مدل‌های مختلف مدیریت منابع انسانی در عصر جهانی شدن

 
شرایط به گونه ای رقم خورده که هیچ شرکتی در زادگاه خود از حاشیه امن برخوردار نیست، در این شرایط، اگر شرکتی خواهان بقاست باید به فکر گسترش کسب و کار خود باشد.


 

به گزارش سرویس سیاسی برنا، از آنجائیکه محیط رقابتی کسب و کار به سرعت درحال جهانی شدن است، لازم است شرکت های بزرگ اقتصادی و تجاری برای رقابت در این شرایط تنگاتنگ با الگو قرار دادن صحیح ترین مدل مدیریت منابع انسانی به این هدف دست یازند.
از این رو، در سازمان های جهانی و بین المللی، مدل های مختلف مدیریت منابع انسانی شکل گرفته که عبارتند از:
1 - مدل ملی گرا(ETHNO CENTRISM) : این مدل بر روی حفظ تجانس گروه ها تمرکـــز می کند تا بتواند موجب تضمینعملکرد و بهبود آن شود. این مدل شامل تبعیت از استانداردهایی است که در شرکت مادر مورد استفاده قرار می گیرد و لذا اعضای خارجی گروه را نیز با استانداردهای خود هماهنگ می سازد. چنین رویکردی، مدت های زیادی توسط شرکت های آمریکایی به کار گرفته شده بود که اعمال آن از طریق قوانین رسمی صورت می گرفت.

در این طرح، اداره منابع انسانی دارای موجودیتی غیرمتمرکز است و وظیفه آنها، تنها کنترل و اجرا است. مزایای این مدل عبارتند از:

الف) گسترش فرهنگ سازمانی منسجم و یکپارچه
ب) هماهنگی و یکدستی میان نقش آفرینان سازمان

و اما محدودیت های این مدل عبارتند از:

الف) این مـــدل دربرگیرنده ویژگیهای فرهنگی - اجتماعی کشورهای مختلف نیست
ب) این مدل باعث کاهش تنوع می شود، لذا به تبع آن، کاهش نوآوری را نیز دربردارد

2- مدل چندمرکزی(POLYCENTRIC): هدف اصلی این مدل، استفاده از خط مشی های منابع انسانی برای نیازهای محلی است. لذا مطابق این مدل، واحدهای غیرمتمرکز منابع انسانی از استقلال مدیریتی منتفع می شوند.

شعار "جهانی فکر کنید، محلی عمل نمایید" بهترین شعار مصداقی این مدل است. چنین مدل بر مبنای مراوده دو طرفه میان شرکت های مستقل شکل می گیـــرد و حول یک اداره مرکزی تجمع یافته است. اطلاعات در سازمان مرکزی وجود دارد و به طور قانونی اقدامات شرکت های مستقل را ارزیابی می کند. همچنین سازمان مرکزی، مسئول گسترش شیوه های نوآوری است.

مزایای این مدل عبارتند از:

الف) مدیران منابع انسانی از یک استقلال نسبی برخوردار هستند
ب) مشتمل بر محیط کاری چند فرهنگی است

و اما محدودیت های این مدل عبارتند از:

الف) دارای عدم انسجام خط مشی در منابع انسانی است. زیرا دپارتمان های غیرمتمرکز منابع انسانی دارای خواسته های متفاوتی هستند و این مسئله باعث ایجاد تعارضاتی میان آنها و اداره مرکزی می شود
ب) دارای خطر زوال فرهنگ منسجم سازمانی است

3 - مدل اقلیم گرا (GEO CENTRIC): در این مــدل، به شرکت به عنوان شبکه ای نگریسته می شود و به عنوان یک ساختار تخت فرض می گردد. شرکت دارای تعداد زیادی شرکت های دیگر است که دارای تساوی حقوقی هستند. آنها ازطریق جریان های مالی، انسانی و اطلاعاتی با یکدیگر می پیوندند.

شرکت هایی که این مدل را به کار می گیرند، استــراتژی های جهانی را به کار می بندند و دارای کارکنانی جهان وطنی هستند. در این مدل، ایده شایستگی موردتاکید است. این ایده، عامل اصلی ارتقا داخلی است.

از محدودیتهای این مدل عبارتنداز:

الف) تحرک نیروی کار به واسطه یأس و ناامیدی کاهش می یابد
ب) تفاوتهای فرهنگی مانع گفتمان میان اعضا می شود
ج) اجرای ارزیابی و انتخاب عادلانه مشکل مـی گردد

به منظور عملی ساختن این سیستم، مدیران منـــــابع انسانی بایستی موجبات تحرک، رویه های ارزیابی متجانس و برنامه های آموزشی استاندارد را فراهم آورند.

4 - مدل منطقه محور(REGIOCENTRIC): در این مدل، متناسب با استراتژی و مدیریت، جهان به مناطق متجانس محلی تقسیم می شود که حـول ادارات مرکزی محلی مستقل عمل می کند. اداره محلی منابع انسانی، رابطی میان ادارات مرکزی و اعضایش است. این مدل و مدل قبلی دارای ویژگیهای مشترکی هستند.

اگر بخواهیم مقایسه ای میان این مدل ها و مدل های اروپایی انجام دهیم& تناظر زیر میان این مدل ها برقرار است که عبارتند از:

- شرکت هـــــــای ملی گرا مطابق شرکت های بین المللی هستند؛ این شرکت ها اکثراً چندملیتی هستند و استراتژی هایی در سطح جهانی اجرا می کنند و اروپا تنها بخش کوچکی از این کسب و کار است. این توضیح بیانگر این است که چرا آنها استراتژی اروپایی ندارند.

- شرکت های چندمرکزی مطابق شرکت های صرفاً اروپایی است. هدف اولیه این شرکت ها بهبود در رتبه اروپا در کسب و کارهاست.

- شرکت های اقلیم گرا مطابق شرکت های فرا - اروپایی است. آنها اروپا را به عنوان یک بعد جدید در جهت گیری هـای استراتـژی یکسان می دانند و این امر به دو دلیـل است:

یکـی بـــه خاطر آنکه شرکت های ملی هستند که تـلاش می کنند بازار اروپا را تسخیر کنند. دیگری شرکت های چندملیتی هستند که اکثراً به ابعاد اروپایی توجه دارند.

- شرکت های منطقه محور، متناظر با شرکت های فراملی هستند. آنها در تلاش برای حفظ رتبه ملی و بین المللی هستند. بنابراین، در زمان مشابه، استراتژی های آنها ملی و بین المللی است.

مدیریت کارکنان در محیطی جهانی

- انواع مختلف کارمندان بین المللی: قبل از آنکه وارد بحث شویم لازم است با سه مفهوم کشور مادر، کشور میزبان و کشور ثالث آشنا شویم.

کشور مادر (PARENT COUNTRY) کشوری است که دفاتر مرکزی شرکت در آن واقع شدهاند. به عنوان مثال، ایالات متحده، کشور مادر شرکت جنرال موتورز است.

کشور میزبان (HOST COUNTRY) ، کشوری است که در آن شرکتهای کشور مادر درجستجوی راه اندازی کسب و کارند. لذا، انگلیس کشور میزبان شرکت جنرال موتورز محسوب می گردد، زیرا جنرال موتورز دارای شرکت هایی در این کشور است.

کشور ثالث(THIRD COUNTRY) ، کشوری سوای از کشور مادر یا کشور میزبان است و شرکت ممکن است در آن کسب و کاری انجام دهد و یا در آن فعالیتی نداشته باشد.

همچنین کارمندان نیز به انواع مختلفی تقسیم می شوند. کارمند مقیم (EXPATRIATE) واژه ای که عموماً برای کارمندانی به کار برده می شود که توسطشرکت متبوع شان به کشوری دیگر فرستاده می شوند تا در آنجا به انجام امور شرکت بپردازند. با گسترش روند جهانی شدن کسب و کار، اکنون ایجاد تمایز میان انواع مختلف کارمندان مقیم مهم و ضروری به نظر می رسد.

تبعه های کشور مادر کارکنانی هستند که در کشور مادر متولد شده و در آن زندگی می کنند.
تبعه های کشور میزبان، کارکنانی هستند که در کشور میزبان تولد یافتـــه و بزرگ شده اند.
نهایتاً تبعه های کشور ثالث، کارکنانی هستند که در کشوری غیر از کشور مادر و یا کشور میزبان متولد شده و رشد یافته اند، اما در کشور میزبان مشغول بکارند.

لذا مدیری که در برزیل تولد یافته و بزرگ شده است و در استخدام سازمانی واقع در ایالات متحده است و برای انجام امور شرکت در کشور تایلند منصوب می گردد، «تبعه کشور ثالث» نامیده می شود.

سطوح مشارکت
درک سطوح مختلف مشارکت در بازارهای بین المللی بسیار مهم است، زیرا هرچه میزان مشارکت یک شرکت در تجارت بین المللی بیشتر گردد، مسائلی که شرکت در زمینهمدیریت منابع انسانی با آنها مواجــــه می گردد، متفاوت خواهند بود.

1 - مشارکت محلی یا فعالیت در داخل کشور: اکثر شرکت ها، فعالیت های خود را در بازارهای داخلی آغاز می کنند. به عنوان مثال، یک فرد کارآفرین ممکن است ایده تولید کالایی را در سر داشته باشد که نیاز خاصی را در بازار ایالات متحده برآورده می سازد. در مرحله بعد، این فرد سرمایه لازمرا برای ساخت کارخانه ای برای تولید کالای مذکور، به دست می آورد تا بتواند نیازهای بازاری کوچک را برآورده سازد.

این امر نیازمند کارمندیابی، استخدام، آموزش و جبران خدمات تعدادی از افراد است که در فرایند تولید مشغول به کار خواهند شد. این افراد معمولاً از بازار نیروی کار داخل استخدام می شوند. با افزایش شهرت کالای تولید، مالک کارخانه می بایست کارخانه های بیشتری را افتتاح و افراد بیشتری را استخدام و کالای تولیدی خود را به بازارهای مختلف داخلی ارسال کند. در هر مرحله از رشد داخلی مدیریت با مشکلات و مسائل خاصی از منابع انسانی مواجه می گردد.

2 -
مشارکت بین المللی: باافزایش ورود رقبا به بازار داخلی، شرکتها سهم بازار خود را از دست خواهند داد. لذا آنها در جستجوی بازارهای دیگری برای تولیدات خود برخواهند آمد. در این صورت، این شرکت ها نیاز دارند که وارد بازارهای بین المللی شوند. شرکت ها این کار را در ابتدا با صادرات کالاها و در نهایت با ساخت کارخانه های تولیدی در سایر کشورها، انجام می دهند. تصمیم ورود به بازارهای بین المللی، مشکلات مختلفی را برای مدیریت منابع انسانی پیش می آورد. در این حالت، شرکت با شرایط کاملاً متفاوتی از لحاظ فرهنگ، سرمایه انسانی، سیستم قانونی - سیاسی و سیستم اقتصادی مواجه می گردد. به عنوان مثال، در کشور فرانسه حداقل دستمزدها نسبتاً بالاست. در آلمان، قانون، شرکت ها را ملزم می سازد که از نظرات کارکنان در مدیریت شرکت استفاده کنند.

شرکت هایی که اقدام به تــــاسیس کارخانه هایی در کشورهای دیگر می کنند، ملزم به پذیرش قوانین کشور میزان درباره فعالیت های مدیریت منابع انسانی هستند. لذا شرکت موظف است که با قوانین کشور میزبان کاملاً آشنا گردد. نهایتاً اینکه، به فرهنگ نیز باید توجه خاصی کرد. هرچقدر فرهنگ کشور مادر نسبت به فرهنگکشور میزبان متفاوت تر باشد، مسائل و مشکلات بیشتری از لحاظ اخلاقی، ارتباطی و... به وجود خواهد آمد.

3 -
مشارکت چند ملیتی: شرکت های بین المللی اقدام به ساخت یک و یا چندکارخانه در کشوری دیگر می کنند. این شرکت ها زمانی به شرکت های چندملیتی تبدیل می شوند که در کشورهای مختلف اقدام به ســــاخت کارخانه های مختلف کننــــد و به توزیع هزینه های تولید در مکان های مختلف بپردازند. این شرکتها سعی می کنند با انتقال کارخانه های تولیدی خود از مکان های پرهزینه به مکان های کم هزینه، هزینه تولید خود را کاهش دهند.

مسائل و مشکلاتی که شرکت های چندملیتی در زمینه مدیریت منابع انسانی با آنهــــا مواجه می گردند، مشابه مسائل و مشکلات شرکت های بین المللی است، اما در مقیاسی وسیعتر و گسترده تر.

این شرکت ها مجبورند به جای توسعه به سیستم های اقتصادی، قانونی، سرمایه انسانی و فرهنگ یک و یا دو کشور، سیستم های مختلف کشورهای چندی را در نظر داشته باشند.

4 -
مشارکت جهانی: سازمان های جهانی بر سر پیشرفته ترین و باکیفیت ترین کالاها و خدمات، با یکدیگر رقابت می کنند و سعی دارند این کار را با حداقلهزینه به انجام رسانند. شــــــرکت های جهانی بیشتر بر انعطاف پذیری و تولید سفارشی انبوه کالاها (MASS CUSTOMIZATION)، تاکید می کنند تا بدینوسیله نیازهای مشتریان خاص را برآورده سازند. این امر، نیازمند آن دسته از سیستم های مدیریت منابع انسانی است که امکان تولید انعطاف پذیر را تقویت می کند. این شرکت ها، دقیقاً فرهنگ ها، سرمایه انسانی، سیستم قانونی - سیاسی و سیستم اقتصادی را مورد توجه قرار می دهند تا مکان هایی را برای استقرار تسهیلات تولیدی خود شناسایی کنند که بتواند برای آنها مزیت رقابتی به بار آورند. شرکت های جهانی، دارای دفاتر مرکزی متعددی در سراسر جهان هستند. اینامر سبب کاهش میزان بوروکراسـی در این شرکت ها شده و امکان تمرکز زدایی تصمیم گیری را فراهم می سازد. این امر نیازمند آن است که سیستم های منابع انسانی این شرکت ها، مدیرانی را به استخدام شرکت درآورند که بتوانند درکشورهای مختلف به فعالیت بپردازند.

مدیریت کارکنان مقیم
- انتخاب مدیران مقیم: یک مدیر مقیمموفق، مدیری است که نسبت به هنجارهای فرهنگی کشور میزبان حساسیت داشته باشد، از انعطاف کافی برای سازگاری با این هنجارها برخوردار باشد و برای مقاومت در برابر شوک فرهنگی وارده به وی براثر تغییر فرهنگ از کشوری به کشور دیگر، به اندازه کافی توانا باشد. به علاوه، خانواده وی نیز باید بتواند با این تغییر فرهنگی، خود را تطبیق دهند.

این مهارتهای تطبیقی (سازش پذیری) به سه دسته تقسیم می شوند:
1- بعــــد فردی: مهارتهایی که مدیر را قادر می سازد تا تصویر و ذهنیتی مثبت از خود داشته باشد.
2 - بعد ارتباطی: مهارتهایی که مدیر را قادر می سازند تا باافراد کشور میزبان ارتباط برقرار سازد و
3 - بعد ادراکی: مهارت هایی که مدیر را قادر می سازند تا به درستی شرایط کشور میزبان را ارزیابی و ادراک کند.

- آموزش و توسعه کارکنان مقیم: بعد از انتخاب یک مدیر مقیم لازمست که وی برای احراز پست جدید و آشنایی با شرایط تازه آموزش هایی را ببیند. از آنجائی که این افراد، قبلاً مهارت های شغلی را یاد گرفته اند واز این مهارت ها برخوردارند، بیشتر شرکت ها برآموزش میان فرهنگی این افرادتکیه و تمرکز می کنند.

تحقیقات نشان داده است که آموزش میان فرهنگی بر اثربخشی تاثیر می گذارد. در این مورد باید به دو نکته توجه داشت: اولاً مدیران مقیم باید فرهنگ کشور خود را به درستی بشناسند و با آن آشنایی کامل داشته باشند. ثانیاً اینمدیران باید با ابعاد خاص فرهنگ موجود در محیط کاری جدید، آشنا گردند. نهایتاً اینکه، مدیران مقیم با چگونگی برقراری ارتباط صحیح باید فرهنگ جدیدرا بیاموزند.

به طور کلی، آموزش میان فرهنگی مناسب، امکان انتقال مدیران مقیم را به محیط کاری جدید، تسهیل و از ارتکاب خطاهای پرهزینه، جلوگیری می کند. - جبران خدمات مدیران مقیم: یکی از دردسرسازترین و مشکل ترین ابعاد مدیریت کارکنان مقیم، تعیین میزان پرداختی به آنهاست. برای تعیین میزان حقوق و دریافتی مدیران مقیم باید مسائل مختلفی را در نظر گرفت. یکی از مهمترین مسائل، در نظر گرفتن سطح استاندارد هزینه زندگی در کشور میزبان است که ممکن است با کشور مادر بسیار تفاوت داشته باشد. مورد دیگری که باید به آن توجهکرد، میزان مالیات های پرداختی در کشور میزبان است.

یکی دیگر از نکاتی که باید بدان توجه بسیار شود، تعیین میزان پاداش و مشوق های پرداختی به مدیران مقیم است، زیرا یکی از عواملی که سبب ماندگاری این مدیران در کشور میزبان می گردد، میزان پاداش ها و مزایایی است که به آنهاتعلق می گیرد.

