نقش كاركنان نامرئي در استفاده مناسب از منابع بخش سلامت1- مقدمهنيروي انساني به مثابه ارزشمندترين و بزرگترين ثروت هر جامعه و گرانبهاترين عامل توليد و ارایه خدمات است. انسان هم هدف توسعه و هم عامل آن محسوب ميشود و تحقق اهداف توسعه تا حد قابل توجهي به اداره و مديريت اين منبع حياتي بستگي دارد. بسياري از صاحبنظران معتقدند كه منابع انساني تنها مزيت رقابتي هستند که سازمانها بايد با اقدامات مناسب و درست، اين نيروي بالقوه را به نيروي بالفعل تبديل كرده و آنان را در جهت سازمان هدايت کنند زيرا نيروي انساني متعهد در سازمان، با کردار و اعمال خود و اتخاذ تصميمات صحيح و به موقع، ميتواند زيانهاي مادي را به زودي جبران و تامین کند. در واقع، همواره براي سازمان ارزش افزوده، ثروت و فايده ايجاد مي‌کند و بر سرمايه‌هاي مادي سازمان مي‌افزايد. نيروي انساني متعهد بيش از هزينه‌اي كه صرف تربيت، تجهيز و آموزش او شده است، براي سازمان فايده و ارزش به وجود مي‌آورد. بر عکس، نيروي انساني غير متعهد، غير کارآمد و ناآگاه، ممکن است با تصميمات و اعمال غلط خود بر دشواري‌ها و زيانهاي سازمان بیافزايد. لذا کارفرمايان پيشرو در مواجهه با فشارهاي محيط رقابتي جديد مي‌کوشند تا حتي‌المقدور استعداد نيروهاي انساني خود را به طور کامل شکوفا سازند. بازتاب اين تلاش در شعارهايي نظير «نيروي انساني مهمترين سرمايه سازمان است» و «کارکنان ما، مهمترين وجه تمايز اين سازمان از ساير سازمانها به شمار مي‌آيند» ملاحظه ميشود. موفقيت هر سازماني بستگي به تخصيص، به کارگيري مناسب ابزار، تجهيزات، پول، مواد خام و منابع انساني آن سازمان در برنامه‌هاي آن دارد و اين امر در صورتي امکان‌پذير خواهد بود که اين سازمانها بتوانند مهارتها، تواناييها و خصوصيات فردي و جمعي کارمندان خود را در راستاي اهداف سازمان به کار گيرند زيرا يكي از مشكلات سازمانهاي امروزي حضور، حاضرٍ غايب است؛ افرادي كه توان روحي و جسمي انجام كار را از دست داده‌اند كمتر به كار گرفته شده‌اند، مورد بي‌اعتنايي و قدر ناشناسي قرار گرفته و نامریی شده‌اند که علاوه بر عدم استفاده از مزاياي بي‌شمار وجود آنان، سازمان هزينه‌هايي را متحمل ميشود. تحقيقات انجام شده نيز، در زمينه منابع انساني بيشتر به عواملي همچون بهره‌وري (زارع، 1386)، رضايت شغلي (چن، 2006)، تعهد سازماني (صباغيان راد، 1385)، فرهنگ سازماني (حسيني کاشاني، 1385)، تعهد شغلي (مک کورميک، 2000)، استرس شغلي (مکنجي، 2004)، سبک رهبري (سلطان حسيني، 1382) و ... پرداخته‌اند و در مورد هزينه‌ها و کاهش آنها نيز بيشتر به مسایل مالي توجه دارند. در صورتي که توجه به نامریي نشدن کارکنان احتمالاً مقدم بر اين ويژگي‌هاست و بايد بيشتر مورد توجه قرار گيرد؛ زيرا انسان منبعي است که هزينه‌هاي معيني صرف مي‌کند؛ ولي مساله در استفاده بهينه و موثر از اين هزينه است و برد با کساني است که ارزش اين نيروي منحصر به فرد، شايستگي اساسي و مزيت رقابتي پايدار را بدانند و آن را ناديده نگيرند. يکي از ارکان اصلي موفقيت، اعضاي سازمان هستند. سازمانهايي عايد سود ميشوند که بتوانند در کارکنان خود انگيزه ايجاد کنند، به حرفهاي آنان گوش دهند و موجبات رضايت آنان را فراهم آورند. از آنجا که به اين زاويه از کار کارکنان و سازمانها توجه چنداني نشده است و رابطه بين کارکنان نامریي و هزينه‌هاي سازماني ناديده گرفته شده است و سنگ بناي اصلي بخش سلامت، نيروي انساني است، اهميت اين رابطه فزوني مي‌يابد لذا مقاله حاضر تاثير بکارگيري کارکنان نامریي در امور سازمان را در استفاده مناسب از منابع بخش سلامت بررسي مي‌نمايد. 2- اهميت منابع انساني بويژه در بخش سلامتشايستگيهاي انسانی منابعي هستند که به سازمان امکان مي‌دهند مزيت رقابتي پايدار و متمايز داشته باشد. چهار معيار براي شناسايي اين شايستگيهاي محوري عبارتند از:
برخي نويسندگان ادعا مي‌کنند که در بسياري از سازمانها، تنها منبع واقعي که به عنوان مزيت رقابتي پايدار مطرح میشود و تامين‌کننده معيارهاي فوق است، منابع انساني سازمان است. انسان، مهمترين سرمايه سازمان است. اگر عامل انساني را از سازمان حذف کنيم، آنچه باقي مي‌ماند عوامل و امکاناتي نظير ساختمان، ماشين‌آلات، تجهيزات، مواد و غيره است که به خودي خود قابل استفاده نيست. انسان، بزرگترين و با ارزش‌ترين دارايي سازمان است که هرگز در ترازنامه‌ها و صورتهاي سود و زيان شرکتها منعکس نمي‌شود. در حالي که سودآوري سازمان با انسان است و انسانها پشتوانه موفقيت سازمان به شمار مي‌روند بنابراين، با عامل انساني بايد در نهايت عزت و احترام برخورد شود زيرا سالها وقت و سرمايه گزاف، صرف تربيت و پرورش انسانهاي متخصص، فهيم، متعهد شده تا پس از سالها برنامه‌ريزي به اوج بازدهي برسند. در صورت خروج آنان از سازمان، به آساني و در زماني اندک قابل جايگزيني نيستند و فقدان آنها زيان و لطمه بزرگي به سازمان وارد خواهد کرد به بياني ديگر، عرضه نيروي انساني توانمند و کارآمد، امري مشکل بوده و مستلزم صرف وقت، نيرو و مخارجي هنگفت است. «کارکنان ارزشمندترين دارايي ما هستند» زيرا مي‌توانند با برخورد مناسب، مثبت و در جهت اهداف سازمان و يا در صورت عدم هدايت، در خلاف جهت اهداف سازمان گام بردارند. از اين رو شناخت رفتار نيروي انساني در مديريت اهميت ويژه‌اي دارد. البته اين شناخت و نگهداري از منابع انساني صرفاً نگهداشتن افراد در سازمان نيست بلکه جوش دادن آنها با سازمان و ايجاد همبستگي متقابل فرد و سازمان است. چه بسا افرادي که سالها در سازمان مي‌مانند ولي عامل ماندن آنها اجبار است و در اين صورت نه تنها باري از دوش سازمان برنمي‌دارند بلکه اگر فرصت پيدا کنند بار سنگيني بر دوش سازمان مي‌گذارند. توسعه بخشهاي اقتصادي و اجتماعي کشورها با کمک نيروهاي انساني کارآمد و کارآفرين که بتوانند معضلات را حل کرده و بر موانع غلبه کنند و راهگشا و پيشرو باشند، ميسر ميشود. نيروي انساني فرهيخته، ماهر، بااخلاص و درستکار، اهرم رشد و توسعه ملي است. اکنون کشورهاي در حال توسعه با توجه به تمام مشکلات سرمايه‌گذاري در نيروي انساني پي برده‌اند که علت عقب‌ماندگي آنها تنها کمبود سرمايه فيزيکي نيست، بلکه کمبود سرمايه‌هاي انساني مانند مهارت علمي پژوهشي، فني و حرفهاي، نيز عامل مهمي در توسعه اقتصادي است؛ زيرا کمبود منابع سرمايه انساني به کاهش ظرفيتها و توانمندي‌های اقتصادي منجر ميشود. بخش بهداشت و درمان که در واقع حافظ و پشتيبان تندرستي و بهداشت جسماني و رواني نيروي انساني است، خود بيش از ساير بخشها به اين نيرو متکي است. نيروي انساني آموزش يافته و کاردان، نقش اصلي را در عرضه خدمات بهداشتي درماني داراست. اما در نظام سلامت، نيروي انساني سنگ بناي هر سيستم بهداشت است، و کشورها هرگز نمي‌توانند به سطحي از بهداشت که ضامن سلامت مردم براي زندگي پربار باشد، دست يابند مگر آنکه شيوه‌هاي توسعه نيروي انساني آنان متناسب با نيازهاي مردم و شرايط اجتماعي باشد لذا مديران مي‌توانند با بکارگيري موثر کارکنان در راستاي حل مشکلات عديده نظام سلامت گام بردارند. برخي از اين مشکلات عبارتند از: گرايش در خصوص اصلاح نظام سلامت با محوريت بازار، اهميت كارايي و اثربخشي، فشار بر تحديد هزينه، فرآيند تخصص‌گرايي، افزايش انتظارات مردم، افزايش شتابنده هزينه‌ها، تغيير الگوي بيماري‌ها ، توسعه تكنولوژي پزشكي و گرايش از خدمات بستري به سرپایی و مراقبت در منزل، ضعف در سياستگذاري، نارسايي ساختار سازمان، چالش مديريت منابع انساني و تامين منابع مالي، ضعف مديريت دانش و اطلاعات سازماني، غفلت از شنيدن صداي مشتري و نارضايتي مردم از ارایه خدمات، طولاني شدن پروسه‌هاي تصميم‌گيري، ناکارآمدي نظام پرداخت و نظارت به پرسنل و خدمات بيمارستاني، غفلت از ابزارهاي علمي مديريت و نقش دانش‌آموختگان اين رشته، نياز به كارآمد