن، با شرایط خاص جدید آشنا گردند. بدین منظور لازم است تا مدیریت سازمان اگر به فکر ورود به بازارهای خارج از کشور و تاسیس شعبه در آن کشورهاست، در وهله اول به چگونگی تامین و آموزش نیروی انسانی مورد نیاز این شعب توجه کند. در این فرایند، مدیر منابع انسانـی می بایست فرهنگ، سرمایه انسانی، سیستم اقتصادی و سیستم قانونی - سیاسی کشور میزبـان را مورد مطالعـه قرار دهد و بااین سیستم ها آشنا گردد تا بتواند با توجه به مسائل خاص کشور میزبان به اتخاذ تصمیم بپردازد. از نکات مهم دیگری که مدیر باید بدانها توجه کند، مسائل مربوط به چگونگی انتخاب، استخدام، آموزش، جبران خدمات و... کارکنان مشغول در کشورهای دیگری باشد. به طور کلی، مدیران منابع انسانی برای موفقیت در عرصه جهانی شدن نیازمند اتخاذ رویکردی جدید نسبت به مسائل و موضوع های منابع انسانی هستند و باید مدیران برای حل این مسائل در جستجوی روش های تازه برآیند.
+ نوشته شده در یکشنبه بیست و پنجم دی ۱۳۹۰ساعت 11:52 توسط داود حمیدی
|
|
|