مسائل دیگری که در جبران خدمات مدیران مقیم باید بدانها توجه کرد عبارتند از: اعطای منزل، ماشین و امکانات رفاهی، مسئله آموزش فرزندان این مدیران و...

-
آماده کردن مدیران مقیم برای برگشت به موطن اصلی خود: آخرین نکته ای که در مورد مدیران مقیم باید بدان توجه کرد، آماده کردن این افراد برای بازگشت مجدد به کشور است. این امرکار چندان ساده ای نیست. در این مرحله نیز، فرد با همان شوک فرهنگی مواجه می شود که در مرحله اعزام به کشور میزبان با آن روبرو شده بود. هنگامی که مدیر در کشوری دیگر مشغول به کار بوده است، افراد موطن اصلی وی تغییر کرده اند، فرهنگ آنها نیز دستخوش تغییراتی شده است. براساس یکی از پژوهشهای انجام شده، 60 تا 70 درصد مدیران مقیم، نمی دانند که در صورت برگشت، جایگاه و پست آنها چه خواهد بود. 20 درصد از افراد بازگشته از کشورهای دیگر، خواهان ترک شرکت شده اند. در یکی از تحقیقاتی که اخیراً انجام گرفت برآورد گردید که 25 درصد از مدیران مقیم. طی همان سال اول بازگشتشان خواهان ترک شرکت بوده اند.

نتیجه گیری
امروزه شرایط به گونه ای رقم خورده است که دیگر هیچ شرکتی در زادگاه خود از حاشیه امن برخوردار نبوده و بقای وی تضمین شده نیست. رقبای تجاری از سایرکشورها، در کمین بازارهای داخلی نشسته اند و منتظرند تا در اولین فرصت پیش آمده، سهم بازار را از شرکتهای داخلی بگیرند و سیطره خود را براین بازارها بگسترانند.

در این شرایط، اگر شرکتی خواهان بقا و ادامه حیات خود است، باید به فکر گسترش کسب و کار خود باشد. برای گسترش کسب و کار و گام نهادن به کشوری دیگر لازم است تا ارزشمندترین سرمایه سازمان یعنی کارکنان آن، با شرایط خاص جدید آشنا گردند. بدین منظور لازم است تا مدیریت سازمان اگر به فکر ورود به بازارهای خارج از کشور و تاسیس شعبه در آن کشورهاست، در وهله اول بهچگونگی تامین و آموزش نیروی انسانی مورد نیاز این شعب توجه کند. در این فرایند، مدیر منابع انسانـی می بایست فرهنگ، سرمایه انسانی، سیستم اقتصادی و سیستم قانونی - سیاسی کشور میزبـان را مورد مطالعـه قرار دهد و بااین سیستم ها آشنا گردد تا بتواند با توجه به مسائل خاص کشور میزبان به اتخاذ تصمیم بپردازد. از نکات مهم دیگری که مدیر باید بدانها توجه کند، مسائل مربوط به چگونگی انتخاب، استخدام، آموزش، جبران خدمات و... کارکنان مشغول در کشورهای دیگری باشد. به طور کلی، مدیران منابع انسانی برای موفقیت در عرصه جهانی شدن نیازمند اتخاذ رویکردی جدید نسبت به مسائل و موضوع هایمنابع انسانی هستند و باید مدیران برای حل این مسائل در جستجوی روش های تازه برآیند.

به گزارش سرویس سیاسی برنا، از آنجائیکه محیط رقابتی کسب و کار به سرعت در حال جهانی شدن است، لازم است شرکت های بزرگ اقتصادی و تجاری برای رقابت در این شرایط تنگاتنگ با الگو قرار دادن صحیح ترین مدل مدیریت منابع انسانی به این هدف دست یازند.
از این رو، در سازمان های جهانی و بین المللی، مدل های مختلف مدیریت منابع انسانی شکل گرفته که عبارتند از:
1 - مدل ملی گرا (ETHNO CENTRISM) : این مدل بر روی حفظ تجانس گروه ها تمرکـــز می کند تا بتواند موجب تضمین عملکرد و بهبود آن شود. این مدل شامل تبعیت از استانداردهایی است که در شرکت مادر مورد استفاده قرار می گیرد و لذا اعضای خارجی گروه را نیز با استانداردهای خود هماهنگ می سازد. چنین رویکردی، مدت های زیادی توسط شرکت های آمریکایی به کار گرفته شده بود که اعمال آن از طریق قوانین رسمی صورت می گرفت.

در این طرح، اداره منابع انسانی دارای موجودیتی غیرمتمرکز است و وظیفه آنها، تنها کنترل و اجرا است. مزایای این مدل عبارتند از:

الف) گسترش فرهنگ سازمانی منسجم و یکپارچه
ب) هماهنگی و یکدستی میان نقش آفرینان سازمان

و اما محدودیت های این مدل عبارتند از:

الف) این مـــدل دربرگیرنده ویژگیهای فرهنگی - اجتماعی کشورهای مختلف نیست
ب) این مدل باعث کاهش تنوع می شود، لذا به تبع آن، کاهش نوآوری را نیز دربردارد

2- مدل چندمرکزی (POLYCENTRIC): هدف اصلی این مدل، استفاده از خط مشی های منابع انسانی برای نیازهای محلی است. لذا مطابق این مدل، واحدهای غیرمتمرکز منابع انسانی از استقلال مدیریتی منتفع می شوند.

شعار "جهانی فکر کنید، محلی عمل نمایید" بهترین شعار مصداقی این مدل است. چنین مدل بر مبنای مراوده دو طرفه میان شرکت های مستقل شکل می گیـــرد و حول یک اداره مرکزی تجمع یافته است. اطلاعات در سازمان مرکزی وجود دارد و به طور قانونی اقدامات شرکت های مستقل را ارزیابی می کند. همچنین سازمان مرکزی، مسئول گسترش شیوه های نوآوری است.

مزایای این مدل عبارتند از:

الف) مدیران منابع انسانی از یک استقلال نسبی برخوردار هستند
ب) مشتمل بر محیط کاری چند فرهنگی است

و اما محدودیت های این مدل عبارتند از:

الف) دارای عدم انسجام خط مشی در منابع انسانی است. زیرا دپارتمان های غیرمتمرکز منابع انسانی دارای خواسته های متفاوتی هستند و این مسئله باعث ایجاد تعارضاتی میان آنها و اداره مرکزی می شود
ب) دارای خطر زوال فرهنگ منسجم سازمانی است

3 - مدل اقلیم گرا (GEO CENTRIC): در این مــدل، به شرکت به عنوان شبکه ای نگریسته می شود و به عنوان یک ساختار تخت فرض می گردد. شرکت دارای تعداد زیادی شرکت های دیگر است که دارای تساوی حقوقی هستند. آنها ازطریق جریان های مالی، انسانی و اطلاعاتی با یکدیگر می پیوندند.

شرکت هایی که این مدل را به کار می گیرند، استــراتژی های جهانی را به کار می بندند و دارای کارکنانی جهان وطنی هستند. در این مدل، ایده شایستگی موردتاکید است. این ایده، عامل اصلی ارتقا داخلی است.

از محدودیتهای این مدل عبارتنداز:

الف) تحرک نیروی کار به واسطه یأس و ناامیدی کاهش می یابد
ب) تفاوتهای فرهنگی مانع گفتمان میان اعضا می شود
ج) اجرای ارزیابی و انتخاب عادلانه مشکل مـی گردد

به منظور عملی ساختن این سیستم، مدیران منـــــابع انسانی بایستی موجبات تحرک، رویه های ارزیابی متجانس و برنامه های آموزشی استاندارد را فراهم آورند.

4 - مدل منطقه محور (REGIOCENTRIC): در این مدل، متناسب با استراتژی و مدیریت، جهان به مناطق متجانس محلی تقسیم می شود که حـول ادارات مرکزی محلی مستقل عمل می کند. اداره محلی منابع انسانی، رابطی میان ادارات مرکزی و اعضایش است. این مدل و مدل قبلی دارای ویژگیهای مشترکی هستند.

اگر بخواهیم مقایسه ای میان این مدل ها و مدل های اروپایی انجام دهیم& تناظر زیر میان این مدل ها برقرار است که عبارتند از:

- شرکت هـــــــای ملی گرا مطابق شرکت های بین المللی هستند؛ این شرکت ها اکثراً چندملیتی هستند و استراتژی هایی در سطح جهانی اجرا می کنند و اروپا تنها بخش کوچکی از این کسب و کار است. این توضیح بیانگر این است که چرا آنها استراتژی اروپایی ندارند.

- شرکت های چندمرکزی مطابق شرکت های صرفاً اروپایی است. هدف اولیه این شرکت ها بهبود در رتبه اروپا در کسب و کارهاست.

- شرکت های اقلیم گرا مطابق شرکت های فرا - اروپایی است. آنها اروپا را به عنوان یک بعد جدید در جهت گیری هـای استراتـژی یکسان می دانند و این امر به دو دلیـل است:

یکـی بـــه خاطر آنکه شرکت های ملی هستند که تـلاش می کنند بازار اروپا را تسخیر کنند. دیگری شرکت های چندملیتی هستند که اکثراً به ابعاد اروپایی توجه دارند.

- شرکت های منطقه محور، متناظر با شرکت های فراملی هستند. آنها در تلاش برای حفظ رتبه ملی و بین المللی هستند. بنابراین، در زمان مشابه، استراتژی های آنها ملی و بین المللی است.

مدیریت کارکنان در محیطی جهانی

- انواع مختلف کارمندان بین المللی: قبل از آنکه وارد بحث شویم لازم است با سه مفهوم کشور مادر، کشور میزبان و کشور ثالث آشنا شویم.

کشور مادر (PARENT COUNTRY) کشوری است که دفاتر مرکزی شرکت در آن واقع شده اند. به عنوان مثال، ایالات متحده، کشور مادر شرکت جنرال موتورز است.

کشور میزبان (HOST COUNTRY) ، کشوری است که در آن شرکتهای کشور مادر در جستجوی راه اندازی کسب و کارند. لذا، انگلیس کشور میزبان شرکت جنرال موتورز محسوب می گردد، زیرا جنرال موتورز دارای شرکت هایی در این کشور است.

کشور ثالث(THIRD COUNTRY) ، کشوری سوای از کشور مادر یا کشور میزبان است و شرکت ممکن است در آن کسب و کاری انجام دهد و یا در آن فعالیتی نداشته باشد.

همچنین کارمندان نیز به انواع مختلفی تقسیم می شوند. کارمند مقیم (EXPATRIATE) واژه ای که عموماً برای کارمندانی به کار برده می شود که توسط شرکت متبوع شان به کشوری دیگر فرستاده می شوند تا در آنجا به انجام امور شرکت بپردازند. با گسترش روند جهانی شدن کسب و کار، اکنون ایجاد تمایز میان انواع مختلف کارمندان مقیم مهم و ضروری به نظر می رسد.

تبعه های کشور مادر کارکنانی هستند که در کشور مادر متولد شده و در آن زندگی می کنند.
تبعه های کشور میزبان، کارکنانی هستند که در کشور میزبان تولد یافتـــه و بزرگ شده اند.
نهایتاً تبعه های کشور ثالث، کارکنانی هستند که در کشوری غیر از کشور مادر و یا کشور میزبان متولد شده و رشد یافته اند، اما در کشور میزبان مشغول بکارند.

لذا مدیری که در برزیل تولد یافته و بزرگ شده است و در استخدام سازمانی واقع در ایالات متحده است و برای انجام امور شرکت در کشور تایلند منصوب می گردد، «تبعه کشور ثالث» نامیده می شود.

سطوح مشارکت
درک سطوح مختلف مشارکت در بازارهای بین المللی بسیار مهم است، زیرا هرچه میزان مشارکت یک شرکت در تجارت بین المللی بیشتر گردد، مسائلی که شرکت در زمینه مدیریت منابع انسانی با آنها مواجــــه می گردد، متفاوت خواهند بود.

1 - مشارکت محلی یا فعالیت در داخل کشور: اکثر شرکت ها، فعالیت های خود را در بازارهای داخلی آغاز می کنند. به عنوان مثال، یک فرد کارآفرین ممکن است ایده تولید کالایی را در سر داشته باشد که نیاز خاصی را در بازار ایالات متحده برآورده می سازد. در مرحله بعد، این فرد سرمایه لازم را برای ساخت کارخانه ای برای تولید کالای مذکور، به دست می آورد تا بتواند نیازهای بازاری کوچک را برآورده سازد.

این امر نیازمند کارمندیابی، استخدام، آموزش و جبران خدمات تعدادی از افراد است که در فرایند تولید مشغول به کار خواهند شد. این افراد معمولاً از بازار نیروی کار داخل استخدام می شوند. با افزایش شهرت کالای تولید، مالک کارخانه می بایست کارخانه های بیشتری را افتتاح و افراد بیشتری را استخدام و کالای تولیدی خود را به بازارهای مختلف داخلی ارسال کند. در هر مرحله از رشد داخلی مدیریت با مشکلات و مسائل خاصی از منابع انسانی مواجه می گردد.

2 - مشارکت بین المللی: باافزایش ورود رقبا به بازار داخلی، شرکتها سهم بازار خود را از دست خواهند داد. لذا آنها در جستجوی بازارهای دیگری برای تولیدات خود برخواهند آمد. در این صورت، این شرکت ها نیاز دارند که وارد بازارهای بین المللی شوند. شرکت ها این کار را در ابتدا با صادرات کالاها و در نهایت با ساخت کارخانه های تولیدی در سایر کشورها، انجام می دهند. تصمیم ورود به بازارهای بین المللی، مشکلات مختلفی را برای مدیریت منابع انسانی پیش می آورد. در این حالت، شرکت با شرایط کاملاً متفاوتی از لحاظ فرهنگ، سرمایه انسانی، سیستم قانونی - سیاسی و سیستم اقتصادی مواجه می گردد. به عنوان مثال، در کشور فرانسه حداقل دستمزدها نسبتاً بالاست. در آلمان، قانون، شرکت ها را ملزم می سازد که از نظرات کارکنان در مدیریت شرکت استفاده کنند.

شرکت هایی که اقدام به تــــاسیس کارخانه هایی در کشورهای دیگر می کنند، ملزم به پذیرش قوانین کشور میزان درباره فعالیت های مدیریت منابع انسانی هستند. لذا شرکت موظف است که با قوانین کشور میزبان کاملاً آشنا گردد. نهایتاً اینکه، به فرهنگ نیز باید توجه خاصی کرد. هرچقدر فرهنگ کشور مادر نسبت به فرهنگ کشور میزبان متفاوت تر باشد، مسائل و مشکلات بیشتری از لحاظ اخلاقی، ارتباطی و... به وجود خواهد آمد.

3 - مشارکت چند ملیتی: شرکت های بین المللی اقدام به ساخت یک و یا چند کارخانه در کشوری دیگر می کنند. این شرکت ها زمانی به شرکت های چندملیتی تبدیل می شوند که در کشورهای مختلف اقدام به ســــاخت کارخانه های مختلف کننــــد و به توزیع هزینه های تولید در مکان های مختلف بپردازند. این شرکت ها سعی می کنند با انتقال کارخانه های تولیدی خود از مکان های پرهزینه به مکان های کم هزینه، هزینه تولید خود را کاهش دهند.

مسائل و مشکلاتی که شرکت های چندملیتی در زمینه مدیریت منابع انسانی با آنهــــا مواجه می گردند، مشابه مسائل و مشکلات شرکت های بین المللی است، اما در مقیاسی وسیعتر و گسترده تر.

این شرکت ها مجبورند به جای توسعه به سیستم های اقتصادی، قانونی، سرمایه انسانی و فرهنگ یک و یا دو کشور، سیستم های مختلف کشورهای چندی را در نظر داشته باشند.

4 - مشارکت جهانی: سازمان های جهانی بر سر پیشرفته ترین و باکیفیت ترین کالاها و خدمات، با یکدیگر رقابت می کنند و سعی دارند این کار را با حداقل هزینه به انجام رسانند. شــــــرکت های جهانی بیشتر بر انعطاف پذیری و تولید سفارشی انبوه کالاها (MASS CUSTOMIZATION)، تاکید می کنند تا بدین وسیله نیازهای مشتریان خاص را برآورده سازند. این امر، نیازمند آن دسته از سیستم های مدیریت منابع انسانی است که امکان تولید انعطاف پذیر را تقویت می کند. این شرکت ها، دقیقاً فرهنگ ها، سرمایه انسانی، سیستم قانونی - سیاسی و سیستم اقتصادی را مورد توجه قرار می دهند تا مکان هایی را برای استقرار تسهیلات تولیدی خود شناسایی کنند که بتواند برای آنها مزیت رقابتی به بار آورند. شرکت های جهانی، دارای دفاتر مرکزی متعددی در سراسر جهان هستند. این امر سبب کاهش میزان بوروکراسـی در این شرکت ها شده و امکان تمرکز زدایی تصمیم گیری را فراهم می سازد. این امر نیازمند آن است که سیستم های منابع انسانی این شرکت ها، مدیرانی را به استخدام شرکت درآورند که بتوانند در کشورهای مختلف به فعالیت بپردازند.