نمودن سيستم سلامت كشور در پاسخ به نيازهاي مجروحين با توجه به رشد فزاينده حوادث و سوانح و ... لذا بکارگيري موثر کارکنان بخش سلامت در راستاي دستيابي به اهداف و توليد محصولي به نام «حفظ، بازگشت و ارتقای سلامت انسانها» اهميت ويژه‌اي پيدا مي‌کند. 3- کارکنان نامرییدر محيط رقابتي امروز، همه ما به دنبال محصول، توانايي يا راه حل بزرگ بعدي هستيم. تنها راه دستيابي به اين خواسته‌ها، برخورداري از نيروي كاري است كه از كاركنان مریي، متعهد و مسئوليت‌پذير تشكيل شده باشد. سرمايه‌گذاري عاقلانه‌اي كه با اختصاص زمان كافي براي ديدن و پاداش دادن به كاركنان صورت گيرد، سرمايه‌گذاري‌ای است كه به موفقيت مستمر شركت منجر خواهد شد. تعداد كاركنان سخت‌كوش در سازمانهاي بسيار موفق، نه برابر سازمانهاي ناموفق است. بعضي از سازمانها كه عملكرد كاركنانشان بيست درصد بيشتر از سايرين است، به دليل پرداخت دستمزد يا مزاياي بيشتر به اين مهم نرسيده‌اند، بلكه آنها اجازه داده‌اند كاركنانشان بدانند چه اهميتي در موفقيت سازمان دارند، فرصت مشاركت به آنها داده‌اند، و به آنها كمك كرده‌اند به ارزش و اعتبار سازمان خود ايمان داشته باشند. دلبستگي كاركنان نه تنها براي ايجاد نيروي كاري با عملكرد برتر، حياتي است بلكه براي شركتهايي كه نگران كمبود نيروي كار در بازار هستند، براي دفاع در برابر فرسايش ضروري است. اما سازمانهاي امروزي با بحراني به نام كاركنان نامریي يا حضور، حاضرٍ غايب مواجهند. به آساني ميتوان غايبها را مشخص كرد ولي حاضران غايب، افرادي هستند كه هر روز در محل كار خود حاضرند ولي ذهن و توجه ايشان جاي ديگري است. ايشان در محل كار حاضرند، ولي تواناييهاي ذهني و جسمي ايشان در اثر مسایل خانه يا اغلب در مواردي كه بيش از اندازه به مشكلات محيط كار مربوط است دچار محدوديت شده است. آنها توان روحي و يا جسمي مورد نياز براي انجام كار را از دست داده‌اند، يا اينكه كمتر به كار گرفته شده‌اند و يا به راحتي مورد بي‌اعتنايي قرار گرفته‌اند. كاركنان نامریي با روشهاي خود از قبيل پنهان ماندن در حاشيه، رفع تكليف، شكايت از اين و آن و انتقال اين تكنيكها به كاركنان جديد با احساس ناديده گرفته شدن، بي‌اعتنايي و قدر ناشناسي به مقابله مي‌پردازند. ويني ايچ برونتي در كتاب خود با عنوان «دستيابي به مديريت كيفيت» مي‌نويسد: بزرگترين پاداشي كه مي‌توانيد به كاركنانتان بدهيد اين است كه واقعاً به نظراتشان توجه كنيد و قدر تعهد و مشاركت ايشان را بدانيد زيرا كاركنان براي كساني كه همانند انسان به ايشان توجه كنند، بيشتر تلاش مي‌كنند. اما نكته غم‌انگيز اين است كه بيشتر رهبران سازمان در حالي كه خواسته‌هاي افراد مافوق خود را كاملاً مورد توجه قرار مي‌دهند، به شرايط ناسالم محيط كار كاركنانشان هيچ توجهي ندارند. بر اساس يكي از مطالعات سال 2003، تعداد 90 درصد از كاركنان اظهار داشته‌اند كه مي‌خواهند مافوقهايشان به تلاشهايشان توجه كنند و قبل از اينكه نسبت به سازمانشان احساس تعهد كنند، قدرشناسي از آنها و پاداششان را بهبود دهند. 4- ترك كار كاركنان گران است.بهترين كاركنان به ناگهان ناپديد ميشوند. اين افراد بيشترين انتخابها را دارند و بازارهاي زيادي براي مهارتهاي ايشان وجود دارد اما مساله ترك كار كاركنان که در بيشتر سازمانها سطحي در نظر گرفته ميشود. هزينه احتمالي جايگزيني، حدود 150 درصد مبلغ دريافتي سالانه هر يک از كاركنان است. اين ارقام، هزينه‌هاي مربوط به آگهي استخدام، جايگزين موقت يا اضافه كار، فرصت از دست رفته، مخارج مربوط به استفاده از خدمات شركتهاي جذب نيرو، هزينه جايگزيني، زمان مصاحبه، زمان تطابق فرد تازه وارد و آموزش وي را در برمي‌گيرد ولي هزينه‌هاي مربوط به زيان مربوط به از دست رفتن تجربيات و دانش ارزشمند افراد، ايجاد نقص در خدمت رساني به مشتريان، از دست رفتن دانش مشتريان، كاهش فروش، هزينه‌هاي عاطفي، از دست رفتن روحيه افراد و ايجاد رخوت يا غيبت در بين كاركناني كه به كارشان ادامه داده‌اند، از دست رفتن تجربيات، قطع استمرار و تداوم كار و فهرست دنباله‌داري از موارد مشابه را شامل نمي‌شود. 5- راههاي مقابله و ايجاد تعهد و مشاركتبيشک عصر حاضر، عصر سازمانهاست و متوليان اين سازمانها، انسانها هستند. انسانهايي که خود به واسطه در اختيار داشتن عظيم‌ترين منبع قدرت يعني تفکر، مي‌توانند موجبات تعالي، حرکت و رشد سازمانها را پديد آورند اما اگر چه، تقريباً تمامي مديران بر اين باورند كه انسانها بزرگترين سرمايه شركتهايشان هستند، ولي در عمل مديران به مسایل نيروي انساني اعم از كارآيي و سرمايه‌گذاري بر روي كاركنان، كمترين اولويت را مي‌دهند. براي دستيابي به اهداف در سودآوري، رشد، رضايت مشتري و نوآوري بايد كاركنان بامسئوليت و متعهد داشته باشيم که نسبت به آنچه كه انجام مي‌دهند، احساس خوبي داشته باشند، بايد بتوانند به رهبر و مدير سازمان كه به دستاوردهاي آنها توجه ميكند و قدرشناس زحماتشان است، اعتماد كنند. رهبران كارآمد، با جلب مشاركت كاركنان براي يافتن راهي براي كسب بهترين نتيجه از کارکنان، بايد طرز فکر قديمي‌شان را تغيير بدهند. رهبران بزرگ نه سيستمها، نه فرآيندها، نه تكنولوژي و نه وظايف را رهبري مي‌كنند، بلکه آنها انسانها را رهبري مي‌كنند. در صورت نقص در هر كدام از اين موارد، همگي را میتوان جايگزين کرد ولي انسانها را نمي‌توان جايگزين كرد. کارکناني که ديده ميشوند به طور منظم:
6- نتايج قابل مشاهدهسرچشمه تمام اين نتايج، رهبري است كه كاركنانش را در ابتداي صف قرار داده و از ايشان حمايت ميكند و به آنها امكان ميدهد كه مورد قدرداني قرار گيرند. اگر مديران تلاش و وقت ارزشمند خود را براي احترام به كاركنان صرف كنند، اتفاق شگفت‌آوري رخ خواهد داد. اين كار مديران، غرور و شخصيت كاركنان را تحت تاثير قرار ميدهد. علاوه بر اين قدرداني، لحظات مشتركي را پديد مي‌آورد که اين لحظات مشترك بين شركت، مديران و كاركنان، احترام متقابل و ارتباط عاطفي را به وجود مي‌آورد. بر اساس اين ارتباط، كاركنان متعهد شده و به وظيفه خود پايبند مي‌گردند و حاصل كار از آنچه كه برايش صرف شده است، بيشتر خواهد بود. قبل از بودجه‌بندي، توجه به تكنولوژي، معرفي خدمات يا محصول جديد و نظير اينها، مهمترين كاري كه هر مدير ميتواند انجام دهد، اين است كه توجه خود را بر افراد و مشاركت ايشان متمركز كند. به باور بسياري از افراد، رهبري زياد به فنون تجارت يا اقدامات مديريتي مربوط نيست و اشتباه در آنجاست كه مديريت فقط به عنوان توانايي خرد كردن ارقام و اداره پروژه‌هاي پيچيده و تشكيل فلوچارت، معرفي شده و در آموزشهاي رهبري به همه چيز تاکيده شده جز قدرداني اما همانند بيشتر مهارتها، قدرداني از ديگران را نيز بايد آموخت. رهبري نتيجه طبيعي ارتباط صميمي و احترام دو جانبه بين كاركنان و سرپرستانشان است، ارتباطي كه قدرداني صميمي و دایمي را شامل ميشود. اين نوع ارتباط، نتايج دایمي بلندمدتي را ايجاد خواهد كرد. اگر رفتارهاي درست را تقويت نكنيم، اگر براي قدرداني برنامه‌اي نداشته باشيم و اگر براي به اجرا درآوردن پيشنهادات كاركنان طرحي نداشته باشيم، نمي‌توان انتظار داشت كه بتوانيم كسب و كار خود را متحول كنيم؟ اگر هم بتوانيم، نتيجه پايدار نخواهد بود. 7- روشهاي پيشگيري از نامریي شدن کارکنانبراي بيشتر كاركنان بيانيه ماموريت، انباشته از اصطلاحات حرفهاي و نامفهوم است. رهبران بزرگ بايد آن واژه‌هاي زيبا را به فعاليتهاي روزانه تبديل كنند. ببينيد؛ مديران بزرگ تيزبين هستند و با تمام دقت خود گوش میكنند، نكات مثبت ديگران را جستجو میکنند، شوخ‌طبع هستند و براي كاري كه به خوبي انجام شده تشكر میکنند. از کارمندانشان بسيار تعريف میكنند. بسيار مهم است كه به عنوان يك رهبر به ياد داشته باشيد كه تحسين و تمجيد ويژه و مكرر، به مفهوم بخش مبهم و پرشور زندگي نيست، بلكه يكي از بخشهاي ضروري رهبري است. تحسين ويژه و مكرر يكي از عناصر اساسي ايجاد محيط كار عالي است. طبق مطالعات ميانگين ميزان ترك كار كاركناني كه استراتژي اعطاي پاداش به آنها مشخص است، 13 درصد از سازمانهايي كه اين گونه برنامه‌ها در آنها به خوبي تبيين نشده‌اند، كمتر است. تعريف و تمجيد سبب خواهد شد كه شما و كاركنانتان، هميشه بهترين را انجام دهيد. مانع پول را رفع كنيد؛ به جاي پرداخت پول نقد، پاداشها را بر اقلام ملموس متمركز كنيد. جوايز بزرگ، خاطرات چگونگي به دست آوردن آنها و اين كه چه كسي آنها را اعطا كرده و اين كه به واسطه دستيابي به كدام يك از اهداف كسب و كار نایل به دريافت آن شده‌اند را يادآور خواهد شد و بر خلاف پول نقد، اين اطلاعات هرگز از دست نمي‌روند. قدرداني بايد دقيق و مشخص باشد؛ درباره دستاوردهاي هر يك از كاركنان صحبت كنيد تا كسي احساس نامریي بودن نكند. قدرداني را در جمع انجام دهيد؛ مدير عمليات شركت بيمه‌اي «وست فيلد» مي‌گويد: «درست پس از مراسم قدرداني، افزايش بهره‌وري و افزايش تلاش و ارایه ايده توسط كاركنان را ملاحظه خواهيد كرد». ما كاركنانمان را تشويق مي‌كنيم تا وقتي از دفاتر خود خارج ميشوند، كار متفاوتي را انجام دهند و از اين طريق شركت را متمايز كنند در حقيقت مراسم موثر و اعطاي جوايز بر درك كلي شركت توسط كاركنان تاثير مي‌گذارد. مطمئن شويد كه قدرداني مناسب است؛ هنگام قدرداني نمي‌توان براي همه يكسان عمل كرد. وظيفه مديران است كه كاركنان را خوب بشناسند و دريابند كه با توجه به علایق، نيازها و ترجيحات افراد چه چيزي برايشان ارزشمند است، چه چيزي سبب ميشود كه احساس اهميت كنند يا به كاركنان امكان انتخاب چيزي را بدهند كه اثرات عالي در برداشته باشد. البته براي همه، يك راه حل مشترك وجود ندارد. ميتوان كاركنان را با پرداختي سريع تحت تاثير قرار داد ولي با وجود اين كه فيش حقوق سبب ميشود كه كاركنان خود را در كار نشان دهند، ولي هرگز تعهد و مشاركت بلندمدت ايشان را به همراه نخواهد داشت. دفعات اعطاي جوايز را افزايش دهيد؛ در صورتي كه قدرداني تكرار شود، بيشترين تاثير را خواهد داشت و اگر بلافاصله پس از موفقيت صورت گيرد، اثرات بيشتري خواهد داشت. جوايز غير رسمي يا روزانه، روش خوبي براي افزايش تكرار سپاسگزاري‌ها است. اين گونه جوايز نسبت به جوايز رسمي، كم هزينه‌تر و به موقع‌ترند و بر اين اساس اگر اين كار به درستي انجام گيرد، ميتوان آنها را به عنوان اثربخش‌ترين لحظات قدرداني در نظر گرفت. 8- يافته‌ها و بحثبايد کارکنان را پايه و اساس بهبود کيفيت و بهره‌وري کليه فرآيندهاي سازماني و مبناي اصلي فرآيند افزايش کارايي و اثربخشي و همچنين با ارزش‌ترين سرمايه و کليد طلايي رقابت دانست. نيروي بالقوه را به نيروي بالفعل تبديل كرده و آنان را در جهت سازمان هدايت کنند زيرا انسانها مي‌توانند موجبات تعالي، حرکت و رشد سازمانها را پديد آورند. اهميت اين مساله در بخش سلامت که نيروي انساني سنگ بناي اصلي آن است، فزوني مي‌يابد و مديران با بکارگيري موثر کارکنان مي‌توانند در راستاي حل مشکلات عديده نظام سلامت و دستيابي به اهداف و توليد محصولي به نام «حفظ، بازگشت و ارتقای سلامت انسانها» گام بردارند. منابع انساني مریي و متعهد به عنوان بزرگترين سرمايه ميتواند تضمين‌کننده موفقيت، حيات و کمال آن گردد. بويژه در بخش سلامت که حافظ سلامت جسمي و رواني نيروي انساني است و بيش از ساير بخشها به اين نيرو متکي است. نيروي انساني مریي ميتواند بيش از هزينه‌اي كه صرف تربيت، تجهيز و آموزش او شده، براي سازمان فايده، ارزش و ثروت به همراه آورد، معضلات را با اتخاذ تصميمات صحيح و به موقع حل کرده، بر موانع غلبه کند و راهگشا و پيشرو باشد اما نيروي نامریي و غير متعهد، ميتواند با تصميمات و اعمال غلط، بر دشواري‌ها، هزينه‌ها و زيانهاي سازمان بيافزايد لذا بايد با عامل انساني در نهايت عزت و احترام برخورد شود، زيرا سالها وقت و سرمايه گزاف، صرف تربيت و پرورش انسانهاي متخصص، فهيم، متعهد شده تا پس از سالها برنامه‌ريزي به اوج بازدهي برسند. در صورت خروج آنان از سازمان، به آساني و در زماني اندک قابل جايگزيني نيستند و فقدان آنها زيان و لطمه بزرگي به سازمان وارد خواهد کرد به بياني ديگر، ترك كار كاركنان گران است و عرضه نيروي انساني توانمند و کارآمد، امري مشکل بوده و مستلزم صرف وقت، نيرو و مخارجي هنگفت است. براي دستيابي به اهداف در سودآوري، رشد، رضايت مشتري و نوآوري بايد كاركنان با مسئوليت و متعهد داشته باشيم که نسبت به آنچه كه انجام مي‌دهند، احساس خوبي داشته باشند و بايد بتوانند به رهبر و مدير سازمان كه به دستاوردهاي آنها توجه ميكند و قدرشناس زحماتشان است، اعتماد كنند. اما متاسفانه بسياري از مديران براي رسيدن به هدف، مسير درستي را انتخاب نمي‌كنند. آنها چنان براي دستيابي سريع به رضايت مافوق يا مديريت ارشد، متمركز شده‌اند كه فراموش كرده‌اند كه به افراد تحت نظارتشان گوش دهند، آنها را ببينند و قدر آنها را بدانند. آنها با كاركنان خود در تماس نيستند و در چنين فضايي هرگز اتفاق بزرگي رخ نخواهد داد. 9- نتيجهگيرياما اگر چه، تقريباً تمامي مديران بر اين باورند كه انسانها بزرگترين سرمايه شركتها و عظيم‌ترين منبع قدرت يعني تفکر هستند، ولي در عمل مديران به مسایل نيروي انساني اعم از كارآيي و سرمايه‌گذاري بر روي كاركنان، كمترين اولويت را مي‌دهند. آنها بايد اجازه دهند كاركنانشان بدانند چه اهميتي در موفقيت سازمان دارند، فرصت مشاركت به آنها بدهند و به آنها كمك كنند به ارزش و اعتبار سازمان خود ايمان داشته باشند تا بتوانند از اين مزيت رقابتي پايدار و حياتی جهت عملكرد برتر استفاده کنند. راز ايجاد مشاركت و تعهد در بين كاركنان و محيط كار موفق در سازمان را تنها با تمركز بر سه عنصر تعيين هدف، ديدن و شناخت و قدرداني ميتوان پديد آورد و اگر بر اين سه عنصر تمركز شود، موفقيت خيلي دور نخواهد بود. رهبران كارآمد بايد با جلب مشاركت كاركنان، توجه به آنان و قدرداني، راهي براي كسب بهترين نتيجه از ايشان، تعريف اهداف روشن، مشاهده رفتارهاي صحيح و تشويق تمام موفقيتهاي بدست آمده در طول راه، طرز فکر قديمي‌شان را تغيير دهند. نتيجه نهايي، تشكيل سازماني از كاركنان بهره‌ور است كه متعهد ميشوند، به وظيفه خود پايبندند و حس مي‌كنند به آنها توجه شده، به آنها ارزش داده ميشود و مورد قدرداني قرار ميگيرند. به عبارت ديگر اين افراد احساس مي‌كنند كه مریي هستند و ديده ميشوند نتيجه اتفاقات فوق کسب نتيجه و مزايا، بيش از آن چيزي است که برايش صرف شده است. رهبران و مديران با اقداماتي نظير بيان واضح و دقيق ماموريت براي کارکنان، ديدن، تعريف و تحسين ويژه و مكرر از آنها، دادن پاداش و قدرداني مناسب، به موقع، به دفعات و به تناسب افراد مختلف بايد تلاش کنند تا با استفاده موثر از کارکنان و همراه با آنان، هميشه بهترين را انجام دهند زيرا باعث افزايش بهره‌وري، تعهد و مشاركت و تمايل به ادامه كار در کارکنان و ميزان بالايي از رضايت و وفاداري مشتريان ميشود. رهبران بزرگ نه سيستمها، نه فرآيندها، نه تكنولوژي و نه وظايف را رهبري مي‌كنند بلکه آنها انسانها را رهبري مي‌كنند زيرا منابع انساني مزيت رقابتي بالقوه‌ای هستند که سازمانها بايد با اقدامات مناسب و درست، آنها را به نيروي مریي و بالفعل تبديل كرده و با افزايش ظرفيتها و توانمندي‌ها، در جهت اهداف سازمان، رشد و توسعه حرکت کنند. آنها بايد از طرحها و برنامه‌هايي جهت بکارگيري موثر افراد استفاده نمايند تا از نامریي شدن آنها جلوگيري کنند که نتيجه، تشكيل سازماني از كاركنان بهره‌ور است كه حس مي‌كنند مریي‌اند، به آنها توجه شده، ارزش داده شده و مورد قدرداني قرار ميگيرند که اين باعث ارتقاي بهره‌وري، اثربخشي، کارايي و کيفيت خدمات و استفاده بهينه از منابع مي‌گردد.