مدیریت کارکنان مقیم
- انتخاب مدیران مقیم: یک مدیر مقیم موفق، مدیری است که نسبت به هنجارهای فرهنگی کشور میزبان حساسیت داشته باشد، از انعطاف کافی برای سازگاری با این هنجارها برخوردار باشد و برای مقاومت در برابر شوک فرهنگی وارده به وی براثر تغییر فرهنگ از کشوری به کشور دیگر، به اندازه کافی توانا باشد. به علاوه، خانواده وی نیز باید بتواند با این تغییر فرهنگی، خود را تطبیق دهند.

این مهارتهای تطبیقی (سازش پذیری) به سه دسته تقسیم می شوند:
1- بعــــد فردی: مهارتهایی که مدیر را قادر می سازد تا تصویر و ذهنیتی مثبت از خود داشته باشد.
2 - بعد ارتباطی: مهارتهایی که مدیر را قادر می سازند تا باافراد کشور میزبان ارتباط برقرار سازد و
3 - بعد ادراکی: مهارت هایی که مدیر را قادر می سازند تا به درستی شرایط کشور میزبان را ارزیابی و ادراک کند.

- آموزش و توسعه کارکنان مقیم: بعد از انتخاب یک مدیر مقیم لازمست که وی برای احراز پست جدید و آشنایی با شرایط تازه آموزش هایی را ببیند. از آنجائی که این افراد، قبلاً مهارت های شغلی را یاد گرفته اند واز این مهارت ها برخوردارند، بیشتر شرکت ها برآموزش میان فرهنگی این افراد تکیه و تمرکز می کنند.

تحقیقات نشان داده است که آموزش میان فرهنگی بر اثربخشی تاثیر می گذارد. در این مورد باید به دو نکته توجه داشت: اولاً مدیران مقیم باید فرهنگ کشور خود را به درستی بشناسند و با آن آشنایی کامل داشته باشند. ثانیاً این مدیران باید با ابعاد خاص فرهنگ موجود در محیط کاری جدید، آشنا گردند. نهایتاً اینکه، مدیران مقیم با چگونگی برقراری ارتباط صحیح باید فرهنگ جدید را بیاموزند.

به طور کلی، آموزش میان فرهنگی مناسب، امکان انتقال مدیران مقیم را به محیط کاری جدید، تسهیل و از ارتکاب خطاهای پرهزینه، جلوگیری می کند. - جبران خدمات مدیران مقیم: یکی از دردسرسازترین و مشکل ترین ابعاد مدیریت کارکنان مقیم، تعیین میزان پرداختی به آنهاست. برای تعیین میزان حقوق و دریافتی مدیران مقیم باید مسائل مختلفی را در نظر گرفت. یکی از مهمترین مسائل، در نظر گرفتن سطح استاندارد هزینه زندگی در کشور میزبان است که ممکن است با کشور مادر بسیار تفاوت داشته باشد. مورد دیگری که باید به آن توجه کرد، میزان مالیات های پرداختی در کشور میزبان است.

یکی دیگر از نکاتی که باید بدان توجه بسیار شود، تعیین میزان پاداش و مشوق های پرداختی به مدیران مقیم است، زیرا یکی از عواملی که سبب ماندگاری این مدیران در کشور میزبان می گردد، میزان پاداش ها و مزایایی است که به آنها تعلق می گیرد.

مسائل دیگری که در جبران خدمات مدیران مقیم باید بدانها توجه کرد عبارتند از: اعطای منزل، ماشین و امکانات رفاهی، مسئله آموزش فرزندان این مدیران و...

- آماده کردن مدیران مقیم برای برگشت به موطن اصلی خود: آخرین نکته ای که در مورد مدیران مقیم باید بدان توجه کرد، آماده کردن این افراد برای بازگشت مجدد به کشور است. این امرکار چندان ساده ای نیست. در این مرحله نیز، فرد با همان شوک فرهنگی مواجه می شود که در مرحله اعزام به کشور میزبان با آن روبرو شده بود. هنگامی که مدیر در کشوری دیگر مشغول به کار بوده است، افراد موطن اصلی وی تغییر کرده اند، فرهنگ آنها نیز دستخوش تغییراتی شده است. براساس یکی از پژوهشهای انجام شده، 60 تا 70 درصد مدیران مقیم، نمی دانند که در صورت برگشت، جایگاه و پست آنها چه خواهد بود. 20 درصد از افراد بازگشته از کشورهای دیگر، خواهان ترک شرکت شده اند. در یکی از تحقیقاتی که اخیراً انجام گرفت برآورد گردید که 25 درصد از مدیران مقیم. طی همان سال اول بازگشتشان خواهان ترک شرکت بوده اند.

نتیجه گیری
امروزه شرایط به گونه ای رقم خورده است که دیگر هیچ شرکتی در زادگاه خود از حاشیه امن برخوردار نبوده و بقای وی تضمین شده نیست. رقبای تجاری از سایر کشورها، در کمین بازارهای داخلی نشسته اند و منتظرند تا در اولین فرصت پیش آمده، سهم بازار را از شرکتهای داخلی بگیرند و سیطره خود را براین بازارها بگسترانند.

در این شرایط، اگر شرکتی خواهان بقا و ادامه حیات خود است، باید به فکر گسترش کسب و کار خود باشد. برای گسترش کسب و کار و گام نهادن به کشوری دیگر لازم است تا ارزشمندترین سرمایه سازمان یعنی کارکنان آن، با شرایط خاص جدید آشنا گردند. بدین منظور لازم است تا مدیریت سازمان اگر به فکر ورود به بازارهای خارج از کشور و تاسیس شعبه در آن کشورهاست، در وهله اول به چگونگی تامین و آموزش نیروی انسانی مورد نیاز این شعب توجه کند. در این فرایند، مدیر منابع انسانـی می بایست فرهنگ، سرمایه انسانی، سیستم اقتصادی و سیستم قانونی - سیاسی کشور میزبـان را مورد مطالعـه قرار دهد و بااین سیستم ها آشنا گردد تا بتواند با توجه به مسائل خاص کشور میزبان به اتخاذ تصمیم بپردازد. از نکات مهم دیگری که مدیر باید بدانها توجه کند، مسائل مربوط به چگونگی انتخاب، استخدام، آموزش، جبران خدمات و... کارکنان مشغول در کشورهای دیگری باشد. به طور کلی، مدیران منابع انسانی برای موفقیت در عرصه جهانی شدن نیازمند اتخاذ رویکردی جدید نسبت به مسائل و موضوع های منابع انسانی هستند و باید مدیران برای حل این مسائل در جستجوی روش های تازه برآیند.

+ نوشته شده در  یکشنبه بیست و پنجم دی 1390ساعت 11:52  توسط داود حمیدی  | 

آرمان‌های فرهنگ مهدویت در عصر جهانی شدن

 
استفاده درست و منطقی از فرصت‌هایی که فوق قلمروگرایی فراهم کرده، می‌تواند راه گشای مسائل و معضلات در مسیر گسترش فرهنگ مهدویت باشد.

۱۳۹۰ چهارشنبه ۱۵ تیر ساعت 10:18

فوق‌قلمروگرایی، علی‌رغم چالش‌هایی که برای گسترش فرهنگ مهدوی به دنبال می‌آورد، فرصت‌هایی را نیز به این فرهنگ عطا می‌کند. گرچه این فرصت‌ها، در مقابل چالش‌های برشمرده شده به لحاظ کمّی نا چیز می‌باشند، اما استفاده درست و منطقی از آن‌ها و غنیمت دانستن زمان، تا حدّ بسیاری می‌تواند راه گشای مسائل و معضلات پیش رو باشد.

فرصت‌ها در حوزه کارکرد‌های فرهنگ مهدوی


در بعد انسجام بخشی

مرزهای فرهنگ مهدوی برای جوامع، اعتقادی است. و در میان این مرزهای اعتقادی است که به انسجام درونی پرداخته و میان قلب‌های مؤمن پیوند عاطفی ایجاد می‌شود. گرچه جهانی‌شدن با ایجاد سیالیت، از انسجام درونی جوامع کنونی می‌کاهد، امّا، با همین خصوصیت به ایجاد پیوند میان جوامع انسانی یاری می‌رساند. و این همان چیزی است که فرهنگ مهدوی خواهان آن است. فرهنگ مهدوی با گسترش باورها و ارزش‌هایی که آن‌ها را منبعث از فطرت پاک انسان‌ها می‌داند، درصدد ایجاد پیوند میان تمامی انسان‌های آزاده در هر گوشه‌ای از جهان می‌باشد.

حضرت امام عصر(عجل الله تعالی فرجه الشریف) نیز برای استقرار همین پیوند معنوی است که قیام می‌نماید. البته این سیالیت آن گاه که از مرزهای عقیدتی فراتر می‌رود منجر به آسیب‌هایی جبران ناپذیری خواهد شد، که در بحث چالش‌ها بدان اشاره نمودیم. امّا با اتخاذ یک سیاست فرهنگی درست می‌توان هر گونه تهدیدی را به فرصت بدل نمود.

در بعد هویت بخشی

یکی از مهم‌ترین کارکرد‌های فرهنگ مهدوی هویت‌بخشی به جوامع می‌باشد، قلمروزدایی، از برخی لحاظ، این هویت‌سازی را مختل می‌نماید، چرا كه به نزدیک شدن اذهان [و در نتیجه] سیال شدن هویت‌ها می‌انجامد...به عبارت دیگر ما به دورانی قدم خواهیم نهاد که اساساَ هویت‌ها ثابت نخواهد بود و نسبت میان افراد با گروه‌های اجتماعی یا ملیت‌ها دائماَ دستخوش دگرگونی است.

فرهنگ مهدوی مرزهای میان انسان‌ها را مبتنی بر مرز‌های عقیدتی دانسته و مرز‌های جغرافیایی را صرفاَ و تنها به دلیل واقعیت‌های موجود به رسمیت می‌شناسد. قلمروزدایی با از بین بردن این مرزها مسیر پیش‌روی فرهنگ مهدوی را هموار نموده و راه را برای ترسیم هویت مذهبی می‌گشاید. چراکه، قلمروزدایی «تعلّقات هویتی نسبت به مکان و زمان را از هم می‌پاشد و فرد برای اولین بار در یک جامعه شبکه‌ای بهم پیوسته قرار می‌گیرد.»

قرآن مؤمنین را به توجّه در تاریخ (زمان) فرا می‌خواند و بدان توجّه دارد اما آن را عامل هویتی جوامع و مایه فخر و مباهات نداسته است و آن جا که مشرکان به تعداد مردگان خویش مباهات می‌نمایند، آنان را مورد سرزنش قرار می‌دهد. هم چنین گرچه اسلام به جهاد در راه خدا و حفظ سرزمین‌های اسلامی (مکان) توصیه اکید دارد، اما سرزمین را فارغ از عقیده به هیچ وجه عامل هویت بخشی قلمداد نمی‌کند.

گسترش روابط فوق‌قلمرو‌گرایی که منجر به از میان رفتن تعلقات هویتی مکانی و زمانی می‌گردد نه تنها از این حیث تهدیدی برای فرهنگ مهدوی قلمداد نمی‌شود، بلکه باعث تقویت نگرش این فرهنگ در ارتباط با هویت عقیدتی و مذهبی که فراتر از مرزها عمل می‌کند، می‌باشد.

ضمن آن که در شرایط موجود جهانی‌شدن که کم‌کم اندیشه‌های پست‌مدرنیستی با رویکرد‌های نسبی‌گرایی خود مطرح می‌گردند. ما با فعال شدن هویت‌های حاشیه‌ای مواجه می‌گردیم.
 
جهانی‌شدن با فعال شدن هویت‌های متفاوت و متکثر همراه می‌گردد که از آن به ظهور سیاست هویت در عصر جهانی‌شدن تعبیر می‌شود. فعال شدن هویت‌های به حاشیه رانده شده در دو دهه اخیر، همانند رنگین پوستان، جنبش‌های فمینیستی (هویت مبتنی بر جنسیت) و بنیاد‌گرایی دینی (هویت‌های مبتنی بر مذهب) نمود بارزی از چنین وضعیتی است.

بنابراین این امکان برای هویت‌های دینی نیز وجود خواهد داشت که به ابراز وجود پرداخته و ظرفیت‌های خویش را آشکار کند.

فرصت‌ها در حوزه آرمان‌های فرهنگ مهدوی:

بسیاری از آنچه که احادیث و آیات الهی در ارتباط با آخرالزمان به انسان‌های هزار سال پیش وعده داده بودند در عصر جهانی‌شدن به برکت تکنولوژی پیشرفته این عصر محقق گردیده است. و این مسئله به نوعی صدق گفتار این مکتب را به خوبی نشان می‌دهد و چشم اندازی را که این فرهنگ ترسیم می‌نماید قابل دسترسی می‌کنند.
 
جهانی‌شدن با گسترش تکنولوژی و پیشرفت علم در سراسر جهان تا حدّ بسیاری به تکامل فکری و رشد آگاهی انسان‌ها یاری رسانیده است. گسترش آگاهی موجب فهم درست آموزه‌های مهدوی توسط مؤمنان می‌شود و چشم انداز وعده‌ی داده شده فرهنگ مهدوی را به نمایش می‌گذارد.

عصر ما هر چند دچار آفات‌ و انحرافات‌ فکری‌ است‌ اما در مجموع‌ فرصت‌ شناخت‌ بیشتری‌ نسبت‌ به‌ گذشته‌ از جهان‌ داشته‌ است. رشد و پیشرفت‌ علوم‌ با کشف‌ عرصه‌های‌ جدید دانش‌ در بسیاری‌ موارد موید آموزه‌های‌ اعتقادی‌ - دینی‌ بوده‌ است‌ و انسان‌ها از طریق‌ سیر آفاقی‌ عرصه‌های‌ جدیدتری‌ از عظمت‌ خلقت‌ الهی‌ را شاهد بوده‌اند.

هر چند دانش‌ بشری‌ افقهای‌ بسیار گسترده‌ و عظیمی‌ را فتح‌ نموده‌ است، اما چنانکه‌ در روایات‌ ملاحم‌ آمده‌ است‌ علم‌ در عصر ظهور حضرت‌ مهدی(عجل الله تعالی فرجه الشریف) پیشرفت‌ شگرفی‌ خواهد داشت‌ و از سوی‌ دیگر فهم‌ و آگاهی‌ انسان‌ها نیز فزون‌ خواهد یافت.

بدین سان، جهانی‌شدن با تحولاتی که در عرصه‌های مختلف فنّ ّآوری، و علم و دانش، به وجود آورده است، و با ترسیم یک ماکت کوچک از پیشرفت کمّی وعده داده شده، رسیدن به چنین افقی را مجسّم می‌کند.

ارائه راهکار

با آسیب‌شناسی عملکرد دستگاه‌های فرهنگی درون جامعه، کاستی‌های موجود جامعه مورد ارزیابی قرار می‌گیرد، آن‌گاه ارائه راه حل مفید خواهد بود.

چالش‌های فرهنگ مهدوی، آسیب‌هایی است که از بیرون متوجه فرهنگ مهدوی شده است. اما در عصر جهانی‌شدن، برخی چالش‌ها نیز از درون این فرهنگ، و یا بهتر بگوییم از عملکرد‌های ما متوجه فرهنگ مهدوی می‌شود. که بررسی آن‌ها بسیار ضروری می‌باشد.

از مهم‌ترین آسیب‌ها، فاصله‌گرفتن از فرهنگ اصیل مهدوی مبتنی بر معرفت عمیق به آموزه‌های قرآنی و احادیث اهل بیت و تبیین نادرست آموزه‌های مهدوی است که سبب بدفهمی عدّه بسیاری از مردم می‌شود. کسانی که آموزه‌های این فرهنگ را از این آموزه‌ها نیاموخته به اشتباه گمان می‌کنند امام عصر با قیام خویش جهان را به خون می‌کشاند و همه را از دم تیغ می‌گذراند. این عدّه برای قیام آن حضرت دعا نمی‌کنند و آرزو می‌کنند، امام زمان در زمان حیات آنان ظهور نکند.

البته چنین چالشی در قرون پیش نیز وجود داشته است، امّا این بد فهمی‌ها در شرایط جهانی امروز که به ظاهر صحبت از صلح و تسامح و تساهل فرهنگی است، تنش‌های فراوانی را می‌تواند در داخل فضای فرهنگی ایجاد نماید و از گسترش آموزه‌های مهدوی به فراسوی مرزهای خودی جلوگیری كند.

عدم تببین درست آموزه‌های مهدوی، ما را نسبت به ظرفیت‌های بی‌شمار این فرهنگ در تولید ارزش‌های مشترک جهانی، غافل کرده است.
 
«عدم وفاق و خلأ مبانی نظری [است که] بخش عمده چالش‌های توسعه فرهنگ دینی (مهدوی) در حال و آینده می‌باشد.» حقیقت آن است که هنوز اندیشمندان و دانشمندان علوم دینی ما نتوانسته‌اند به نظریه پردازی جامع در علوم انسانی نائل آیند. و همین ضعف در حوزه نظریه پردازی است که ما را در توسعه فرهنگ دینی و خصوصاَ فرهنگ مهدوی با مخاطرات جدّی روبه‌رو كرده است.

کارشناسی نشدن معضلات و مسائل پیش روی گسترش این فرهنگ از دیگر چالش‌ها است. در این خصوص البته کاستی‌های فراوانی احساس می‌شود که یکی از آن‌ها را می‌توان به عدم بهره‌مندی از دستاورد‌های علمی روز در حل معضلات پیش روی توسعه این فرهنگ، نسبت داد. و این گونه ضعف‌ها، ما را با فقدان استراتژی فرهنگی و عدم برنامه ریزی راهبردی مواجه می‌گرداند.

ناکارآمدی شیوه‌های تبلیغ و ترویج فرهنگ مهدوی، وعدم آمادگی برای پاسخ گویی به سؤالات نسل جوان و خلأ آموزشی، خصوصاَ در سطح مدارس و دانشگاه‌ها از جمله مهم‌ترین این آسیب‌ها است. که شاید یکی از مهم‌ترین دلایل چنین روندی ناشی از بی‌توجهی به رویکرد تربیتی فرهنگ مهدوی در پرورش انسان و جامعه بوده است.
تأسیس نهاد‌ها و سازمان‌های موازی با عملکرد‌های مشابه این نهاد‌ها و مؤسسات با انجام کارهای مشابه، تکراری و جزئی بدون آن که در ارتباط با گسترش آموزه‌های مهدوی فعالیت قابل قبولی انجام داده باشند منجر به هدر رفتن میزان زیادی از بودجه و منابع انسانی و مالی نیز می‌گردند.

همه این ضعف‌ها از فقدان مدیرت کارآمد فرهنگی نشأت می‌گیرد. مدیریت کارآمدی که دارای یک استراتژی کلان و برنامه مدوّن برای چشم انداز توسعه این فرهنگ بوده و از متخصصین کارآمد و آگاه، بهره گیرد.

این مسئله که عموماَ ازدید برنامه‌ریزان فرهنگی ما نادیده انگاشته می‌گردد، در درجه اول به شناخت ظرفیت‌های فرهنگ خودی نیازمند است. ما باید ابتدا از درون، فرهنگ مهدوی را بشناسیم و به تقویت بنیان‌های اعتقادی خویش مبادرت نماییم. آن گاه به ترویج و گسترش این بنیان‌های فکری در درون جوامع شیعی و سپس در جوامع اسلامی بپردازیم و در نهایت به توسعه و گسترش آن در سایر جوامع همّت گماریم.

در واقع استفاده از امکانات و فرصت‌هایی که جهانی‌شدن در اختیار ما قرار می‌دهد زمانی به کارمان می‌آید که به شناختی عمیق در رابطه با فرهنگ مهدوی، ظرفیت‌ها، و امکانات آن نائل آمده و حرفی برای گفتن داشته باشیم.

متأسفانه سیاست گذاران فرهنگی ما به جای آن که از شرایط به وجود آمده کمال استفاده را كنند و از ابزار تکنولوژی در راستای اهداف خویش بهره گیرند، جهانی‌شدن را به عنوان امپریالیزم فرهنگی و تکنولوژی جدید و رسانه‌های جهانی را صرفاَ به عنوان، عامل نفوذ غرب معرفی نموده و سهل انگاری‌های موجود در امر سیاست‌گذاری فرهنگی را به
گردن این و آن می‌اندازند.

جهانی‌شدن به وقوع خواهد پیوست و لذا امکان گریز از آن وجود ندارد و رسانه‌های ارتباطی به کار خویش ادامه خواهند داد، چه ما آنان را بپذیریم و چه نپذیریم. امّا تنها، نوع رویکردی که ما اتخاذ می‌کنیم و سیاست‌های راهبردی که تدوین می‌نماییم، و ابتکارهایی که به خرج می‌دهیم، می‌تواند ما را در این فرایند، یاری‌گر باشد. شرایط موجود جهانی حاکی از آن است که مکتبی می‌تواند در این عصر فراگیر گردد که «از قابلیت و ظرفیت بالایی برخوردار باشد و ضمن استفاده از تجربیات تاریخی بشر و به رسمیت شناختن سایر ادیان در سایه آموزه‌های دینی و ذات گرایانه خود از سلطه طلبی‌های بی‌بنیاد پرهیز کند.»

انتخاب عقلایی، انتخابی است که در شرایط بد و بدتر، بد را انتخاب نماید، و این همان رویکردی است که باید اتخاذ نماییم. تفاوت‌ها را نباید با خشونت و جدل از میان برداریم. فرهنگ جهانی مهدوی در صورتی فراگیر خواهد شد که در شرایط گفتگوی بین فرهنگ‌ها بر گزیده گردد. و در موقعیت کنونی، جایگاه فرهنگ مهدوی بستگی به آن دارد که «در مقابل مسائل مهمی از قبیل صلح جهانی و عدالت جهانی چه نکاتی را دنبال می‌کند. مردم‌سالاری، حقوق‌بشر، نفی‌زور، استقرار صلح و عدالت و رفاه عمومی برای بشر از جمله مسائلی است که تأثیر مستقیم و زیادی بر نقش اسلام [ بطور عام و فرهنگ مهدوی به طور خاص] خواهد گذاشت.»

از میان رفتن مرزها و ایجاد روابط فوق قلمروگرایی، شرایطی را ایجاد نموده که امکان حصاربندی فرهنگی را ناممکن ساخته است. ما ناچار از مواجهه با دیگرانیم و در این آوردگاه، نیازمند به تربیت صحیح مهدوی مطابق با فرهنگ آرمانی آن، می‌باشیم.
یکی از مهم‌ترین راه کارهای مناسب و به عنوان اولین گام در این رویارویی، هم چنان که اغلب نظریه پردازان دینی نیز در سالهای اخیر بدان توصیه اکید دارند، گفتگوی بین ادیان الهی می‌باشد. فرهنگ ما، به لحاظ باورها و اعتقادات ریشه‌ای و بنیادینش، تشابهات فراوانی با ادیان داشته و لذا چنین رویکردی می‌تواند راه کار مناسبی برای نزدیک شدن به دیگر فرهنگ‌ها باشد.

در شرایط کنونی که باید با فهم روح زمان همراه باشد باید به مصداق آیه شریف قرآن بر پایه اشتراک بین ادیان که عمدتاَ به توحید، نبوت و معاد و اصول اخلاقی مشترک بر می‌گردد به وحدتی پایدار رسید.

بنابراین در ارتباط با ادیان الهی رویکرد ما باید یک رویکرد مسالمت‌آمیز و مبتنی بر گفتگوی متقابل و تأکید بر اشتراکات باشد.

در فرایند جهانی‌شدن با فرهنگ مدرن که فرهنگ برگزیده و هژمون غرب می‌باشد مواجه هستیم. در این ارتباط بهتر آن است که در اولین گام به شناخت هر چه بیشتر این فرهنگ بپردازیم. البته شعارهای فراوانی در این رابطه داده می‌شود، اما در مرحله عمل هم چنان کاستی‌های بسیاری وجود دارد. برخی از نظریه‌پردازان بر این نکته تأکید دارند که در ارتباط با فرهنگ غرب خصوصاَ اندیشه لیبرال دموکراسی امکان هیچ نوع گفتگویی وجود ندارد.
هر نوع گفت‌و‌گو مستلزم وجود محور‌های مشترک میان دو مکتب یا دو فرهنگ است، در حالی که میان فرهنگ دینی ما با اندیشه لیبرالیسم غرب هیچ گونه اشتراکی وجود ندارد، پس چگونه می‌توان این گفت‌و‌گو را تحقق بخشید.

ما در حوزه‌های معرفت‌شناسی، هستی‌شناسی، انسان‌شناسی و بسیاری از باورهای زیربنایی با فرهنگ غرب اختلاف دیدگاه داریم و لذا از آنجایی که این مسائل به عنوان لایه‌های زیرین فرهنگی محسوب می‌گردند، امکان تساهل و تسامح در این زمینه وجود ندارد. اما تصمیم درست، تصمیمی است که تهدیدات را تبدیل به فرصت نماید، نه اینکه به آن‌ها دامن بزند.

آینده فرهنگ مهدوی در شرایط فوق قلمروگرایی، بستگی به نوع پاسخ ما به شبهات موجود و رویارویی منطقی و علمی با فرهنگ غرب دارد، و پاسخ درست تا حدّ بسیاری می‌تواند راهگشای مسائل پیش‌روی ما باشد. لذا پاسخ گویی به شبهاتی که این فرهنگ رویاروی ما قرار می‌دهد، نه تنها باید منطقی و به دور از موضع‌گیریهای خشونت طلبانه باشد، بلکه باید بر اساس شناخت درست از فرهنگ غرب و نگاه جامعه‌شناختی به مردمان این خطّه از کره زمین باشد. تنها در این صورت است که می‌توان مونولوگ موجود نظام بین الملل را - که بر مبنای چیرگی فرهنگ لیبرال دموکراسی شکل گرفته است - تبدیل به یک دیالوگ چند جانبه نمود. ناگفته پیداست این امر بدون داشتن یک سیاست فرهنگی پویا و جامع، قابل پیگیری نخواهد بود.

جهانی‌شدن فی‌نفسه خنثی است و سیاست‌های اتخاذ شده از سوی متولّیان فعلی روند جهانی‌شدن است که آن را مثبت یا منفی جلوه می‌دهد. بنابراین، جهانی‌شدن یک فرایند یک طرفه محسوب نشده و نوع عملکرد‌ها و تصمیمات اتخاذ شده از سوی فرهنگ‌های گوناگون و در یک کلام، نحوه اداره کردن آن از سوی ماست که می‌تواند آینده‌ای سرشار از صلح و امنیت و عدالت و گفتگو را به ارمغان آورد.

نتیجه گیری

بیشترین چالش‌هایی که پیش روی فرهنگ مهدوی می‌باشد، نه مربوط به ذات و جوهره پدیده جهانی‌شدن، بلکه از سیاست‌های اتخاذ شده کنونی و مدیریتی است که همینک بر فرایند جهانی‌شدن مستولی گشته است. این مدیریت که حاصل سیطره اندیشه مدرنیزم خصوصاَ از نوع لیبرال دموکراسی آن است، بیش از همه باورها و وجوه زیربنایی فرهنگ مهدوی را به چالش فرا می‌خواند، و بنابراین به هیچ وجه قابل اغماض و چشم پوشی نمی‌باشد.

اما فرصت‌هایی که جهانی‌‌شدن پیش روی فرهنگ مهدوی قرار می‌دهد بیش از همه به نفس فرایند جهانی‌شدن و شرایط ذاتی آن باز می‌گردد. و استفاده از این فرصت‌هاست که ما را در تحقق فرهنگ مهدوی و رسیدن به آرمان‌های آن یاری می‌رساند. اما هم چنان که عنوان نمودیم، این هدف محقق نخواهد شد مگر آن که در ابتدای امر، از درون به بازسازی و آسیب‌شناسی عملکرد خویش بپردازیم. تا در سایه یک سیاست فرهنگی صحیح گام‌های بعدی خویش را برداشته و از شرایط بوجود آمده بیشترین استفاده را کنیم.


+ نوشته شده در  یکشنبه بیست و پنجم دی 1390ساعت 11:49  توسط داود حمیدی  | 

ولایت پذیری ملاكی مهم برای انتخابات مجلس

 
علی مرتضوی شریف

۱۳۹۰ دوشنبه ۱۲ دی ساعت 10:40

پس از گذشت سی سال از عمر پر بركت انقلاب اسلامی، ملت ایران در نهم دی ماه 1388 حماسه ای دیگر آفریدند كه در آن بصیرت بالای خود را بر پایه های ارزشها و آرمانهای انقلاب اسلامی كه همان عاشورا و ولایت فقیه می باشد را به رخ جهانیان كشیدند.

ملت ایران با حضور حماسی خود در حمایت از مبانی نظری انقلاب اسلامی، سیلی محكمی به صورت کریه استكبار جهانی و ایادی داخلی آنها زدند تا از توهم سست شدن ارزش های دینی در بین مردم ایران خارج شوند. بر همین اساس نهم دی ماه روز بصیرت نام گرفت و به روز متمایزی در تاریخ ایران بدل شد.

راهپیمایی عظیم مردمی در نهم دی ماه در حمایت از رهبری و ارزش های اصیل انقلاب اسلامی، تجلی روح دیانت حاكم بر دلهای مردم ایران در مقابل قدرت طلبی برخی نخبگان سیاسی بود. قدرت طلبی برخی نخبگان سیاسی در وقایع پس از انتخابات88 آنها را تا بدآنجا رساند كه پس از پشت كردن به مبانی فكری – سیاسی خود با سر دادن شعارهایی همچون "جمهوری ایرانی" و "نه غزه نه لبنان جانم فدای ایران " حاضر شدند حتی مبانی عقیدتی خود را نیز زیرپا بگذارند كه این امر نتیجه ای جز حرمت شكنی روز عاشورا نداشت. حرمت شكنی روز عاشورا نقطه پایانی بر ویرانی تمام مبانی عقیدتی – سیاسی در اندیشه و عمل فتنه گران بود.

این دگرگونی فكری در بخشی از نخبگان سیاسی ایران رخ داد كه در روزگار نه چندان دور در زمره پیش قراولان این نوع تفكر و خدمتگذاران به این تفكر كه برخاسته از روح انقلاب اسلامی بود، به حساب می آمدند.

اما چه شد كه در وقایع پس از انتخابات 88 درست نقطه مقابل مبانی فكری گذشته خود قد علم كردند و از همراهان انقلاب به فتنه گرانی در مقابل انقلاب تبدیل شدند؟ این دگرگونی فكری در بستر زمان شكل گرفته كه علت اصلی آن را قدرت طلبی فتنه گران میتوان ارزیابی كرد. چرب و شیرین مناصب حكومتی و دلبستگی به این مناصب ریشه این قدرت طلبی بحساب می آید.

مناصبی كه با انتخابات مجلس هفتم به تدریج از دست این گروه ها و افراد خارج شد و نیز با انتخابات نهمین دوره ریاست جمهوری و روی كار آمدن دولتی ولایتمدار به شكل وسیع تری موجب كنار گذاشتن این بخش از نخبگان سیاسی ایران كه بعضاً تفكرات سكولاریستی در آنها رخنه كرده بود، از مناصب حكومتی شد.

همانطور كه ذكر شد قدرت طلبی فتنه گران در یك فرآیند زمانی صورت گرفت كه یكی از نقاط آغازین آن نادیده گرفتن رهنمودهای رهبر انقلاب درباره اجرای عدالت اجتماعی در دوران سازندگی بود كه در دوره اصلاحات سرپیچی از رهنمودها و سیاستگذاری های ولی فقیه، ابعاد جدی تری به خود گرفت تا جایی كه وقایع تیرماه 1378، تحصن و تحریم انتخابات هفتم مجلس و ارائه لوایح دوقلو در راستای مقابله و تضعیف جایگاه رهبری صورت پذیرفت.

فتنه گران كه در عطش قدرت طلبی میسوختند پس از سپری كردن چنین فرآیندی، حاضر شدند به بهانه اعتراض به نتایج انتخابات در مقابل اصل نظام و رهبری و مبانی اندیشه های سیاسی – عقیدتی ملت سینه سپر كنند! البته مردم همیشه در صحنه و خداجوی ایران اسلامی در همه مراحل انقلاب اسلامی ایثارگرانه در مسیر حفظ ارزشها و آرمانهای امام و شهدا مجاهدت كرده اند و جان و مال خود را تقدیم اسلام عزیز كرده اند. كما اینكه هزینه وقایع تلخ فتنه 88 نیز از كیسه مردم هزینه شد.
 
از این رو باید به این مهم توجه داشت كه با عبرت گرفتن از ابعاد مختلف فتنه 88 و روشنگری پیرامون آن باید از ایجاد هزینه ای مجدد برای ملت جلوگیری كرد. قدرت طلبی ریشه دیكتاتوری است و ولایت فقیه مانع از بروز دیكتاتوری میشود. پس چراغ راه برای به بیراهه انحطاط نرفتن پیروی از ولی فقیه است.

از این رو نادیده گرفتن فرامین ولی فقیه موجب سقوط هر نخبه سیاسی در پرتگاه قدرت طلبی میشود، همانطور كه موجب سقوط فتنه گران با آن پیشینه و سابقه انقلابی شان شد. ملت ایران در مراحل مختلف فتنه 88 ثابت كردند كه پیرو رهبری و چشم به فرمان ولی فقیه زمان هستند و این مطیع امر رهبری بودن در نهم دی ماه به همگان اثبات شد.

از این رو با توجه به وقایع 1388، میزان ولایت پذیری به خط كشی برای مرزبندی های جدید جامعه سیاسی ایران تبدیل شد. بر همین اساس نخبگان سیاسی به سه دسته تقسیم شدند. دسته اول شامل كسانی بود كه یار و همراه فتنه گران شدند و هیچ گاه از آنان اعلام برائت نكردند. در این بین متأسفانه شاهد ریزش برخی نیروهای با سابقه انقلابی بودیم.

دسته دوم كسانی بودند كه چشم به فرمان ولی فقیه بودند و در این راه تلاش كردند تا عمار گونه به روشنگری درباره فتنه بپردازند.

دسته سوم كسانی بودند كه علیرغم حضورشان در مناصب مهم حكومتی درباره فتنه سكوت اختیار كردند و با سكوت خود از سویی موجب جری تر شدن فتنه گران شدند و از سویی دیگر رهبری را در میان كارزار عمل تنها گذاشتند. گناه وجه دوم این سكوت آنجا پر رنگ تر میشود كه در بررسی سوابق سیاسی این افراد شاهد آن هستیم كه ایشان بواسطه رهبر انقلاب به قدرتی رسیده اند و خودشان و جریانشان مرهون حمایتهای رهبر معظم انقلاب می باشند.