+ نوشته شده در شنبه سی ام مهر ۱۳۹۰ساعت 12:54 توسط داود حمیدی
|
مقاله مديريتي : مدلهاي سرآمدي کسب وکار پاسخي است به اين سوال كه سازمان برتر چگونه سازماني است ؟ چه اهدافي ومفاهيمي را دنبال مي كند وچه معيارهايي بر رقباي آنها حاكم هستند . اصول و مفاهیم اساسی و بنیادین سازمانها جهت خودارزیابی و سنجش خود با دیگر سازمانها نیازمند ابزاری ویژه و مناسب و دارای ساختار مدیریتی میباشند که مدلهای تعالی دارای این ویژگی است .
ه) رهبران تحولات سازمانی را شناسایی و ازآن حمایت می کنند. معیار سه : کارکنان( People ) معیار چهار : شرکای تجاری و منافع ( Partnership & Resources ) معیار پنج : فرآیندها ( Processes ) معیار شش : نتایج مشتریان ( Customer Results ) معیار هفت : نتایج کارکنان ( People Results ) معیار هشت : نتایج جامعه ( Society Results ) معیار نه : نتایج کلیدی عملکرد ( Key Performance Results )
+ نوشته شده در چهارشنبه یازدهم اسفند ۱۳۸۹ساعت 16:37 توسط داود حمیدی
|
+ نوشته شده در چهارشنبه یازدهم اسفند ۱۳۸۹ساعت 16:35 توسط داود حمیدی
|
هزینه یابی کیفیت نوعی روش هزینه یابی مبتنی بر فرایند است که در آن هزینه های فعالیتها با دیدگاه میزان تاثیر آنها بر کیفیت، دسته بندی و مقایسه می شوند. حسابداری کیفیت امکان کنترل بهتر هزینه ها را فراهم کرده و با ارائه اطلاعات تفصیلی در رابطه با انجام عملیات پیشگیرانه از بدی کیفیت و نتایج حاصل از آن در کیفیت خروجیها، امکان تصمیم سازی استراتژیک را برای مدیران فراهم می سازد. مدیریت پروژه زمینه ای است که در آن به دلیل ریسک بالا و ماهیت احتمالی فعالیتها و نتایج خروجی آنها، نیاز به روشهای دقیقتر و نوین احساس می شود. در این مقاله ابتدا به معرفی زمینه هزینه یابی کیفیت پرداخته می شود سپس با تعریف یک ساختار عمومی برای فعالیتهای پروژه ها، هزینه های مربوط به سرمایه گذاری برای تضمین کیفیت و هزینه های پیشگیرانه و همچنین هزینه های مربوط به عدم تامین کیفیت در هر مجموعه فعالیت شناسایی شده و درنهایت با دسته بنـدی این هزینه ها ساختار کلی هزینه های کیفیت در پـروژه ها معرفی می شود و در ادامه روش ترازنامه هزینه های کیفیت، تدوین و معرفی شده است.
+ نوشته شده در چهارشنبه یازدهم اسفند ۱۳۸۹ساعت 16:32 توسط داود حمیدی
|
+ نوشته شده در چهارشنبه یازدهم اسفند ۱۳۸۹ساعت 16:29 توسط داود حمیدی
|
مشارکت رکن اصلی نظام مدیریت کیفیت جامع که سبب اطمینان بهبود ارتباطات و وابستگی متقابل بین افراد سازمان می شود.علی (ع) در نهج البلاغه می فرماید : لا ظهیر کالمشاوره یعنی هیچ پشتیبانی چون مشورت نیست . Top of Form مقدمه : اسلام نظام مدیریت خاص خود را دارد نظام مدیریتی که عالیترین نعمات الهی دنیا واخرت را نصیب مردم خواهد نمود. ایه 38 سوره شوری اصل مشورت کردن در امور را مورد تاکید قرار میدهد .پیامبر گرامی اسلام که به عنوان الگوی تمام عیار برای ما معرفی شده در امور اجتماعی از آرا و نظرات مردم بهره می جست . چنانچه در فتح خیبر جنگ خندق و احد بسیاری از امور دیگر مبنای تصمیم گیری خود را بر مشورت قرار داده 1- باعث بهره گرفتن از توانمندی دیگران می شود . مشارکت یک مفهوم بنیادی در بررسی انگیزش است .قران می فرماید : ایات الهی را فصل فصل کنید تجزیه و تحلیل کنید به روش احسن باهم مجادله کنید فکرها واندیشه ها یتان را بکار اندازید تا بهترین روشهای مدیریت را بیابید .همچنین می فرماید ایات قران را به بهای اندک مفروشید . در دل ایات قران تفکر و تدبیر کنید تحقیق و پژوهش کنید از هر ایه قران خیرات کثیر بدست خواهید آورد. هدف نظام مشارکت کارکنان از دیدگاه اسلام : نظام مدیریت اسلامی که مبتنی بر فکرها و اندیشه ها و پیشنهادات مردم است درهای رحمت الهی را به روی جامعه اسلامی ما و تمامی جوامع اسلامی دیگر می گشاید و روز به روز و لحظه به لحظه نعمات بیکران الهی را نصیب مسلمین خواهد کرد نظام مشارکت بر مبنای پشنهادات کارکنان نظامی است بسیار ساده .پژوهشهایی که ساشکین در پشتیبانی از اثربخشی مشارکت از آنها یاد کرده در کارخانه هاتورن در شرکت وسترن الکتریک در سال 1930 انجام گرفت دست کم هفت دگرگونی در این آزمایشات دیده می شد: 1) کاری ساده تر با تنوعی کم تر 2) یک نظام پاداش 3) سرپرستی مشارکت جویانه و دلسوزانه 4) بکار گرفتن زمانهای راحت باشی 5) کاهش ساعات کار 7) بازخور موثر محققان این شرکت با بکارگیری فنون اماری به این نتیجه رسیدند که تنها بزرگترین یاری به افزایش بهره وری زمانی رخ دا د که دو کارمند کم انگیزه از یک گروه کاری برکنار شده و دو کارمند با انگیزه به جای آنها به کار گرفتند. و بین رضایت شغلی با بهره وری رابطه ای است که بهره وری به رضایت شغلی افراد بستگی دارد اگر افراد از کارکنان راضی باشند باعث بهره وری می شود مشارکت نیز کلید پدیدی اوردن خشنودی بسیار است.
بعداز جنگ جهاني دوم كه از كشور ژاپن ويرانه‌اي بيش نمانده بود و تنها اميد و دلبستگي اين كشور به مردم و مديراني بود كه بتوانند با رهبري و هدايت صحيح، ژاپن را به كشوري پيشرفته تبديل كنند. توصيه‌هاي بزرگاني همچون دكتر دمينگ بسيار موثر واقع شد. به‌طوري كه اجراي صحيح و به موقع 14 اصل مديريتي دكتر دمينگ سبب ايجاد مديريتي نوين و كارساز در ژاپن شد و باعث شد اين كشور در كمتر از 5 سال متحول گردد و آن چنان رشد فزاينده‌اي را طي كند كه در سال 1980 فيلمي از شبكهCNN آمريكا پخش شد تحت عنوان «اگر ژاپن ميتواند پس چرا ما نتوانيم». در اين فيلم مستند يكي از عوامل اساسي پيشرفت و توسعه ژاپن، اجراي 14 اصل مديريتي دكتر دمينگ معرفي شده بود. از اين سال به بعد، آمريكائيها هم كه به عناوين مختلف از توصيه‌هاي اين انديشمند بزرگ آمريكايي استفاده نكرده بودند ادامه پيشرفت و توسعه خود را درعمل كردن به توصيه‌هاي دكتر دمينگ دانستند و از سال 1980 اين اصول در آمريكا و ساير كشورهاي جهان نيز مورداستفاده قرار گرفت. اصل اول) بهبود محصول و خدمات را هدف ثابت خود قرار دهيد. هر سازماني داراي اهداف مختلفي است كه لازم است كاركنان درجهت رسيدن به آن اهداف تلاش كنند. اما آنچه مهم است اين است كه در دنياي رقابتي امروز براي بقاي سازمان و رقابت با ديگر موسسات بايد مهمترين و ارزنده‌ترين هدف سازمان بهبود مستمر محصول باشد. در اين راستا لازم است سازمان موقعيت و جايگاه خود را در زمينه استانداردهاي جهاني شناسايي كرده سپس با تعيين بهبود مستمر محصولات به عنوان يك هدف ثابت و مشخص، بهترين راه رسيدن به آن را نيز شناسايي كرده و درجهت دستيابي به آن تلاش كند. كسي كه هدف را نشناسد نمي‌تواند راه رسيدن به آن را بيابد و كسي كه موقعيت خود را نشناسد نمي‌تواند هدفي را تعريف كند! اصل دوم) ايجاد فلسفه جديد مديريت در سازمان از آنجا كه مديران ما عمدتاً داراي تجاربي هستند كه براساس آنها ساليان سال است كه به امر مديريت مشغولند و مسلماً تغيير دادن اين ذهنيات هم كار ساده‌اي نيست لازم است بعداز مشخص كردن هدف اصلي سازمان (بهبود مستمر محصولات) فرهنگ صحيح اجراي اصول دمينگ در سازمان ايجاد شود تا مديران آمادگي لازم را براي پذيرش اين اصول پيدا كنند. اصل سوم) به منظور بهبود كيفيت به بازرسي اتكأ نكنيد بسياري از مديران براين عقيده‌اند كه به منظور بهبود كيفيت بايد مراحل بازرسي را افزايش دهيم و با دقيق‌تر كردن بازرسيها، كيفيت محصولات را افزايش دهيم. اين طرز تفكر كه از دهها سال پيش بيان و اجرا شده است در سالهاي متمادي هم در كشور ما مورداستفاده قرار گرفته است و مشكلاتي همچون موارد ذيل را به‌وجود آورده است. الف) اختلاف بين كاركنان توليد و بازرسي؛ ب) تباني بين كاركنان قسمت توليد و بازرسي؛ ج) افزايش هزينه‌هاي همچون دوباره‌كاري، ضايعات و غيره؛ د) اشتباه در شناسايي عامل يا عوامل اصلي ايجاد محصولات معيوب. به همين منظور لازم است به‌جاي بازرسي صددرصد محصولات با اعمال نظارت و كنترل دقيق‌تر روي فرايند توليد از توليد محصولات معيوب جلوگيري كرد نه اينكه بعداز توليد با جداكردن محصولات معيوب از محصولات سالم سعي كنيم كه كيفيت آنها را بهبود بخشيم. اصل چهارم) برچسب قيمتها عامل تعيين‌كننده در انتخاب تامين‌كنندگان نيست گاهي اوقات بنابه دلايل مختلف همچون كمبود بودجه، كاهش دادن هزينه مواداوليه، عدم تخصص لازم در قسمت تداركات و غيره اقدام به خريد مواداوليه و محصولات موردنياز با قيمت ارزانتر ميشود. اين عمل اگرچه به ظاهر سبب كاهش هزينه مواداوليه ميشود ولي درعمل باعث كاهش كيفيت محصولات شده و نامرغوب بودن مواداوليه سبب افزايش ضايعات و دوباره‌كاريها و درواقع افزايش هزينه‌ها ميشود. به همين منظور توصيه ميشود تا حدامكان يك تامين‌كننده انتخاب شود تا بتوان با ايجاد رابطه صحيح و بيان نيازهاي واقعي، مواد با كيفيت و قيمت مناسب را خريداري كرد. همچنين درصورت امكان بهتر است از تامين‌كننده دعوت شود تا با بازديد از خط توليد و محصولات و نحوه استفاده از مواد خريداري شده، در زمينه كاهش هزينه مواداوليه با مديران سازمان همكاري كند. با اجراي اين اصل هنگام خريد فقط به قيمت كمتر توجه نمي‌كنيم بلكه درجهت كاهش دادن قيمت تمام شده حركت خواهيم كرد و تلاش مي‌كنيم تا رابطه پايدار، همراه با اعتماد و وفاداري با تامين‌كنندگان ايجاد كنيم. صل پنجم) بهبود مستمر سيستم توليد و خدمات امديريت بايد تمام كاركنان را درجهت بهبود مستمر توليدات ترغيب سازد و دربين كاركنان اين ذهنيت را ايجاد كند كه هيچ‌گاه به بهترين روش و بهترين كيفيت نرسيده‌ايم و همواره بايد درجهت ارائه روشهاي جديد، خلاقيتها و نوآوريها تلاش كنيم. در اين زمينه دكتر دمينگ چرخه‌اي را به‌عنوان چرخه دمينگ يا (چرخهPDCA يا چرخه بابا) پيشنهاد ميكند و براين عقيده است كه همواره و در تمامي فعاليتها لازم است به ترتيب، چهار قدم برنامه‌ريزيPLAN) )، اجراDO) )، بررسي(CHECK) و اقدامات اصلاحيACTION) ) را به اجرا درآورد و با تكرار آن به‌طور مداوم عمل بهينه‌سازي و بهبود مستمر را انجام داد. (شكل 1) اجراي صحيح اين اصل سبب كاهش هزينه‌ها و افزايش بهره‌وري مي‌گردد. دراين حالت قيمت تمام شده كاهش و قدرت سازمان افزايش مي‌يابد. شكل 1 - بهبود مستمر با استفاده از چرخه دمينگ باتوجه به پيشرفت فزاينده علم و تكنولوژي لازم است مديران امكانات لازم را براي فراگيري اطلاعات و علوم جديد فراهم كنند اما متاسفانه بسياري از مديران توجه به آموزش كاركنان خود نمي‌كنند چرا كه نتايج آموزش غيرملموس و نامشهود است و نمي‌توان نتايج آن را بويژه در كوتاه‌مدت مشاهده كرد. و مديران نتيجه‌گرايي كه عمدتاً با آمار و ارقام كار مي‌كنند و هر فعاليتي را براي رسيدن به نتايج قابل ملموس آن انجام مي‌دهند، به آموزش كاركنان توجه لازم را مبذول نمي‌دارند. اين درحالي است كه آموزش يك امر كيفي است و تبديل فعاليتهاي كيفي به كمي و اندازه‌گيري آنها بسيار مشكل است. درواقع آموزش يك سرمايه‌گذاري پنهان است كه نتايج آن در درازمدت مشخص ميشود و با ايجاد آموزش مستمر است كه علاوه بر ارتقاي مهارت و دانش كاركنان باعث افزايش انگيزه دربين آنها خواهيدشد. اصل هفتم) رهبري كنيد همواره سعي كنيد بر كاركنان خود رهبري كنيد تا كاركنان نيز خود را در رسيدن به اهداف سازمان مهم دانسته و بدون آنكه كنترل شوند و تحت فشارهاي مختلف قرار گيرند وظايف خود را انجام دهند، درواقع با رهبري كردن است كه كاركنان حتي بودن حضور مديران و سرپرستان سعي مي‌كنند وظايف خود را به بهترين نحو ممكن انجام دهند چرا كه به كار خود عشق مي‌ورزند و شيفته آن شده‌اند و اين به‌خاطر آن است كه يك رهبر خوب توانائيها و استعدادهاي افراد را شناسايي كرده وهركس را در جاي مناسب خود قرار ميدهد. اين چنين رهبري اگر قرار باشد كسي را سرزنش كند هيچ‌گاه خود شخص را سرزنش نمي‌كند بلكه عملكرد نامناسب او را مورد سرزنش قرار ميدهد. اصل هشتم) ترس را در محيط كار ازبين ببرند ترس يكي از عواملي است كه در ظاهر باعث افزايش فعاليت كاركنان ميشود ولي واقعيت آن است كه ايجاد ترس نه تنها باعث افزايش فعاليت كاركنان نمي‌شود بلكه با برهم زدن افكار كاركنان و مغشوش كردن ذهن آنها سبب ازبين رفتن خلاقيتها و نوآوريها ميشود. ترس باعث ميشود تا زماني كه عامل ايجاد ترس وجود دارد افراد به فعاليت بپردازند ولي به محض برطرف شدن عامل ترس، شخص به همان شكل دلخواه خود عمل ميكند. پس سعي كنيد همواره با ازبين بردن ترس و اعمال رهبري صحيح، كاركنان را به فعاليت بيشتر و توليد محصولات با كيفيت ترغيب سازيد، نه اينكه آنها