این اتفاق در حالی رخ میدهد كه داعیه ولایتمداری آقایان گوش فلك را كر كرده است! بررسی كارنامه سیاسی ساكتین فتنه حاكی از آن است كه هر جا كه منافع آنها در خطر بوده و میتوانستد با هزینه كردن ولایت فقیه حاشیه امنی برای خود ایجاد كنند، كم نگذاشته اند در حالیكه در آنجایی كه باید ذره ای خود را رهبری هزینه میكردند، گوشه امنی اختیار كردند و رهبری را تنها گذاشتند و علیرغم تأكیدات رهبر انقلاب بر ابعاد گسترده فتنه آن را دعوای شخصی بین دو كاندیدا تلقی كرده و خود را از معركه دور كردند!!

عمق خیانت ساكتین فتنه آنجایی نمود پیدا كرد كه به دنبال یك تجارت سیاسی از فتنه افتادند و تلاش كردند با سكوت در برابر فتنه بتوانند عقبه جریانات سیاسی فتنه را به استخدام خود درآورند تا وزن خود را در معادلات سیاسی آینده افزایش دهند.

بعبارتی واضح میتوان گفت كه ساكتین فتنه حمایت از اصل نظام، رهبری و ارزشها و آرمانهایی كه بخاطر صیانت از آنها بر مسندهای حكومتی نشسته اند را فدای قدرت طلبی خودشان كردند تا بتوانند چند صباحی بیشتر خود را با چرب و شیرین این مناصب سرگرم كنند. كجایند رجایی ها و بهشتی ها كه تشنگان خدمت بودند نه قدرت! خدایشان بیامرزد. آنچه مشخص است ساكتین فتنه در صورت ادامه دادن مسیر بدین نحو، به قطع یقین فتنه بعدی را رقم خواهند زد. فتنه ای بزرگتر از فتنه 88.
 

مردم به عمق نیات شوم فتنه گران پی برده اند اما آنچه اكنون مهم است بصدا درآوردن زنگ های خطر برای جلوگیری از بروز فتنه ای دیگر می باشد. بروز این خطر از سوی ساكتین فتنه با توجه به بررسی عملكرد آنها كه به بخشی از آن اشاره شد اصلاً دور از ذهن نیست. بر همین اساس بر دلسوزان انقلاب اسلامی فرض است با توجه به آزمون مهم انتخابات نهم مجلس شورای اسلامی به تبیین عمق خیانت ساكتین فتنه پرداخته و آنها را به پیشگاه ملت معرفی كنند تا مردم از ورود مجدد آنان به مجلس شورای اسلامی جلوگیری كرده و مانع از بروز فتنه ای عظیم تر شود .



+ نوشته شده در  یکشنبه بیست و پنجم دی 1390ساعت 11:45  توسط داود حمیدی  | 

نگاهی به تاریخ و نحوه ساخت حرم امام حسین (ع)‌

پیدایش سرزمین كربلا به دوران بابلی‌ها بازمی‌گردد. در آن زمان این سرزمین مجموعه‌ای از روستاها بوده است كه برای بابلی‌ها تقدس خاصی داشته است و آنها مردگانشان را در این ...

 

به گزارش سرویس قاب نقره برنا، یكی دیگر از نام‌های كربلا «كور بابل» بوده است و معنای آن به زبان عربی یعنی مجموعه‌ای از روستاهای بابلی. بسیاری از پژوهشگران معتقدند كه كربلا به سان مادر بسیاری از روستاهایی بود كه در حد فاصل شام و فرات قرار داشته‌اند و نیز مادر تمدن‌های بین‌النهرین بوده كه مركز عبادت در آن زمان نیز تلقی می‌شد.

این سرزمین به دلیل موقعیت آب و هوایی و حاصلخیز بودن خاكش شاهد بسیاری از اقوام مختلف در طول تاریخ بوده است كه ازجمله آنان می توان به كلدانی‌ها، تنوخیین و لخمیین و مناذره اشاره كرد.

نام‌های قدیمی

 

كربلا نام‌های متعددی در تاریخ داشته كه از آن جمله می‌توان به «الطف» اشاره كرد كه به معنی «لطیف‌ترین» است. این نام به این دلیل برای كربلا انتخاب شده كه این سرزمین در حاشیه‌ رودخانه‌ علقمی كه شعبه‌ای از فرات بوده است، مستقر بود و آب كربلا نیز از این شعبه تامین می‌شد.

از دیگر نام‌های ثبت شده‌ كربلا در تاریخ، نینوا، شفیه، عقر، نواویس، عین‌التمر و ام‌القری است. اما این سرزمین از زمانی شهرت تاریخی خود را به دست آورد كه امام حسین(ع) و خاندان و صحابه وی در سال 61 هجری قمری مصادف با 680 میلادی در این سرزمین به شهادت رسیدند.

 

تاریخ بارگاه امام حسین(ع)‌

 

اولین علامت بارگاه امام حسین(ع) از سوی قبیله‌ بنی اسد كه در نزدیكی كربلا سكنی گزیده بودند بنا نهاده شد. آنها مراسمی خاص برای به خاك سپردن سید الشهدا(ع) برگزار كردند و علامتی بر قبر شریف وی گذاشتند كه سایبانی كوچك بر قبر حضرتش بود. با بر سر كار آمدن مختار بن ابی عبیده ثقفی كه حكومتش را به نام خونخواهی از قاتلان حسین(ع) در كوفه برقرار كرده بود، این بارگاه پیش از پیش مورد توجه قرار گرفت.

از آن به بعد شیعیان رهسپار زیارت قبر شریف امام حسین(ع) و اهل بیت و صحابه آن حضرت شدند و این قبر به قبله‌گاهی برای شیعیان بخصوص در كوفه، مدائن و شهر بصره تبدیل شد و مختار در آن زمان بنایی در اطراف قبر شریف امام حسین(ع) ساخت و روستایی در آن منطقه تشكیل شد.

 

دشمنی خلفا و محبت مردم

 

حرم حسینی در طول تاریخ از یكسو همیشه مورد دشمنی خلفا و كژدینان و از طرف دیگر مورد علاقه مردم بوده است و در آغاز حكومت عباسی‌ها، زمینه برای زیارت قبر شریف امام حسین(ع) از سوی مسلمانان فراهم شد و این روال ادامه داشت تا زمان هارون‌الرشید، پنجمین خلیفه عباسی كه در سال 193 هجری قبر شریف امام حسین(ع) و تمامی خانه‌های اطراف آن را ویران كرد.

پس از هارون‌الرشید، بنایی دیگر بر آرامگاه امام سوم شیعیان ساخته شد كه تا سال 233 هجری قمری یعنی به خلافت رسیدن متوكل عباسی بر جای ماند، اما متوكل عباسی پای خود را در همان مسیری گذاشت كه هارون‌الرشید گذاشته بود و سیاست حكومت خود را، سیاست دشمنی با اهل بیت قرار داد. متوكل عباسی كه عشق و محبت به حسین(ع) را ریشه در حب اهل بیت می‌دانست و طاقت دیدن افزایش زائران گسترده‌ بارگاه امام حسین(ع) را نداشت، دستور منهدم ساختن قبر شریف امام حسین(ع) و تمامی خانه‌های اطراف آن را صادر كرد و زیارت امام حسین(ع) را ممنوع كرد.

متوكل عباسی تمام آن منطقه را زیر و رو كرد و سپس سراسر آن منطقه را پر از آب كرد. در تاریخ این واقعیت ثبت شده است كه شخصی به نام «دیزج» كه یهودی‌الاصل بود، مامور متوكل عباسی برای كشتن زائران امام حسین(ع) شده بود. این شخص ماموریت آن را داشت كه هر زائری را كه برای زیارت قبر امام حسین(ع) به آن مناطق پا می‌گذاشت، از دم تیغ بگذراند. بعد از آن كه متوكل عباسی در سال 247 هجری به هلاكت رسید، بار دیگر بنای بسیار بزرگی بر مزار امام حسین(ع) ساخته شد به گونه‌ای كه این بنا آنقدر ارتفاع داشت كه مردم از دور دست آن را تشخیص می‌دادند و برای زیارت به سوی آن رهسپار می‌شدند. از آن به بعد بسیاری از علویان توانستند خانه‌های خود را در نزدیكی قبر شریف امام حسین(ع) در كربلا بنا نهند كه در راس آنان «ابراهیم المجاب بن محمد العابد بن الامام موسی بن جعفر(ع)» قرار داشت و او اولین علوی بود كه در سرزمین كربلا سكنی گزید و این حادثه در سال 247 هجری اتفاق افتاد.

 

عشق ایرانیان

 

پس از تاسیس دولت آل بویه، عضدالدوله در سال 379 هجری قمری، ضریحی از عاج برای قبر شریف امام حسین(ع) ساخت و با بنا نهاده شدن بارگاهی جدید برای سیدالشهدا، بازارها و خانه‌های بیشتری در اطراف آن ساخته و شهر كربلا با دیوارهایی بزرگ احاطه شد. این شهر در زمان عضدالدوله بسیار پر رونق و از لحاظ دینی، اجتماعی، سیاسی، اقتصادی و ادبی به شهری بسیار مشهور تبدیل شد.

بعد از انقراض حكومت آل بویه، سلجوقیان بر سر كار آمدند كه سیاست سلجوقیان نیز بر اهمیت گذاشتن نسبت به عتبات مقدسه قرار گرفت. در آن زمان سلطان ملك شاه سلجوقی و وزیر آن نظام‌الملك در سال 553 هجری قمری دیوارهای بنا نهاده شده و ساختمان‌های حرم شریف امام حسین(ع) را بازسازی كردند و خلیفه «مفتفی» خود شخصا به زیارت قبر امام حسین(ع) رهسپار شد و پس از آن دیگر خلفا نیز از این سیاست تبعیت كردند و به زیارت حرم حسینی رهسپار می‌شدند، به طوری كه خلیفه ناصرالدین‌الله و المستعصم و المستنصر نیز قبر شریف امام حسین(ع) را زیارت كردند.

زمانی كه شاه اسماعیل صفوی درسال 914 هجری بغداد را فتح كرد، خود شخصا برای زیارت قبر شریف امام حسین(ع) راهی كربلا شد و دستور داد كه ضریحی از طلا برای قبر شریف امام حسین(ع) ساخته شود. او همچنین 12 چلچراغ طلا به قبر شریف امام حسین(ع) هدیه و دستور ساخت صندوقی از نقره‌ خالص را برای بارگاه صادر كرد. وی همچنین بارگاه امام حسین(ع) را با فرش‌های بسیار گرانقیمت آراست. شاه اسماعیل صفوی به مدت یك شب در حرم امام حسین(ع) اعتكاف كرد و پس از آن راهی زیارت قبر امام علی(ع) در نجف اشرف شد. در عهد قاجار، 3 بار گنبد امام حسین(ع) طلاكاری شد و آغامحمدخان، موسس قاجاریه در ایران خود شخصا در سال 1207 هجری گنبد امام حسین(ع) را طلاكاری كرد. فتحعلی شاه قاجار نیز به دلیل آن كه طلای گنبد امام حسین(ع) سیاه شده بود، برای دومین بار مجددا به طلاكاری این گنبد اقدام كرد. در سال 1216 هجری كربلا و حرم امام حسین(ع) مورد هجوم وحشیانه‌ گروهی از وهابیون به رهبری سعود ابن عبدالعزیز قرار گرفت. وی در روز عید غدیر این شهر را به محاصره درآورد و اكثر اهالی آن را چه آنانی كه در بازار بودند و چه آنانی را كه به خانه‌های خود پناه بردند، از دم تیغ گذراند.

سعود ابن عبدالعزیز در آن زمان با بیش از 12 هزار سرباز وارد شهر كربلا شد و پس از كشتن بسیاری از ساكنان این شهر، صندوق‌های قبر شریف امام حسین(ع) را كه انبوهی از طلا و پول و اشیای گرانبهای هدیه شده بود، به تاراج برد.

كربلا از زبان مورخان

 

ابن بطوطه، تاریخدان بزرگ عرب اینچنین زیارت خود از كربلا را در سال 726 هجری یا 1307 میلادی توصیف می‌كند: من در زمان حاكمیت سلطان سعید بهادرخان بن خدابنده عازم زیارت كربلا شدم.

این شهر، شهر كوچكی بود كه اطراف آن را نخلستان‌های بسیار زیبا فرا گرفته بود و رودخانه فرات خاك این شهر را به حاصلخیزترین خاك تبدیل كرده بود. این شهر، شهر بسیار زیبایی بود كه بارگاه مقدس امام حسین(ع) به آن قداست و حرمتی دیگر می‌داد. هیچ كس وارد حرم امام حسین(ع) نمی‌شد، مگر آن كه از درگاه وی رخصت می‌خواست. بارگاه این قبر شریف مزین به نقره بود و پرده‌های آن از حریر.

پدرو تكسرا، مورخ اسپانیایی كه در سال 1604 میلادی و 1024 هجری از كربلا دیدن كرده بود، از این دیدار چنین می‌گوید: این شهر 4000 خانه دارد و ساكنان آن اكثرا عرب و نیز ایرانی و ترك هستند. بازارهای بسیار بزرگ و انبوهی دارد. در این شهر مكان‌هایی خاص ساخته شده است كه به صورت رایگان به زائران این شهر غذا توزیع می‌‌كنند. حرم امام حسین از مهم‌ترین مناطق كربلا به شمار می‌رود و مسلمانان از شهرهای مختلف راهی زیارت قبر امام حسین می‌شوند.

این مورخ اسپانیایی همچنین از ساقیان حرم امام حسین(ع) می‌نویسد كه برای كسب ثواب و اجر الهی به صورت رایگان آب به مردم می‌دادند و نیز شب‌های به شهادت رسیدن امام حسین(ع) را احیا می‌كردند؛ به گونه‌ای كه در این شب‌ها به دلیل انبوهی تعداد زائران خیمه‌هایی برای آنها در اطراف حرم بنا نهاده می‌شد.

 

نقشه ساختمان حرم امام حسین(ع)‌

 

محل دفن حضرت امام حسین(ع) یا همان گودال قتلگاه، اكنون دارای سقفی است كه روی آن صندوقی نهاده شده است. ضریح متبرك این بارگاه در میان روضه منوره قرار گرفته كه همان نیز در بین مسجد (مسجد بالا سر و مسجد پشت سر) و در طرف پایین پا در زاویه روضه قبور شهداست. این مجموعه هم‌اكنون حرم امام حسین(ع) را تشكیل می‏دهد و حرم نیز میان رواق و رواق در وسط صحن است. ضریح مقدس در وسط واقع است و از نقره خالص ساخته شده كه در پیش روی آن با طلا و به خط نسخ نوشته شده: «ولا تحسبن الذین قتلوا فی سبیل الله امواتا بل احیاء عند ربهم یرزقون» و در بالای سر، «آیه نور» نوشته شده است. صحن مطهر حسین(ع)‌ دارای هفت باب است كه عبارتند از: باب قبله كه ساعتی بر فراز آن نصب است، باب قاضی‌الحاجات، باب زینبیه كه در حدود تل زینبیه قرار دارد، باب سلطانی، باب بازار بزازها، باب سدره كه در شمال صحن بوده و به بازار و اطراف راه دارد و باب صافی كه به در بین‌الحرمین نیز معروف است.

حضرت امام جعفر صادق علیه‌السلام فرمود: «نماز در چهار مكان كامل خوانده می‏شود: مسجد‌الحرام (مكه)، مسجدالرسول(مدینه)، مسجد كوفه، و حرم امام حسین علیه‌السلام.»

 

ضریح شش گوشه

 

در میان اقوال مورخان درباره چگونگی دفن حضرت سیدالشهداء و یاران باوفای آن حضرت اندك تفاوتی، دیده می‌شود.

شیخ مفید پس از ذكر اسامی 17 نفر از شهیدان بنی‌هاشم كه همگی از برادران و برادرزادگان و عموزادگان امام حسین(ع)‌ بودند، می‌فرماید: آنان پایین پای آن حضرت در یك قبر (گودی بزرگ) دفن شدند كه هیچ اثری از آن نیست و فقط زائران با اشاره به زمین در طرف پای امام(ع)‌ آنان را زیارت می‌كنند و علی بن الحسین(ع)‌ (علی‌اكبر) از جمله آنان است، برخی گفته‌اند: محل دفن علی‌اكبر نسبت به قبر امام حسین(ع)‌ نزدیك‌ترین محل است.

شیخ همچنین می‌گوید: ‌پس از بازگشت عمر بن سعد از كربلا، جماعتی از بنی‌اسد كه در غاضریه سكونت داشتند، آمده و بر پیكر امام حسین(ع)‌ و یارانش نماز گذاردند و آن حضرت را همان جایی كه الان قبر اوست، دفن كردند و علی ابن الحسین (علی‌اكبر ع)‌ را در پایین پای پدر به خاك سپردند، سپس برای دیگر شهیدان از اهل بیت و اصحاب، حفیره‌ای كندند و همه آنان را در آن به صورت دسته جمعی دفن كردند و عباس بن علی(ع)‌ را در راه غاضریه، در همان محلی كه به شهادت رسید و اكنون قبر اوست به خاك سپردند.


اخبار مرتبط با این خبر

+ نوشته شده در  یکشنبه بیست و پنجم دی 1390ساعت 11:41  توسط داود حمیدی  | 

 

امشب مفتخریم که اولین قسمت از جزوه طریق سلوک حضرت آیت الله استاد مهدی احدی مدظله را برای اولین بار در سایت قرار دهیم. این جزوه که نگارش آن به تازگی تمام شده است،  بعد از پیگیری های اعضای دفتر خصوصاً حضرت حجة الاسلام و المسلمین صرفه جو مدیر مرکز تخصصی تفسیر جوادالائمه علیه السلام  اجازه نشر آن از حضرت استاد گرفته شد.

علاقه مندان به معظم له مدت هاست که منتظر نشر چنین حزوه ای از طرف حضرت استاد هستند، از طرف کسی که « محــــرم سرّ » حضرت آقا فخر تهرانی بوده است و از خرمن معرفت جعفر آقا مجتهدی توشه ها چیده و از سال 1354 افتخار شاگردی قطب العارفین حضرت آیت الله العظمی بهجت را دارا می باشد.

ابتدا قرار نبود این مطالب در دسترس عموم قرار گیرد و تصمیم بر این بود که تنها برای اعضای سایت منتشر شود. امـّا هم اکنون این انتظار به پایان رسیده است و تمامی بازدیدکنندگان سایت بدون نیاز به عضویت می توانند با مراجعه به ادامه مطلب متن قدم اول؛ توبه جزوه شوق دیدار را مشاهده نمایند.

 

بِسْمِ اللَّهِ الرَّحْمَنِ الرَّحِيمِ

 

(1) اللَّهُمَّ صَلِّ عَلَى مُحَمَّدٍ وَ آلِهِ، وَ صَيِّرْنَا إِلَى مَحْبُوبِكَ مِنَ التَّوْبَةِ، و أَزِلْنَا عَنْ مَكْرُوهِكَ مِنَ الْإِصْرَارِ

بارالها بر محمد و آلش درود فرست و ما را به سر منزل توبه که محبوب توست برسان، و از پافشارى بر گناه كه نمى‏پسندى دور ساز.

(2) اللَّهُمَّ وَ مَتَى وَقَفْنَا بَيْنَ نَقْصَيْنِ فِي دِينٍ أَوْ دُنْيَا، فَأَوْقِعِ النَّقْصَ بِأَسْرَعِهِمَا فَنَاءً، وَ اجْعَلِ التَّوْبَةَ فِي أَطْوَلِهِمَا بَقَاءً

بار خدايا، هنگامى كه در وضعى قرار مى‏گيريم كه به ناچار مستحق خسارت در دين يا ضرر در دنيا مى‏شويم، پس كاهش را بر دنياى ما كه زود فانى مى‏شود وارد ساز، و عفو و بخششت را در دينمان كه بادوام‏تر است قرار بده.

(3) وَ إِذَا هَمَمْنَا بِهَمَّيْنِ يُرْضِيكَ أَحَدُهُمَا عَنَّا، وَ يُسْخِطُكَ الْآخَرُ عَلَيْنَا، فَمِلْ بِنَا إِلَى مَا يُرْضِيكَ عَنَّا، وَ أَوْهِنْ قُوَّتَنَا عَمَّا يُسْخِطُكَ عَلَيْنَا

و چون قصد دو كار كنيم كه يكى از آنها تو را از ما خشنود مى‏كند و آن ديگرى تو را بر ما خشمگين مى‏سازد پس به آنچه در معرض رضاى توست ما را متمايل كن، و از قدرتمان بر امرى كه سبب خشم توست بكاه.

(4) وَ لَا تُخَلِّ فِي ذَلِكَ بَيْنَ نُفُوسِنَا وَ اخْتِيَارِهَا، فَإِنَّهَا مُخْتَارَةٌ لِلْبَاطِلِ إِلَّا مَا وَفَّقْتَ، أَمَّارَةٌ بِالسُّوءِ إِلَّا مَا رَحِمْتَ

و در اين امور ما را به خود و به اختيار خويش رها مساز، كه نفس، انتخاب كننده­ی باطل است مگر آن كه تواَش توفيق دهى، و پيوسته به بدى فرمان دهد مگر آن كه تواَش رحمت آورى.

(5) اللَّهُمَّ وَ إِنَّكَ مِنَ الضُّعْفِ خَلَقْتَنَا، وَ عَلَى الْوَهْنِ بَنَيْتَنَا، وَ مِنْ مَاءٍ مَهِينٍ ابْتَدَأْتَنَا، فَلَا حَوْلَ لَنَا إِلَّا بِقُوَّتِكَ، وَ لَا قُوَّةَ لَنَا إِلَّا بِعَوْنِكَ

الهی، ما را از مايه ضعف و ناتوانى به وجود آورده‏اى، و اساس آفرينش ما را بر سستى نهاده‏اى، وآغاز ما را از آبى ناچيز بنا گذاشته‏اى، پس ما را جز به نيروى تو حركتى و جز به يارى تو قوّتى نيست.

(6) فَأَيِّدْنَا بِتَوْفِيقِكَ، وَ سَدِّدْنَا بِتَسْدِيدِكَ، وَ أَعْمِ أَبْصَارَ قُلُوبِنَا عَمَّا خَالَفَ مَحَبَّتَكَ، وَ لَا تَجْعَلْ لِشَيْ‏ءٍ مِنْ جَوَارِحِنَا نُفُوذاً فِي مَعْصِيَتِكَ‏

پس به توفيق خود نيرومان بخش، و با هدايتت به راه صواب استوارمان دار، و چشم دلمان را از آنچه در مسير غير عشق توست كور ساز، و هيچ كدام از اعضاى ما را در معصيت خود پيشرفت مده.

(7) اللَّهُمَّ فَصَلِّ عَلَى مُحَمَّدٍ وَ آلِهِ، وَ اجْعَلْ هَمَسَاتِ قُلُوبِنَا، وَ حَرَكَاتِ أَعْضَائِنَا وَ لَمَحَاتِ أَعْيُنِنَا، وَ لَهَجَاتِ أَلْسِنَتِنَا فِي مُوجِبَاتِ ثَوَابِكَ حَتَّى لَا تَفُوتَنَا حَسَنَةٌ نَسْتَحِقُّ بِهَا جَزَاءَكَ، وَ لَا تَبْقَى لَنَا سَيِّئَةٌ نَسْتَوْجِبُ بِهَا عِقَابَكَ

بارالها، پس بر محمد و آلش درود فرست، و رازهاى دلمان، و حركات اعضايمان، و نگاههاى چشممان، و سخنان زبانمان را در برنامه‏هايى قرار ده كه موجب ثواب تو باشد تا كار نيكى كه موجب ثواب توست از دست ما نرود، و كار بدى كه موجب عقاب توست براى ما نماند.

 

- الصحيفةالسجادية (علیه­السلام)، ص(60-59).

بنده،[1] نامِ نهمین دعای امام سجّاد (علیه­السلام) در صحیفه­ی سجّادیه را «شوق دیدار» گذاشته­ ام. شوق دیدار یعنی اشتیاق به سوی طلب آمرزش از خداوند جلیل. زیرا عارف که همان واصلِ بالله است با این دعا می­خواهد صدای لبیک خدا را بشنود.

این امام همام، در جملات آسمانی و بلند خویش، تعبیرهایی را به کار برده­اند که حکایت از سیر درونی و وجود باطنی عارفانه­ و عاشقانه­ی سالک الی الله دارد. و در واقع، امام (علیه­السلام) با این بیان حکمت­آمیز خویش در صدد معرفی قدم­های سلوک است. یعنی اینکه یک سالک، از کجا شروع کند و به کجا برسد؟ آغاز برنامه­ی سلوکی­اش چه باشد و در نهایت به کجا ختم شود؟

قدم اول : «توبه»

امام سجّاد (علیه­السلام) به خداوند عرضه می­دارد:

«صَيِّرْنَا إِلَى مَحْبُوبِكَ مِنَ التَّوْبَةِ»؛ (و ما را به سر منزل توبه که محبوب توست برسان).

محبوب خداوند «توبه» است، از خداوند می­خواهیم که ما را به سوی محبوب خودت که همان توبه است، راهنماییمان کنی.

عارف جلیل القدر مرحوم «بهاری همدانی» می­نویسد: اولین طریق سالکین الی الله، «توبه» است.

توبه، سرمایه­ی رستگاران است، کلید استقامتِ مریدان و اهل نجات است، پس خداوند نیز آن را دوست می­دارد، همانجا که فرمود: «إِنَّ اللَّهَ يُحِبُّ التَّوَّابين‏»،[2] (همانا خداوند توبه­کنندگان را دوست می­دارد). و نیز پیامبر اکرم (صلی­الله­علیه­وآله) می­فرماید: «التَّائِبُ مِنَ الذَّنْبِ كَمَنْ لَا ذَنْبَ لَه»‏[3] (آن کس که از گناه توبه کند مانند کسی است که گناهی ندارد).

آنگاه آداب توبه را نوشت که برای آگاهی بیشتر کتاب ایشان مراجعه کنید.[4]

 . مقصود، نگارنده­ی این سطور است بقره/ 222.[2] المحجة البیضاء، ج7، ص9.[3] تذکرة المتقین، ص41.[4]

 

+ نوشته شده در  شنبه بیست و ششم آذر 1390ساعت 13:23  توسط داود حمیدی  | 

عرفان - شوق دیدار

در ادامه مرور کتابچه شوق دیدار یا همان جزوه طریق سلوک استاد مهدی احدی مدظله به مباحث دوم و سوم آن می پردازیم. حضرت استاد در این دو مبحث موضوعات «بستن راه اصرار بر گناه» و «جدا شدن از وابستگی مادی» را بیان می فرمایند که می توانید در همین پایگاه مورد مطالعه قرار دهید.

قدم دوّم : «بستن راه اصرار بر گناه

امام سجاد (علیه­السلام) در ادامه­ی بند اول این دعای شریف در قالب درخواست از خدای سبحان می­ فرماید:

 و أَزِلْنَا عَنْ مَكْرُوهِكَ مِنَ الْإِصْرَارِ»؛ و از پافشارى بر گناه كه نمی پسندى دور ساز

واژه­ی «أزِل» یعنی در تنگنا قرار گرفتن، این واژه به معنای حبس و منع و بستن می­آید. کلمه­ی «مکروه» بر گناه اطلاق می­شود، چون آنچه خداوند از آن متنفر باشد، گناه به حساب می­آید. در این راستا؛ برخی از افراد توبه می­کنند، ولی توبه ­ی خویش را می­شکنند، متاسفانه اینان انسان­هایی هستند که هرگز نمی­توانند توبه­اشان را نگه دارند. امام سجاد (علیه­السلام) به خداوند عرضه می­ دارد: خدایا، ما را از اصرار بر گناه و بدی­ها در تنگنا قرار بده، به طوری که نتوانیم توبه­ی خود را بشکنیم. پس چنان کن که بتوانیم راه اصرار بر گناه را بر خود ببندیم.

هواهای نفسانی دو قسم­اند:

 

الف) حرام، که مورد مبغوض خداست.

ب) مکروه، که مذموم خداست.

اصرار بر مکروهات باعث می­شود که نتوانیم از حرام کناره بگیریم! چون مکروهات همانند محرّماتند به این معنا که از یک منشأ صادر می­شوند؛ منشأ همه­ی آنها شهوات و تمایلات نفسانیست. به همین خاطر در روایات به صورت مطلق آمده است: «انّ راکبَ الشهواتِ لَا تُستَقال عثراتُه»،[1] (آن که بر خواسته­های نفسانی سوار است از لغزش­ها در امان نیست)

و در روایت دیگری آمده است: «لَا صَغِيرَةَ مَعَ الْإِصْرَارِ وَ لَا كَبِيرَةَ مَعَ الِاسْتِغْفَارِ»،[2] (با اصرار بر گناهان صغیره، آن گناه ، کبیره خواهد شد و با استغفار حتماً کبیره از بین می­رود).

امام باقر (علیه­السلام) در تفسیر آیه­ی «وَ لَمْ يُصِرُّوا عَلى‏ ما فَعَلُوا»[3] می­فرماید: «ألْإِصْرَارُ هُوَ أَنْ يُذْنِبَ الذَّنْبَ فَلَا يَسْتَغْفِرَ اللَّهَ وَ لَا يُحَدِّثَ نَفْسَهُ بِتَوْبَةٍ فَذَلِكَ الْإِصْرَارُ»،[4] (اصرار این است که گناه می­کند، اما استغفار و توبه ندارد).

قدم سوّم : «جدا شدن از وابستگی مادّی»

امام سجّاد (علیه­السلام) در بند دوّم دعا می­فرماید:

«اللَّهُمَّ وَ مَتَى وَقَفْنَا بَيْنَ نَقْصَيْنِ فِي دِينٍ أَوْ دُنْيَا، فَأَوْقِعِ النَّقْصَ بِأَسْرَعِهِمَا فَنَاءً، وَ اجْعَلِ التَّوْبَةَ فِي أَطْوَلِهِمَا بَقَاءً»؛ (بار خدايا، هنگامى كه در وضعى قرار مى‏گيريم كه به ناچار مستحق خسارت در دين يا ضرر در دنيا مى‏شويم، پس كاهش را بر دنياى ما كه زود فانى مى‏شود وارد ساز، و عفو و بخششت را در دينمان كه بادوام‏تر است قرار بده)

قرآن مجید درباره­ی کفّار می­فرماید: کفّار، دنیا را بر آخرت ترجیح می­دهند؛ «الَّذينَ يَسْتَحِبُّونَ الْحَياةَ الدُّنْيا عَلَى الْآخِرَة».[5] ولی مؤمنان، خدا و عالم آخرت را بر هر چیزی برتری می­دهند، چون     می­دانند آنچه نزد خداست، باقی می­ماند؛ «ما عِنْدَكُمْ يَنْفَدُ وَ ما عِنْدَ اللَّهِ باقٍ»،[6]‏ امام سجاد (علیه­السلام) نیز به خداوند عرضه می­دارد: برطرف کردن نقص مادّی مهم نیست، چه اینکه نقص مادی مربوط با دنیا است و فناپذیر. امّا آنچه مهم است و نباید خدشه دار شود، امور مربوط به دین و عوالم آخرت است. پس اینکه نقص ما، نقص دینی باشد ضایعه و عیب بسیار بزرگی است چون آنچه باقی می­ماند عمر طولانی دین است. اگر امر دایر شود بین برطرف شدن نقص دینی و برطرف شدن نقص مادّی، آنچه را از خداوند می­خواهم این است که نقص دینی مرا از بین ببرد.

. بحارالانوار، ج70، ص78.[1]لکافی، ج2، ص288.[2]. آل عمران/135.[3] الکافی، ج2، ص456.[4] . ابراهیم/3.. نحل/96.

 

+ نوشته شده در  شنبه بیست و ششم آذر 1390ساعت 13:20  توسط داود حمیدی  | 

شخصيت علمي، فرهنگي علي عليه السلام

 ((سلوني قبل أن تفقدوني))

صداي درخواست علي (ع) كه با تضرع، از مردمش مي خواست تا ازعلم و معرفتش سرمست شوند، در ميان همهمه حاضران گم شد! پنهان شد! و پس از آن با سؤال بي ربط و بي محتواي شخص كوته فكري از دست رفت! تمام شد! فقط اثري از آن در كتب تاريخي بجاي ماند، تا در سالهايي دور و در روزگاري ديگر،‌ دانشمند سني مذهبي چون ((ابن ابي الحديد)) بگويد:

((اين ادعايي است كه در طول تاريخ فقط شخصيتي مثل علي (ع) كرده است و مي تواند بكند))

همانا اين سيد انسانهاي متكامل و رشد يافته است كه ضمن رعايت اصل اعتدال و پرهيز از هر گونه افراط و تفريط درگرايش به يكي از اين جنبه ها، همه ابعاد وجودي خويش را در حد اعلاي خود پرورش مي دهد. به گواهي تاريخ، علي (ع) در رشته هاي گوناگون از علوم عقلي و نقلي، طبيعي و ماوراء الطبيعه، رياضيات و اخلاقيات و اقسام فنون و حرفه هاي ديگر تخصص داشته اند، كه برخي از آنها را بر مي شماريم:

- ساخت اولين مدرسه اسلامي در ((صفه)) و تدريس در آن مدرسه

- انجام معالجات پزشكي (جذام- ضدعفوني- امراض داخلي)

- تدوين قرآن كريم

- ابداع علم صرف و نحو عربي و علم تجويد و تعليم اين علوم

- ستاره شناسي و جهت يابي در شب: (اولين بار در راه ″جلولا و نهاوند″ براي لشكر، مورد بهره برداري قرار گرفت.)

- تدريس زبان خارجي: (زبان پارسي ساساني- زبان سرياني- خط پهلوي)

- دعوت عي (ع) به دانشگاه جندي شاپور خوزستان جهت تدريس ادبيات، طب و علوم ديگر كه به علت وقوع جنگ صورت نگرفت.

- تعليم مديريت: (هركس را كه براي اداره قسمتي از كارهاي حكومتي و دولتي       مي فرستادند، پيش از آن مي بايست كلاس مديريت را مي گذراند. اين مدرسه در مدينه قرار داشت.)