را مجبور به فعاليت بيشتر كنيد. همچنين همواره به ياد داشته باشيد كه ملاك، تنها كاركردن بيشتر نيست بلكه مهم با فكر كاركردن است و هيچ‌گاه نمي‌توانيم بااعمال ترس از كاركنان انتظار كار با تفكر صحيح و كيفيت بالاتر را داشته باشيم. پس سعي كنيد نگرانيها را از سازمان دور كرده و با ايجاد امنيت و اطمينان شغلي در سازمان، به كاركنان اجازه دهيد با فكري آسوده و به صورتي كارا و موثر در سازمان فعاليت كنند. اصل نهم) حذف محدوديتها و موانع موجود بين قسمتها هر سازماني از بخشها و قسمتهاي مختلفي تشكيل شده است كه اين بخشها درمجموع تشكيل يك سيستم واحد را مي‌دهند، براي آنكه اين سيستم بتواند به اهداف موردنظر خود برسد لازم است تمامي اجزاي تشكيل‌دهنده سيستم با يكديگر روابط منطقي و اصولي داشته باشند و با تبادل صحيح اطلاعات سعي در كمك كردن به يكديگر و رساندن سازمان به اهداف موردنظر را داشته باشند. اصل دهم) پرهيز از دادن شعارهاي بي‌محتوا (صوري) بعضي از مديران با ارائه قول و وعده‌هاي بي‌اساس و شعارهاي بي‌پايه و اساس سعي در كاهش تشنجها و تنشها مي‌كنند و با اين عمل سعي دارند نيروي لازم را براي فعاليت بيشتر كاركنان ايجاد كنند اما شعارهاي صوري با گذشت زمان نه تنها باعث افزايش فعاليت كاركنان نمي‌شود، بلكه انگيزه لازم را هم از كاركنان سلب ميكند و سبب ميشود آنها نسبت به سازمان و مديرانشان بي‌اعتماد شوند. لذا به مديران توصيه ميشود به جاي ارائه شعارهاي صوري عملاً درجهت موارد موردنظر گام بردارند و كارداني و لياقت خود را درعمل ثابت كنند. اصل يازدهم) حذف سهميه‌ها و اهداف كمي بسياري از مديران براين باورند كه با تكيه كردن بر آمار و ارقام و اهداف مقداري ميتوان كارايي كاركنان را افزايش داد درحالي كه اين عمل بويژه در درازمدت نه تنها كارايي افراد را افزايش نمي‌دهد بلكه سبب بروز مشكلات ذيل ميشوند: الف) ارائه آمار و ارقام غلط توسط كاركنان؛ ب) كاهش كيفيت محصولات به علت توجه بيش از اندازه به مسائل كمي؛ ج) ازبين رفتن انگيزه و اعتمادبه نفس كاركنان به علت بهاندادن به مسائل كيفي. لذا مديران سعي كنند توجه به كيفيت و اهداف كيفي را در اولويت قرار دهند و در مرحله بعدي مسائل كمي را درنظر بگيرند. و از بكارگيري شيوه مديريت برپايه نتيجه (مديريت نتيجه‌گرا) خودداري كنند. اصل دوازدهم) افزايش غرور و لذت از كار آنچه كه باعث ميشود كاركنان با حداكثر توان خود فعاليت كنند عشق و علاقه آنها نسبت به كارشان است. حال اگر مديران بتوانند اين علاقه به كار را در بين كاركنان گسترش دهند ديگر نيازي به كنترل و نظارت مداوم آنها نيست چرا كه كاركنان به خاطر اينكه كنترل ميشوند كار نمي‌كنند بلكه به خاطر علاقه‌اي كه به كار خود دارند و لذتي كه بعد از انجام دادن آن برايشان حاصل ميشود، فعاليت مي‌كنند. براي اين منظور لازم است با فرد مطابق شخصيت و ذهنيات درونيش رفتار شود و با استفاده از مواردي همچون تشويق به موقع كاركنان، نظرخواهي كردن از آنها در امور مختلف، ايجاد شرايط مناسب در محيط كار، افزايش صميميت و احترام متقابل دربين كاركنان، ارائه آموزشهايي در زمينه افزايش اعتماد به نقش و خودباوري و غيره غرور و لذت از كار در بين كاركنان افزايش داد. اصل سيزدهم) برنامه‌ريزي به منظور آموزش و خوداصلاحي كاركنان در اصل ششم درمورد اهميت آموزش و اجراي آن براي مشاغل مختلف توضيحاتي داده شد. اما در اين مرحله كاركنان بايد به خود اصلاحي كامل برسند و اين امر مستلزم آن است كه مديريت انگيزه لازم را براي كاركنان فراهم آورد تا هريك از آنها بنابر نيازهايي كه در محيط كار خود احساس مي‌كنند و با استفاده از روشهايي همچون استفاده از شبكه جهاني اينترنت، نوارهاي آموزشي، مطالعه كتاب و مجلات، حضور در كلاسهاي داخل و خارج از صنعت و غيره اقدام به پويايي و بهنگام سازي خود كنند. در اين مرحله است كه كاركنان بايد به اهميت آموزش و فراگيري علم و دانش با همه وجود پي برده باشند تا با افزايش مداوم آگاهيهاي خود اقدام به بهبود مستمر كيفيت محصولات كنند. در اين زمينه لازم است مديريت سازمان با فراهم كردن برنامه مدون آموزشي (طرح جامع آموزشي) كاركنان را بنابر تخصصي كه دارند و بنابر ضعفها و نقصانهايي كه در محيط كار ديده ميشود و با استفاده از نظرات و پيشنهادات خود آنها به صورت فراگير كاركنان را تحت پوشش آموزشي مداوم قرار دهد تا كاركنان به خوبي ثمرات لذت حاصل از آموزش را درك كنند. اصل چهاردهم) براي دگرگوني همه كاركنان را به كار بگيرند در اين مرحله است كه مديريت بايد نتايج حاصل از فعاليتهايش در اجراي 13 اصل قبلي را دريافت كند و درصورتي ميتواند به نتايج دلخواه خود برسد كه در پياده‌سازي صحيح 13 اصل قبلي دقت لازم را كرده باشد. در اين مرحله، مديران بايد كاركنان را به نقطه‌اي از تفكر و انديشه برسانند كه همه آنها با تمام وجود قبول كنند كه دگرگوني درسازمان به‌گونه‌اي كه درجهت اهداف سازمان و بهبود مستمر كيفيت محصولات باشد به نفع همه آنها خواهدبود و هركسي در هر رده و پست سازماني كه هست بايد سازمان را درجهت رسيدن به اهدافش ياري كند.
با توجه به اصولی که گفته شد سیستم پیشنهادات را در کشور ژاپن بررسی می کنیم: دولتی خدماتی تولیدی جمع شرح روند اجرای نظام پیشنهادات :
+ نوشته شده در چهارشنبه یازدهم اسفند ۱۳۸۹ساعت 16:26 توسط داود حمیدی
|
مدیریت زنجیره تامین SCM چیست ؟ مدیریت زنجیره تامین تلفیقی است از هنر و علم که در جهت بهبود دسترسی به مواد اولیه , ساخت محصولات و یا خدمات و انتقال آن به مشتری بکار میرود . در زیر پنج بخش اصلی مدیریت زنجیره تامین می آید : 1 – برنامه ریزی – این بخش استراتژیک مدیریت زنجیره تامین میباشد . مدیریت منابعی که جهت برآوردن نیاز مشتری برای محصول و یا سرویس شما استفاده میشوند . نیاز به برنامه ریزی استراتژیک میباشد . بخش عمده برنامه ریزی , پیاده سازی مجموعه مقیاسهایی است برای نظارت بر زنجیره تامین بطوریکه , بهینه و مقرون بصرفه بوده , کیفیت و ارزش مورد نظر مشتری را تامین کند . 2 – منابع – تامین کنندگانی را که محصولات و خدمات مورد مصرف برای ساخت محصولات و خدمات شما را در اختیارتان قرار میدهند انتخاب کنید . روندهای قیمت گذاری , تحویل و پرداخت به این تامین کنندگان را مشخص کرده , مجموعه ای از مقیاسهای نظارت و بهینه سازی ارتباط با آنان را فراهم آورید . سپس روندهای مدیریت انبار شامل دریافت مرسولات , بازبینی وانتقال محصولات و خدمات را به خط تولید خود به علاوه نحوه اختیار دادن پرداخت به تامین کننده را مشخص کنید . 3 – تولید – فعالیتهای لازم جهت تولید کنترل کیفی , بسته بندی و آماده سازی جهت ارسال مرسوله را برنامه ریزی کنید . سطح کیفیت , خروجی تولید و بهره برداری کارگران و کارمندان را اندازه گیری کنید . 4 – ارسال – این بخش اکثرا" تدارکات نامیده میشود در این بخش شما باید دریافت سفارشات مشتریان را هماهنگ کنید , شبکه ای از انبارهای کالا آماده کنید و روشهای حمل کالا به مشتری و پرداخت را انتخاب کنید . 5 – ارجاع – بخش اشکالات زنجیره تامین شبکه ای را برای مرجوع ساختن کالاهای معیوب و تولید از طرف مشتریان فراهم آورید . نرم افزار مدیریت زنجیره تامین چه وظیفه ای دارد ؟ نرم افزارهای مدیریت زنجیره تامین از جمله متنوع ترین نرم افزارها در دنیا هستند . هر یک از پنج مرحله اصلی مدیریت زنجیره تامین که در قسمت قبل ذکر شده است , شامل دهها عملکرد مختلف میباشد که هر کدام میتواند نرم افزار خاص خود را داشته باشد . بعضی سازندگان نرم افزارهای بزرگ سعی کرده اند که این نرم افزارها را در کنار یکدیگر مونتاژ کنند ولی هیچ تولید کنند ه ای یک مجموعه کامل از این نرم افزارها نداشته و ندارد . اتصال این نرم افزار با یکدیگر میتواند یک کابوس بزرگ باشد. شاید بهترین روش برای ترسیم نرم افزار مدیریت زنجیره تامین بدین ترتیب باشد که آنرا به نرم افزاری که در جهت برنامه ریزی زنجیره تامین باشد تقسیم کنید . نرم افزاری که در جهت اجرای مراحل زنجیره تامین بکار گرفته میشوند . نرم افزار برنامه ریزی زنجیره تامین (Supply Chain Planning) از الگوریتم های خاص ریاضی در جهت بهبود روندها و کار این زنجیره و تامین و پایین آوردن موجودی انبار استفاده میکند . این نرم افزار کاملا" وابسته به اطلاعات ورودی برای دقت بیشتر میباشد . اگر برای مثال شما سازنده کالاهای مصرفی میباشید انتظار دقت عمل در سیستم برنامه ریزی منابع تامین خود را نداشته باشید , مگر اینکه بتوانید اطلاعات دقیق در مورد سفارشات مشتریان به خرده فروشان طرف قرارداد شما , آمار فروش خرده فروشان , توان تولید و محل کالا در اختیار آن بگذارید . نرم افزارهای برنامه ریزی برای کلیه مراحل زنجیره تامین وجود دارند . بطور حتم ارزشمند ترین ( و در عین حال پیچیده ترین آنها ) آنها نرم افزارهای برنامه ریزی نیاز مشتریان است که مشخص می کنند میزان مورد نیاز تولید کالا برای رفع نیاز مشتریان چه مقدار میباشد . نرم افزار اجرای زنجیره تامین (Supply Chain Execution) جهت اتوماسیون بخشهای مختلف سیستم زنجیره تامین بکار میرود . این نرم افزار میتواند به سادگی انتقال الکترونیک سفارشات از کارخانه و یا کارگاه شما به تامین کنندگان مواد اولیه مورد نیاز باشد . آیا نیاز به نصب نرم افزار مدیریت منابع سازمانی (ERP) قبل از نرم افزار مدیریت زنجیره تامین (SCM) میباشد ؟ این موضوع بسیار بحث برانگیزی میباشد . امکان دارد در صورت نیاز به نصب نرم افزار برنامه ریزی زنجیره تامین نیاز به وجود نرم افزار ERP بدلیل وجود نیاز به اطلاعاتی که قاعدتا" در نرم افزار EPR جمع آوری شده است , باشد . از لحاظ فرض علمی شما نمیتوانید اطلاعات مورد نیاز نرم افزار برنامه ریزی زنجیره تامین را از سیستمهای قدیمی موجود در شرکت به آن تغذیه کنید ( بطور مثال از صفحات گسترده Excel که در جابجایی سازمان وجود دارد ) ولی به جریان انداختن این اطلاعات با سرعت و دقت لازم از کلیه بخشهای سازمان در عمل بسیار مشکل خواهد بود . نرم افزار مدیریت منابع سازمانی (ERP) دژکوبی است که کلیه این اطلاعات را در قالب یک بسته نگهداری میکند و بدین ترتیب نرم افزار های برنامه ریزی زنجیره تامین میتوانند با اتکا به تنها یک نبع به آخرین اطلاعات مورد نیاز خود دسترسی داشته باشند . بیشتر مدیرانی که سعی کرده اند نرم افزارهای برنامه ریزی زنجیره تامین را در سازمان خود نصب کنند , اظهار داشته اند که از نصب ابتدایی نرم افزار مدیریت منابع انسانی (ERP) در سازمان خود راضی هستند . آنها به پروژه های ERP به عنوان نظم بخشیدن به اطلاعات درون سازمانی خود مینگرند. واقعیت این است که نرم افزارهای ERP بسیار گران قیمت و اجرای آنها بسیار دشوار میباشد , در نتیجه ممکن است منطقی باشد که اطلاعات مورد نیاز نرم افزار برنامه ریزی زنجیره تامین بدون نصب ERP برای آن فراهم گردد. نرم افزارهای اجرایی زنجیره تامین وابستگی بسیار کمتری به جمع آوری دقیق اطلاعات از بخشهای مختلف سازمان دارند و به این ترتیب مستقل از تصمیمات ERP عمل میکنند . ولی احتمال این وجود دارد که نیاز به تبادل اطلاعات بین این نرم افزارها و ERP باشد . این اصل بسیار مهم است که نرم افزارهای اجرایی زتجیره تامین حتما" امکان یکپارچه شدن با اینترنت , مدیریت منابع سازمانی ERP و برنامه ریزی زنجیره تامین SCP را داشته باشد . برای مثال اگر میخواهید یک سایت اینترنتی خصوصی برای ارتباط با مشتریان خود و تامین کنندگان مواد اولیه خود بوجود آورید حتما" نیاز به استخراج اطلاعات از نرم افزارهای اجرایی زنجیره تامین SCE , برنامه ریزی زنجیره تامین SCP و مدیریت منابع سازمانی و مدیریت منابع سازمانی ERP خواهید داشت که قادر به تبادل آخرین اطلاعات در مورد سفارشات , پرداختها و وضعیت تولید و تحویل کالا باشد . هدف از نصب نرم افزار مدیریت زنجیره تامین SCH چیست ؟ قبل از فراگیر شدن اینترنت مریدان نرم افزار زنجیره تامین عمدتا" به تقویت امکان پیش بینی نیاز مشتریان و روان سازی زنجیره تامین محدود بودند . ولی ذات ارزان و هم جا حاضر اینترنت به همراه استانداردهای ارتباطی جهانی و ساده خود امکانات وسیعی بوجود آورده است . در حال حاضر شما میتوانید زنجیره تامین خود را براحتی به زنجیره تامین . چه موانعی بر سر راه نصب نرم افزار مدیریت زنجیره تامین وجود دارد ؟ ١ – بدست آوردن اطمینان تامین كنندگان مواد اولیه و شركای تجاری اتوماسیون زنجیره تامین به این دلیل است كه پیچیدگی های آن از مرز سازمان شما فراتر میرود . نه تنها كارمندان شما نیاز به تطبیق روش كار كردنشان دارند , بلكه كارمندان هر تامین كننده ای كه برای شبكه می پیوندد نیز نیاز به تطبیق روشهای عملكرد خود دارند . تنها تولید كنندگان بسیار بزرگ و قدرتمند توانایی اجبار كردن دیگران در زنجیره تامین به اعمال چنین تغییراتی را دارند . برای اینكه بتوانید رضایت شركای زنجیره تامین خود را برای همكاری در این زمینه بدست بیاورید میبایست طبق توافقاتی انتظارات آنها را نیز بر آورده ساخت تا بدین ترتیب همه عناصر این زنجیره به نوبه خود سود ببرند . ٢ – مقاومت داخلی در برابر تغییر اگر قانع كردن دیگر سازمانها برای استفاده از سیستمهای زنجیره تامین دشوار است , قانع كردن افراد داخل سازمان هم به همان اندازه دشوار است . اگر نتوانید اپراتورها را قانع كنید كه استفاده از این سیستم در دقت آنها صرفه جویی میكند با توجه به اینكه سالها استفاده از روشهای قدیمی و عادت به كاغذ بازی را نمیتوان بسادگی فراموش كرد , به احتمال زیاد راهی برای دور زدن و استفاده نكردن از سیستم نصب شده پیدا خواهند كرد . ٣ – اشتباهات اولیه نحوه پردازش داده ها در سیستمهای مدیریت زنجیره تامین جدید نصب شده در سازمانها به گونه ای است كه برای آن برنامه ریزی شده . ولی نرم افزار در چند ماه اولیه نصب در سازمان نمیتواند از روشها , سنتها و تاریخچه عملكرد سازمان با خبر باشد . برنامه ریزیها و پیش بینی كننده ها باید متوجه این موضوع باشند كه اولین اطلاعاتی كه از اینگونه سیستمها دریافت میكنند نیاز به بررسی و كمی تغییر خواهند داشت . در یك مورد به عنوان نمونه یك كارخانه تولید قطعات خودرو درست پس از نصب یك سیستم پیش بینی زنجیره تامین سفارشی غیر عادی بزرگی از یكی از سازندگان خودرو دریافت میكند . سیستم بلافاصله فرض میكند كه درخواست بازار برای اینگونه قطعات بسیار بالاست ( با توجه به اینك از روند قبلی بازار بی خبر است ) . استفاده كوركورانه از اعداد و ارقام سیستم در این مورد خاص میتواند منجر به سفارش غیر منطقی مواد اولیه توسط این شركت بشود . شركت متوجه مشكل شد و این اشتباه جلوگیری كرد . بدین گونه كه برنامه ریزیها اطلاعات سیستم را دور ریخته از اطلاعات شخصی خود استفاده كردند . ولی این مشكل دیگری را بوجود می آورد , و آن عدم اطمینان برنامه ریزیها به سیستم نصب شده و استفاده از اطلاعات شخصی خود میباشد . شركت میبایست سیستم را تنظیم كند و در بوجود آوردن اطمینان كاركنان به سیستم كوشش كند . وقتی كارمندان متوجه شوند كه میتوانند تجربیات خود با دقت رو به رشد سیستم هماهنگ كنند , تكنولوژی را قبول كرده از آن استفاده میكنند . بسیاری از بازارهای الكترونیك B2B مجهز به نرم افزار مدیریت زنجیره تامین میباشند . آیا استفاده از این سیستمها بهتر است یا تهیه و نصب سیستم خصوصی ؟ بازارهای الكترونیك ( ارتباط چند به چند ) و خصوصی ( سازمان شما با دیگر عناصر زنجیره تامین ) با انواع ایده های بزرگ برای بوجود آوردن مزایده ها , مناقصه ها و صرفه جویی در خرید شكل گرفتند . ولی تولید كنندگن كمی وسوسه به شركت در آنها شده اند . بسیاری از این سایتهای اینترنتی در حال حاضر به حداقل كارآیی خود یعنی میزان نرم افزار مدیریت زنجیره تامین تنزل پیدا كرده اند . اینگونه سایتها منابع شركتهایی هستند كه خود توانایی خرید نرم افزارهای مدیریت زنجیره تامین را ندارند ولی بسیاری از سرویسهای ارائه شده از كارآیی لازم برخوردار نیستند . شركتهایی كه توان مالی بیشتری دارند میتوانند ارتباطات خود را بطور اختصاصی با شركاء تجاری خود برقرار كنند . ولی حتی این شركتها زمانهای امكانپذیر میتوانند از بازارهای الكترونیك عمومی بهره مند شوند . ساخت نرم افزار خصوصی در شرایطی كه كس دیگری آنرا قبلا” برای شما بوجود آورده توجیه پذیر نمیباشد . واقعیت این است كه عمق ارتباطاتی كه بین عناصر زنجیره تامین توسط بازارهای الكترونیك عمومی تعریف شود بسیار كمتر از ارتباطاتی كه بصورت خصوصی با چند تامین كننده خاص برقرار میشود میباشد . بدین ترتیب بیشتر تصمیم گیرنده ها بدین ترتیب عمل میكنند كه از بازارهای الكترونیك عمومی برای ارتباطات عام زنجیره تامین خود استفاده میكنند و برای ایجاد ارتباطات عمیق تر به عناصر خاصی در این زنجیره بازار الكترونیك خاص خود را بوجود می آورند . تصمیمات زنجیره تامین در چه حیطه ای هستند ؟ ما تصمیمات لازم در رابطه با مدیریت زنجیره تامین را به دو دسته كلی تقسیم میكنیم . تقسیمات استراتژیك و عملیاتی . همانطوریكه از نام آن پیدا است , تصمیمات استراتژیك معمولا” برای افق زمانی بلندی است و تا حد زیادی به سیاستهای طراحی زنجیره تامین را فراهم می آورند . در سوی دیگری تصمیمات عملیاتی بیشتر بر عملیات روزمره تمركز دارند. هدف این تصمیمات حركت موثر و بهینه تولیدات در زنجیره تامین تعریف شده استراتژیك میباشد
+ نوشته شده در چهارشنبه یازدهم اسفند ۱۳۸۹ساعت 16:23 توسط داود حمیدی
|
بر اساس دیدگاه بازاریابی مبادله، صرفنظر از اینکه مشتری قدیمی باشد یا جدید. برنامه‌های بازاریابی به گونه‌ای طراحی می‌شدند که بتوانند مبادله تولیدات و کالاها را تسهیل کنند. همه این عوامل دست به دست هم دادند، تا بیشترین تمرکز بر بحث مبادله اعمال شود. در نتیجه، تمام تلاشها در جهت افزایش دفعات و مقدار خرید مشتری بود، که این امر موجب صرف بودجه بسیار اندکی برای ایجاد رابطه پایدار و با ثبات با مشتریان قدیمی شده بود. در این مقطع قیمت بعنوان یک بحث مهم جلوه‌گر شده، و بازاریابان سعی می کردند به طور متوالی خریداران را به خرید مجدد تشویق کنند. بدون توجه به این که آیا هر یک از خریداران از قبل خریدی انجام داده است یا خیر. در این وضعیت، رقابت اصلی بر حفظ ارائه خدمات و توسعه محصول به مشتری و تسهیل خرید مشتری بود نه حفظ و نگهداری رابطه با مشتریان موجود.
+ نوشته شده در چهارشنبه یازدهم اسفند ۱۳۸۹ساعت 16:21 توسط داود حمیدی
|
کایزن (بهبود مستمر) معنی اصلی واژه کایزن ساده و گویاست: کایزن یعنی بهبود مستمر، بهبود مستمری که تمامی افراد یعنی مدیران کارکنان و کارگران را در بر می گیرد: فلسفه کایزن براین اصل استوار است که شیوه زندگی انسان شامل زندگی شغلی، زندگی اجتماعی، و زندگی خانوادگی باید پیوسته و مداوم بهبود یابد . فرهنگ کایزن و تعامل آن در بین لایه ها و سازمانهای مختلف اجتماعی در ژاپن باعث شده است تا کارخانه به دانشگاه تبدیل شود و دانشگاه به کارخانه، کارگر از مدیر بیاموزد و مدیر از ایده های کارگر بهره مند گردد. پژوهشگر لباس کار بپوشد و به جای نشستن در برج عاج به صحنه تولید بیاید و فعالان صحنه های تولید به فکر و تدبیر در باب بهبود کار خویش بپردازند و به پژوهش روی آورند. پیام استراتژی کایزن در این جمله خلاصه می شود که حتی یک روز را نباید بدون ایجاد نوعی بهبود در یکی از بخشهای سازمان یا شرکت سپری نمود. پروفسور دمینگ چرخه دمینگ را که یکی از ابزارهای مهم کنترل کیفیت جهت بهبود مداوم محسوب می شود را در ژاپن ارائه نمود که به PDCA هم مشهور است (plan – Do – check – Act) به معنای طراحی – اقدام به پیاده سازی کنترل نتیجه به آنچه در طراحی پیش بینی کرده بودیم و در نهایت اقدام اصلاحی جهت رفع نواقصات و خطاها. این سیکل دوباره تکرار می شود و محصول همیشه بهبود می یابد. البته این چرخه در اصل حول یک استوانه رو به بالا حرکت می کند چرا که محصولی که یک دور این چرخه را طی کرده اینک از نظر کیفی در رتبه بالاتری قرار دارد و نواقصاتش رفع شده اند.
+ نوشته شده در چهارشنبه یازدهم اسفند ۱۳۸۹ساعت 16:19 توسط داود حمیدی
|
+ نوشته شده در چهارشنبه یازدهم اسفند ۱۳۸۹ساعت 16:17 توسط داود حمیدی
|
+ نوشته شده در چهارشنبه یازدهم اسفند ۱۳۸۹ساعت 16:14 توسط داود حمیدی
|
چالشهای مدیران اجرایی در سازمانهای شبه صنعتی چالشهای مدیران اجرایی در سازمانهای شبه صنعتی و روشهای برخورد با آنها: چکیده: بخش عظیمی از صنعت در کشور های جهان سوم به کارخانجات و سازمانهای شبه صنعتی تعلق دارد. این گروه سازمانهایی را شامل می شود که در حال گذر از سیستم مدیریت سنتی به مدیریت صنعتی می باشند. مدیران اجرایی در این سازمانها با چالشهای عمده ای اعم از تغییر دیدگاه های مدیران در رده های مختلف، ایجاد و اصلاح تعاملات بین واحدی، اصلاح ساختار فکری، فرهنگ سازی سازمانی و... دست به گریبان هستند. این مقاله حاصل بررسی موردی کارخانجات تولیدی متعددی بوده و راهکارهای برخورد با چالشهای درون سازمانی گردآوری و ارائه گردیده است.
+ نوشته شده در سه شنبه چهاردهم دی ۱۳۸۹ساعت 13:36 توسط داود حمیدی
|
تفاوتهای مدیران و رهبران سازمانی ارسال کننده: mafakheri تاریخ: ۱۴:۵۶:۰۷ شنبه ۲۲ آبان ۱۳۸۹ دفعات بازدید: 106 خلاصه:فرهنگ مدیریتی همواره کنترل و منطق را تشویق مي‌کند. انرژی یک مدیر، علاوه بر‌اينکه صرف اهداف، ساختار سازمان یا افراد ميشود، در نهایت برای حل کردن مشکلات مصرف ميشود. کلمات کلیدی: تفاوتهای مدیران و رهبران سازمانی سوالی که مدیر مي‌پرسد‌اين است: «چه مشکلاتی برای حل کردن وجود دارند و بهترین شیوه به دست آوردن خواسته‌ها به شیوه‌اي که همه حداکثر بهره‌وری را داشته باشند، چیست؟» از‌اين دیدگاه، رهبری به سادگی یک تلاش عملی برای هدایت کردن تلاشها است و برای اينکه یک رهبر بتواند کارهایش را انجام دهد، مدیر باید اطمینان حاصل کند که افراد مختلف سازمان در هر رده شغلی که هستند، کارهایشان را به خوبی انجام مي‌دهند. با اين شیوه، رسیدن به نتیجه تنها نیازمند سخت کوشی و تلاش فراوان است.
+ نوشته شده در پنجشنبه یازدهم آذر ۱۳۸۹ساعت 9:39 توسط داود حمیدی
|
پایان یا آغاز رکود ؟ ارسال کننده: mafakheri تاریخ: ۱۱:۰۲:۰۰ سه شنبه ۲۵ آبان ۱۳۸۹ دفعات بازدید: 26 خلاصه: میگویند رکود یا پسرفت اقتصاد جهانی پایان یافته و روند بهبود آغاز شده . از حدود دو سال پیش و برای مقابله با رکودی که شروع شده بود دور تازه ای از آنچه تزریق پول مینامند ، و به quantitative easing شهرت یافت ، آغاز شد . این QE چیزی نیست جز همان money printing ، حالا اسمش را عوض کرده اند شاید فرجی بشود . کلمات کلیدی: پایان یا آغاز رکود ؟ *
+ نوشته شده در پنجشنبه یازدهم آذر ۱۳۸۹ساعت 9:37 توسط داود حمیدی
|
کلمات کلیدی: منابع انسانی استخدام
+ نوشته شده در شنبه هشتم آبان ۱۳۸۹ساعت 9:17 توسط داود حمیدی
|
|
|