- تسلط و تكلم به لهجه ها و زبان ملتهاي جهان، حتي گويشهاي محلي كه البته غير از عربي، تلكم به زبانهاي فارسي، تركي، عبري، لاتين و هندي در تاريخ زندگي ايشان درج گرديده است.

- ترجمه كتب علمي (اميرالمؤمنين ((قراباذين)) اثر دانشمندان دانشگاه جندي شاپور را از پارسي به عربي برگرداند، و راه را براي ديگران گشود.)

- تدريس علوم اسلامي ازجمله: عرفان، فقه، علوم قرآني، فلسفه و ... در سنين جواني

- تسلط كامل بر تورات و انجيل (علاوه بر قرآن)

- شناخت تاريخ گذشتگان و تاريخ ملل ديگر (ازجمله ايران و تاريخ آن)

- برگزاري كلاس تعليم قضاوت و استوار ساختن اصول محاكمات حقوقي و جزايي

- فلز شناسي

جدا از تخصصهايي كه در رشته هاي پيشين ذكر شد، اميرالمؤمنين را مي توان يكي از بزرگترين نويسنده ها و خطباي تاريخ ادبيات عرب نام برد. به شهادت تمام ادبا و عقلاي تاريخ، نهج البلاغه اثري است از قرآن- كلام الهي- فروتر و از كلام بشر، فراتر!

به غير از قرآن منسوب به مولاي متقيان، ايشان اولين نويسنده در تاريخ اسلام هستند و پس از ايشان است كه سلمان فارسي ، ابوذر غفاري، اصبغ بن نباته و عبدا... ابن ابي رافع نيز به تأليف كتب اسلامي پرداختند. حضرت علي (ع) دوازده كتاب تأليف نمود كه موضوع آنها: علوم قرآني، پيشگويي حوادث عالم، احاديث پيامبر اسلام (ص) ، واجبات دين، ابواب فقه، علوم سياسي اجتماعي، مباحث مديريتي، وصيت نامه به محمد حنفيه و ديوان شعر است. بيشتر آنها هم اكنون از جمله ميراث امامت محسوب شده و نزد حضرت صاحب الزمان (عج) موجود است. البته بايد توجه داشت همه علومي كه پيش از اين ذكرشد،‌ مواردي بودند كه زمينه و شرايط اجتماعي آن روز اجازه بروز اين علوم را به مولاي متقيان داد، چه بسا اگر ذهن و معرفت مردم و ظرف علمي جامعه، ظرفيت و يا زمينه بروز بيش از اين را داشت مواردي بيش از آنچه ذكر شد از سيره اميرالمؤمنين به ظهور مي رسيد و يا اينكه چه بسا علوم ديگري هم به دست بشر مي رسيد كه به دليل همين نبودن ظرفيتها از دسترس بشريت به دور مانده و در سينه پرنورشان به امانت مانده است تا رسيدن زمان آن، ان شاءا...! چرا كه امام مخزن علم الهي است و تمام اسرار و رموز هستي در نزد او موجود است، ولي چون تسليم محض خداست هرگاه خداوند بخواهد از آن علم استفاده خواهد كرد.

 
+ نوشته شده در  دوشنبه بیست و سوم آبان 1390ساعت 10:35  توسط داود حمیدی  | 

عواطف کودکان و عوامل موثر بر آن

 

عواطف انسانها مانند هر یک از جنبه‌های شخصیتیش در نتیجه رشد و نمو ظاهر می‌شوند و از همان ابتدا به صورت کامل و ساخته و پرداخته در او وجود ندارند. بر اثر رشد بدنی و تکامل ذهنی ، پاسخ‌های عاطفی طفل دگرگون می‌شود و پیچیدگی بیشتری پیدا می‌کند. تاثیر و ارزش محرک‌های عواطف گوناگون کودک همیشه یکسان نمی‌ماند. به این معنا که چیزی که زمانی بچه را می‌ترسانده است، ممکن است بعدا کنجکاوی او را برانگیزد و در مرحله دیگری از زندگی اصلا تاثیری در او نکند.

در رشد و تکامل عواطف آثار رشد بدنی و یادگیری چنان درهم می‌آمیزند که گاهی نمی‌توان آنها را از هم تمیز داد. کار غدد داخلی نقش مهمی در عواطف دارند. در واقع رفتار عاطفی خاص نوزادان و بچه‌ها از کورتکس سرچشمه گرفته و ثانیا رفتار عاطفی پخته و منظم تابع رشد مراکز کورتکس است. بچه در اثر رشد و تکامل حرکتی- حسی چیزهایی را درمی‌یابد که قبلا درک نمی‌کرد. بچه‌ای که از لحاظ ذهنی و دستگاه عصبی رشد کرده باشد، مدت طولانی تری به چیزی دقیق می‌شود. عواطف از یک شخص به شخص دیگر سرایت می‌کنند و این حقیقت در مورد نوزادان و بچه‌های بزرگتر هر دو صحیح است.

بچه‌ای که ممکن است به دلیل واهی از معلم یا شخص دیگری بدش بیاید، بزودی همه دوستان طفل نیز با آن شخص بد می‌شوند. کج خلقی معلم سرکلاس در بچه‌ها تاثیر می‌کند و ممکن است آنها تا وقت خانه رفتن کج خلق باشند. از طرف دیگر بچه مضطرب و بیم‌زده ممکن است آرامش را از معلم یا دوستی که آرامش دارد، یاد بگیرد.

خصایص حالات عاطفی کودک


عواطف کودکان خردسال با عواطف بزرگسالان تفاوت برجسته‌ای دارند:


عواطف کودک زودگذرند.

کودک برخلاف بزرگسالان می‌تواند بدون مقدمه و آشکارا هیجانات عاطفی خود را بیرون بریزد. به همین علت ، حالات عاطفی او زود گذرهستند. اما با افزایش سن چون رفتارش زیر کنترل عادات و قواعد اجتماعی درمی‌آید، دیگر نمی‌تواند با آزادی و سرعت پیشین در مقابل محرک‌های عاطفی عکس‌العمل نشان دهد.


عواطف کودکان شدیدند

ظهور ناگهانی عواطف بچه با شدتی همراه است که در بزرگسالان بندرت دیده می‌شود. پاسخ عاطفی کودک درجات شدت و ضعف نمی‌شناسد. یعنی واکنش او در مقابل یک امر ناچیز به همان شدت است که در برابر یک امر جدی و مهم. مشاهده این وضع در خردسالان برای بزرگترها که به طبیعت آنها آشنا نیستند، اسباب شگفتی می‌شود.


عواطف کودک فراوانند

عواطف کودکان بطور متوسط بیش از بزرگسالان هستند. زیرا کودک بتدریج یاد می‌گیرد که ابراز بی‌باکانه و بی‌کنترل عواطف با تنبیه و تتبیح دیگران مواجه می‌شود و در نتیجه در مقابل آنچه قبلا فقط پاسخ عاطفی نشان می‌داد، راههای دیگری می‌گزیند و از فراوانی پاسخ‌های عاطفی کاسته می‌شود.


پاسخ‌های عاطفی کودک متفاوتند

مشاهده رفتار کودکان معلوم کرده است که افراد یک گروه وقتی با یک محرک ترس‌آور یا ناراحت کننده مواجه می‌شوند، هر یک به نحوی دیگر پاسخ نشان می‌دهد. این امر نه تنها درباره محرک‌های ترس‌آور بلکه در مورد همه عواطف صدق می‌کند. هنگام ترس یک بچه از اتاق می‌گریزد، دیگری پشت مادر پنهان می‌شود و سومی شاید همان جا می‌ماند و گریه می‌کند. این تنوع در رفتار عاطفی نتیجه یادگیری‌ها و محیط بچه‌هاست و گرنه نوزادان که از تجارب عاری هستند در برابر یک محرک همه یکسان واکنش نشان می‌دهند.


عواطف کودکان را می‌توان با علائم رفتار تشخیص داد

یک بزرگسال می‌تواند احساسات و عواطف خود را پنهان کند و پی بردن به حالات درونی آنها مشکل است. در حالی که در بچه‌ها چنین نیست. گرفتگی ، بی‌قراری ، خیال‌بافی ، خیس کردن پی در پی خود ، ناخن جویدن ، انگشت مکیدن، برهم زدن جشن ، بی‌اشتهایی ، حرکات بچگانه ، پی در پی گریستن، لجبازی و عارضه حمله علائمی هستند که بر عواطف افشا نشده کودک دلالت می‌کنند. هیجانات درونی عموما در پسران بیشتر از دختران است.


نیروی عواطف در کودکان تغییر می‌کند

برخی از عواطف در برخی از مراحل زندگی کودک قوی هستند و بعد قدرت اولیه خود را از دست می‌دهند. بعضی از آنها نیز عکس این هستند. مثلا بچه‌های کوچک در حضور اشخاص و جاهای ناشناس کمرویی و ترس نشان می‌دهند، بعد که می‌فهمند در اینجا هیچ چیز ترس آوری وجود ندارد، ترسشان از میان می‌رود. ترس در بچه‌هایی که به سن مدرسه نرسیده‌اند، به منتهای درجه می‌رسد. ولی در دوره‌های بعد هم از شدت ترس و هم از تکرارش کاسته می‌شود. شدت و ضعف عواطف در مراحل مختلف زندگی تابع تغییر اهمیت محرک‌ها ، رشد و تکامل ذهنی کودک و تغییر علایق اوست.


شیوه‌های تغییر و بیان عواطف تغییر می‌یابند

طفل خردسال در ابراز عواطف خود نه به قضاوت و عیبجویی دیگران می‌اندیشد و نه به عوافب رفتار خود. رفتار عاطفی کودک فقط از محرکات درونی پیروی می‌کند و نه چیز دیگر. کودک بعدها در مواجه با گروه های اجتماعی خارج از خانواده درمی‌یابد که عملی که زمانی وسیله موثری برای مقصودش بود، اکنون آن را بچه گانه می‌خوانند. به این ترتیب تمایل شدید به مقبول واقع شدن در منزل و مدرسه رفتارش را هدایت می‌کند.


عوامل موثر در عواطف

وضع عاطفی انسان چه بزرگسال و چه خردسال از یک زمان به زمان دیگر و برحسب عواملی چون کیفیت مزاجی ، موقع روز و تاثیرات محیطی تغییر می‌یابد. در پرورش عواطف باید عواملی را که زمینه را برای هیجانات فراهم می‌سازند، در نظر گرفت و در رفع آنها کوشید.


خستگی

خستگی که نتیجه استراحت کم ، هیجانات زیاد ، غذای ناکافی و علل درجه دوم دیگری می‌باشد. طفل و کودک را برای کج خلقی و تندخویی آماده می‌سازد. گرچه این در تمام مراحل کودکی صادق می‌باشد، ولی در اوایل زندگی ، یعنی وقتی که طفل خستگی را نمی‌تواند تشخیص دهد و با آنکه خسته است، بی‌اعتنا به بازی ادامه می‌دهد، مخصوصا مهم و قابل توجه است.


عدم تندرستی یا فقر بهداشتی

ضعف و ناراحتی حاصله از تغذیه بد اختلالات گوارشی ، نقص بینایی ، دندانی ناسالم و هر چیز دیگر که به سلامت مزاج محققا لطمه زند، زمینه را برای تحریکات عاطفی منفی بخصوص خشم آماده می‌سازد. ناراحتی‌های عاطفی در میان کودکی تندرست 7 و 11 سال کمتر است تا در میان کودکان ناتندرست همان سنین و کودکان سالم کوچکتر.


موقع روز

از آنجا که خستگی در برخی از ساعات روز بیشتر از ساعات دیگر است، جای تعجب نیست اگر در آن ساعات تحریکات عاطفی آشکارتر دست دهند. در مورد اطفال و کودکان خردسال موقع قبل از غذا و خواب تظاهرات عاطفی شدت می‌یابند. به هم خوردن برنامه غذا و خواب نیز باعث بهم خوردن اعتدال عاطفی می‌شود.


هوش

روی هم رفته کودکان کم‌هوش ، کمتر به کنترل عواطف خود قادرند، در صورتی که کودکان باهوش دارای عواطف وسیع‌تر و علایق متنوع‌تر می‌باشند. و طبعا بیش از کودکان کم‌هوش دستخوش عواطف گوناگون می‌شوند. اینها بهتر می‌توانند نکات غم‌انگیز و مضحک زندگی را دریابند، پیشامدهای نامطبوع آینده را احساس کنند و دچار ترس شوند، علایق وسیع‌تری به هم رسانند که تجاربشان ممکن است برای رسیدن به آنها کافی باشد یا نباشد. خلاصه آنکه تفاوت میزان حساسیت برحسب درجه هوش حتی درباره بچه‌های خردسال نیز صادق است.


محیط اجتماعی

محیط زندگی طفل و کودک اگر پرهیجان و جارو جنجال باشد، اگر والدین آنها غالب اوقات به دعوا و مرافه سرگرم باشند و همچنین تفریحات و سرگرمی‌هایی که بیش از ظرفیت آنها هیجان انگیز باشد، مانند سینما و رادیو و غیره آرامش عاطفی آنها را به هم می‌زنند. در خانه‌هایی که آمد و رفت مهمان زیاد بوده و بیش از دو نفر عضو بزرگسال داشته‌اند، خشم در اطفال مکررتر دیده می‌شود. طرز رفتار بزرگسالان و نوع انضباط و محدودیت هایی که برای کنترل رفتار کودکان به کار برده می‌شود و میزان اشکالی که آنها در کسب خواسته‌های خود دارند، همگی در وضع عاطفی اطفال موثرند.

 
روابط خانوادگی

یکی از علل اساسی ناراحتی‌های عاطفی اطفال را باید در طرز رفتار والدین جستجو کرد. در خانواده‌هایی که پدر و مادر بیشتر اوقات را در خارج خانه و دور از فرزندان به سر می‌برند. درباره بچه‌ها بیش از حد نگرانی نشان می‌دهند، پیوسته راجع به وضع مزاجی و رفتار فرزندان حرف می‌زنند، بیش از اندازه به اطفال کمک می‌کنند، مطیع اراده آنها می‌شوند و یا اینکه آنها را محور حیات خانوادگی قرار می‌دهند. چنین پدران و مادرانی مقدمه را برای انواع فشارهای عاطفی فرزندان خود آماده می‌سازند.


سطح آرزوها و انتظارات

گاهی فشار عاطفی کودک نتیجه آن است که پدر و مادر از او انتظاراتی دارند که بیش از توانایی او می‌باشند و کودک چون از برآوردن این انتظارات عاجز می‌ماند، خود را گناهکار و نالایق پندارد و گاهی نیز این امر نتیجه آروزها و هدف‌هایی است که خود طفل دارد. اگر نتواند به آروزها و هدف‌های خود برسد، خود را بی‌کفایت تصور کرده و دچار ترس و اندوه و دلواپسی می‌شود.

 منبع : www.roshd.ir - رشد

+ نوشته شده در  شنبه هفتم آبان 1390ساعت 13:43  توسط داود حمیدی  | 

ویژگی های خانـواده سالـم 

 

 نیازی نیست که بر اهمیت نهاد خانواده تاکید کنیم. این نهاد اجتماعی طی تاریخ در همه زمان ها و مکان ها وجود داشته است. حتی در حال حاضر با اینکه در برخی نقاط دنیا، صحبت هایی در مورد نابودی اش به میان می آید همچنان حضور کاملا پررنگی دارد با وجود این، انتظارات از ازدواج و خانواده به خصوص در مقایسه با خانواده های سنتی گذشته، تغییر کرده است...

خانواده مهم ترین گروهی است که رشد روان شناختی، تعاملات هیجانی و اعتمادبه نفس هر فرد در آن شکل می گیرد. برای بسیاری از ما خانواده جایی است که نیرومندترین عشق ها و نفرت ها را در آن تجربه می کنیم، از عمیق ترین رضایت ها لذت می بریم و از دردناک ترین دل شکستگی ها رنج می کشیم. برای آنکه خانواده بتواند سالم و طبیعی باقی بماند و کارکرد خود را حفظ کند نیاز دارد ویژگی های ۱۰گانه زیر را داشته باشد:

۱- اعضا به طور متقابل از هم محافظت و حمایت می کنند و نسبت به هم تعهد دارند

از مهم ترین کارکردهای خانواده این است که افراد یکدیگر را مورد حمایت قرار می دهند. یک عضو خانواده سالم می تواند حس کند در صورت رخداد هرگونه استرس و فشار روانی افراد خانواده او را حمایت می کنند و به او کمک خواهند کرد. به نظر می رسد خانواده هایی که در آنها به دنبال هر اختلاف بین اعضای خانواده این حمایت و محافظت از بین می رود، نمی توانند این نیاز اعضا را که همان نیاز به پشتوانه احساسی و عاطفی است، تامین کنند.

۲-  در حالی که به استقلال و تفاوت های فردی احترام می گذارند رفاه و امکان تکامل اعضا را از کوچک تا بزرگ تامین می کنند

گاهی والدین بر این باورند که به ازای امکانات و رفاهی که در اختیار فرزندان خود قرار می دهند فرزندان نیز باید در همه زمینه ها تابع کامل والدین باشند و هیچ اختیار و استقلالی برای آنها در نظر گرفته نمی شود. در خانواده هایی که نیاز استقلال افراد تامین نمی شود فرزندانی وابسته و با اعتمادبه نفس ضعیف تربیت می شوند که در ادامه نمی توانند زندگی مستقلی داشته باشند و با مشکلات جدی روبرو خواهند بود. مهم آن است که حدی از اختیارات افراد با توجه به سن و مسوولیت پذیری شان وجود داشته باشد.

 

۳- روابط زن و شوهر با احترام و حمایت دوطرفه همراه است و هریک از آنها سهم برابری از قدرت و مسوولیت دارد

شاید بهترین کلمه ای که این مفهوم را توضیح می دهد خود کلمه «همسر» باشد. در خانواده سالم هر یک از همسران سهم برابری از قدرت (هر چند در زمینه های متفاوت) دارند و از سوی دیگر به ازای قدرتی که دارند دارای مسوولیت هستند.

۴- والدین برای پرورش، محافظت و اجتماعی شدن بچه ها و مراقبت از دیگر اعضای آسیب پذیرخانواده، اقتدار و رهبری موثری دارند

در بسیاری موارد دیده ایم که والدین به بهانه هایی مانند اینکه «با فرزند خود رفیق هستیم» قدرت لازم را برای تربیت و محافظت از دست می دهند و وظایف خود را به عنوان رهبران خانواده از یاد می برند. این سوء تفاهم وجود دارد که والدین نباید قوانین خاصی را در خانه وضع کنند زیرا در آن صورت به عنوان والدینی «زورگو» شناخته می شوند. در حالی که وضع قوانین و داشتن اقتدار لازم برای اجرای آنها لازمه خانواده سالم است. در خانه ای که قانون و اقتدار لازم وجود ندارد، فرزندان نمی توانند به منبع اقتدار تکیه کنند و در نتیجه هیچ گاه احساس امنیت کافی که از ملزومات اصلی رشد فرزندان است نخواهند داشت. نتیجه اجتماعی چنین روش فرزندپروری، افرادی خواهد بود که در جامعه نیز قانون را رعایت نمی کنند.

۵-  الگوهای روابط بین فردی از ثبات، شفافیت و نیز پیش بینی پذیری برخوردار است

بسیار مهم است که روابط اعضای خانواده از ثبات و امکان پیش بینی پذیری برخوردار باشد. حتما با مواردی که در آن چنین نیازی نادیده گرفته می شود مواجه شده اید. پدری که خسته است به خاطر بی حوصلگی به رفتارهای صحیح فرزند خود با عدم توجه و حتی پرخاشگری واکنش نشان می دهد. در حالی که در روز دیگری که به اصطلاح «سرحال» است حتی رفتارهای اشتباه فرزندش را نادیده می گیرد و هیچ واکنشی در قبال آنها ندارد. در چنین شرایطی فرزند نمی تواند رفتار پدر را در برابر رفتارهای خود پیش بینی کند و در نهایت جوی از عدم آرامش بر روابط بین فردی حاکم می شود.

۶- خانواده سالم به میزانی انعطاف پذیری دارد که می تواند پاسخگوی نیاز به تغییر باشد، به طور موثری از عهده مشکل ها و استرس ها برآید و دشواری هایی را که حین عبور از مراحل مختلف چرخه زندگی پدید می آید، مدیریت کند

در مراحل متفاوت، نیازهای خانواده تغییر پیدا می کند. برای مثال در مرحله ای فرزندان به تدریج زندگی مستقلی پیدا می کنند، ازدواج می کنند و از خانواده جدا می شوند. دوباره زن و شوهر وقت بیشتری با یکدیگر خواهند داشت. در حالی که شاید برای سال ها به علت وجود فرزندان چنین فرصتی را نداشته اند. بدیهی است در چنین شرایطی نیازهای خانواده تغییر می کند و خانواده دیگر نمی تواند همان روش هایی را به کار ببرد که در چند سال گذشته انجام می داده است. خانواده سالم این انعطاف پذیری را دارد که در هر مرحله خاص با توجه به نیازهای همان مرحله روش های خود را تغییر دهد.

۷- ارتباطات بین افراد خانواده، بسته نیست و با قوانین و توقعات روشن و تعاملات لذت بخش همراه است. این ارتباطات دارای حدی از ابراز احساسات و پاسخدهی همدلانه هستند

بسیار مهم است که خانواده بتواند بستری فراهم کند که در آن اعضای خانواده با احساس امنیت، بتوانند احساسات خود را بروز دهند. از مهم ترین عواملی که این امکان را فراهم می کند پاسخ های همدلانه ای است که دیگر اعضای خانواده به احساسات فرد می دهند. این موضوع که افراد به صحبت های یکدیگر گوش می دهند، قضاوت نمی کنند، سرزنش نمی کنند و به دنبال یافتن مقصر نیستند در ایجاد جو همدلی و در نتیجه وجود تعاملات لذت بخش نقش بسزایی دارد. در خانواده سالم، در مقایسه با جامعه، تحمل بیشتری برای ابراز احساسات افراد وجود دارد.

۸- حل مساله و فرآیند رفع تعارض ها به نحو موثری صورت می گیرد

فرآیند حل مساله به خصوص در مواردی که خانواده با مشکلی مواجه شده بسیار حیاتی است. خانواده سالم دارای سازوکارهایی است که به کمک آنها می تواند تعارض بین اعضا، حتی تعارضاتی جدی و در ظاهر حل نشدنی را رفع کند. درحالی که در خانواده هایی که چنین امکانی وجود ندارد حتی مشکلاتی ساده و به ظاهر بی اهمیت ممکن است تبدیل به گره هایی باز نشدنی شود و فشارهای روانی بسیار جدی بر اعضای خانواده وارد می کند.

۹- بین همسران، یک سیستم مشترک فکری آنها را قادر می سازد اعتماد متقابل پیدا کنند، مشکلات را مدیریت و با نسل قبل و بعد ارتباط برقرار کنند، ارزش های اخلاقی را محترم بدانند و به جامعه خود اهمیت دهند

سیستم فکری نسبتا مشترک بین همسران به ایجاد خانواده ای سالم کمک شایانی می کند. خانواده، حاصل یک قرارداد اجتماعی (یعنی ازدواج) است. ماهیت اجتماعی (و نه انفرادی) این قرارداد منجر می شود که خانواده های هر یک از همسران نقش مهمی در حفظ و ادامه چنین قراردادی داشته باشند. به همین دلیل، داشتن ارتباطی موثر با خانواده همسر، به خصوص در جوامعی که سنت، نقش پررنگ تری دارد کمک زیادی به سلامت خانواده می کند. این برداشت که «من می خواهم با او ازدواج کنم و با پدر و مادرش که کاری ندارم!» باوری ناکارآمد است که می تواند آرامش و حیات خانواده را با خطرات جدی مواجه کند.

۱۰-  خانواده سالم منابع مالی برای ایجاد امنیت اقتصادی پایه دارد و از خویشاوندان، شبکه دوستان، جامعه و سیستم های بزرگ تر اجتماعی حمایت روانی اجتماعی دریافت می کند

خانواده برای آنکه بتواند کارکرد خود را حفظ کند باید منابع مهمی در زمینه های متفاوت داشته باشد. منابع مالی کافی برای حس امنیت اقتصادی در اختیار دارد. منابع حمایتی لازم را از شبکه دوستان و دیگر واحدهای اجتماعی دریافت می کند. در واقع شبکه ارتباطی گسترده خانواده با جامعه به حفظ تعادل و عملکردهای آن کمک شایانی می کند. در مجموع خانواده ای را می توان کارآمد و موفق دانست که ویژگی های فوق را هر چه بیشتر داشته باشد

دکتر نوید هنربخش
روان پزشک، عضو کمیته روان درمانی انجمن روان پزشکی


+ نوشته شده در  شنبه هفتم آبان 1390ساعت 13:40  توسط داود حمیدی  | 
اول ذي الحجه سالروز ازدواج آسماني حضرت علي (ع) وفاطمه سلام الله عليها مبارك باد

+ نوشته شده در  شنبه هفتم آبان 1390ساعت 13:34  توسط داود حمیدی  | 

نقش كاركنان نامرئي در استفاده مناسب از منابع بخش سلامت

 

1- مقدمه

نيروي انساني به مثابه ارزشمندترين و بزرگترين ثروت هر جامعه و گرانبهاترين عامل توليد و ارایه خدمات است. انسان هم هدف توسعه و هم عامل آن محسوب مي‌شود و تحقق اهداف توسعه تا حد قابل توجهي به اداره و مديريت اين منبع حياتي بستگي دارد. بسياري از صاحبنظران معتقدند كه منابع انساني تنها مزيت رقابتي هستند که سازمانها بايد با اقدامات مناسب و درست، اين نيروي بالقوه را به نيروي بالفعل تبديل كرده و آنان را در جهت سازمان هدايت کنند زيرا نيروي انساني متعهد در سازمان، با کردار و اعمال خود و اتخاذ تصميمات صحيح و به موقع، مي‌تواند زيانهاي مادي را به زودي جبران و تامین کند. در واقع، همواره براي سازمان ارزش افزوده، ثروت و فايده ايجاد مي‌کند و بر سرمايه‌هاي مادي سازمان مي‌افزايد. نيروي انساني متعهد بيش ‌از هزينه‌اي كه صرف تربيت، تجهيز و آموزش او شده است، براي سازمان فايده و ارزش به وجود مي‌آورد. بر عکس، نيروي انساني غير متعهد، غير کارآمد و ناآگاه، ممکن است با تصميمات و اعمال غلط خود بر دشواري‌ها و زيانهاي سازمان بیافزايد.

لذا کارفرمايان پيشرو در مواجهه با فشارهاي محيط رقابتي جديد مي‌کوشند تا حتي‌المقدور استعداد نيروهاي انساني خود را به طور کامل شکوفا سازند. بازتاب اين تلاش در شعارهايي نظير «نيروي انساني مهمترين سرمايه سازمان است» و «کارکنان ما، مهم‌ترين وجه تمايز اين سازمان از ساير سازمانها به شمار مي‌آيند» ملاحظه مي‌شود. موفقيت هر سازماني بستگي به تخصيص، به کارگيري مناسب ابزار، تجهيزات، پول، مواد خام و منابع انساني آن سازمان در برنامه‌هاي آن دارد و اين امر در صورتي امکان‌پذير خواهد بود که اين سازمانها بتوانند مهارتها، توانايي‌ها و خصوصيات فردي و جمعي کارمندان خود را در راستاي اهداف سازمان به کار گيرند زيرا يكي از مشكلات سازمانهاي امروزي حضور، حاضرٍ غايب است؛ افرادي كه توان روحي و جسمي انجام كار را از دست داده‌اند كمتر به كار گرفته شده‌اند، مورد بي‌اعتنايي و قدر ناشناسي قرار گرفته و نامریی شده‌اند که علاوه بر عدم استفاده از مزاياي بي‌شمار وجود آنان، سازمان هزينه‌هايي را متحمل مي‌شود.

تحقيقات انجام شده نيز، در زمينه منابع انساني بيشتر به عواملي همچون بهره‌وري (زارع، 1386)، رضايت شغلي (چن، 2006)، تعهد سازماني (صباغيان راد، 1385)، فرهنگ سازماني (حسيني کاشاني، 1385)، تعهد شغلي (مک کورميک، 2000)، استرس شغلي (مکنجي، 2004)، سبک رهبري (سلطان حسيني، 1382) و ... پرداخته‌اند و در مورد هزينه‌ها و کاهش آنها نيز بيشتر به مسایل مالي توجه دارند. در صورتي که توجه به نامریي نشدن کارکنان احتمالاً مقدم بر اين ويژگي‌هاست و بايد بيشتر مورد توجه قرار گيرد؛ زيرا انسان منبعي است که هزينه‌هاي معيني صرف مي‌کند؛ ولي مساله در استفاده بهينه و موثر از اين هزينه است و برد با کساني است که ارزش اين نيروي منحصر به فرد، شايستگي اساسي و مزيت رقابتي پايدار را بدانند و آن را ناديده نگيرند.

يکي از ارکان اصلي موفقيت، اعضاي سازمان هستند. سازمانهايي عايد سود مي‌شوند که بتوانند در کارکنان خود انگيزه ايجاد کنند، به حرفهاي آنان گوش دهند و موجبات رضايت آنان را فراهم آورند. از آنجا که به اين زاويه از کار کارکنان و سازمانها توجه چنداني نشده است و رابطه بين کارکنان نامریي و هزينه‌هاي سازماني ناديده گرفته شده است و سنگ بناي اصلي بخش سلامت، نيروي انساني است، اهميت اين رابطه فزوني مي‌يابد لذا مقاله حاضر تاثير بکارگيري کارکنان نامریي در امور سازمان را در استفاده مناسب از منابع بخش سلامت بررسي مي‌نمايد.

2- اهميت منابع انساني بويژه در بخش سلامت

شايستگي‌هاي انسانی منابعي هستند که به سازمان امکان مي‌دهند مزيت رقابتي پايدار و متمايز داشته باشد. چهار معيار براي شناسايي اين شايستگي‌هاي محوري عبارتند از:

  • ايجاد ارزش براي مشتري
  • مقايسه‌پذيري بسيار کم در رقابت
  • غير قابل تقليد بودن
  • غير قابل جايگزين بودن

برخي نويسندگان ادعا مي‌کنند که در بسياري از سازمانها، تنها منبع واقعي که به عنوان مزيت رقابتي پايدار مطرح می‌شود و تامين‌کننده معيارهاي فوق است، منابع انساني سازمان است. انسان، مهم‌ترين سرمايه سازمان است. اگر عامل انساني را از سازمان حذف کنيم، آنچه باقي مي‌ماند عوامل و امکاناتي نظير ساختمان، ماشين‌آلات، تجهيزات، مواد و غيره است که به خودي خود قابل استفاده نيست. انسان، بزرگترين و با ارزش‌ترين دارايي سازمان است که هرگز در ترازنامه‌ها و صورتهاي سود و زيان شرکتها منعکس نمي‌شود. در حالي که سودآوري سازمان با انسان است و انسانها پشتوانه موفقيت سازمان به شمار مي‌روند بنابراين، با عامل انساني بايد در نهايت عزت و احترام برخورد شود زيرا سالها وقت و سرمايه گزاف، صرف تربيت و پرورش انسانهاي متخصص، فهيم، متعهد شده تا پس از سالها برنامه‌ريزي به اوج بازدهي برسند. در صورت خروج آنان از سازمان، به آساني و در زماني اندک قابل جايگزيني نيستند و فقدان آنها زيان و لطمه بزرگي به سازمان وارد خواهد کرد به بياني ديگر، عرضه نيروي انساني توانمند و کارآمد، امري مشکل بوده و مستلزم صرف وقت، نيرو و مخارجي هنگفت است.

«کارکنان ارزشمندترين دارايي ما هستند» زيرا مي‌توانند با برخورد مناسب، مثبت و در جهت اهداف سازمان و يا در صورت عدم هدايت، در خلاف جهت اهداف سازمان گام بردارند. از اين رو شناخت رفتار نيروي انساني در مديريت اهميت ويژه‌اي دارد. البته اين شناخت و نگهداري از منابع انساني صرفاً نگهداشتن افراد در سازمان نيست بلکه جوش دادن آنها با سازمان و ايجاد همبستگي متقابل فرد و سازمان است. چه بسا افرادي که سالها در سازمان مي‌مانند ولي عامل ماندن آنها اجبار است و در اين صورت نه تنها باري از دوش سازمان برنمي‌دارند بلکه اگر فرصت پيدا کنند بار سنگيني بر دوش سازمان مي‌گذارند.

توسعه بخشهاي اقتصادي و اجتماعي کشورها با کمک نيروهاي انساني کارآمد و کارآفرين که بتوانند معضلات را حل کرده و بر موانع غلبه کنند و راهگشا و پيشرو باشند، ميسر مي‌شود. نيروي انساني فرهيخته، ماهر، بااخلاص و درستکار، اهرم رشد و توسعه ملي است. اکنون کشورهاي در حال توسعه با توجه به تمام مشکلات سرمايه‌گذاري در نيروي انساني پي برده‌اند که علت عقب‌ماندگي آنها تنها کمبود سرمايه فيزيکي نيست، بلکه کمبود سرمايه‌هاي انساني مانند مهارت علمي پژوهشي، فني و حرفه‌اي، نيز عامل مهمي در توسعه اقتصادي است؛ زيرا کمبود منابع سرمايه انساني به کاهش ظرفيتها و توانمندي‌های  اقتصادي منجر مي‌شود.

بخش بهداشت و درمان که در واقع حافظ و پشتيبان تندرستي و بهداشت جسماني و رواني نيروي انساني است، خود بيش از ساير بخشها به اين نيرو متکي است. نيروي انساني آموزش يافته و کاردان، نقش اصلي را در عرضه خدمات بهداشتي درماني داراست. اما در نظام سلامت، نيروي انساني سنگ بناي هر سيستم بهداشت است، و کشورها هرگز نمي‌توانند به سطحي از بهداشت که ضامن سلامت مردم براي زندگي پربار باشد، دست يابند مگر آنکه شيوه‌هاي توسعه نيروي انساني آنان متناسب با نيازهاي مردم و شرايط اجتماعي باشد لذا مديران مي‌توانند با بکارگيري موثر کارکنان در راستاي حل مشکلات عديده نظام سلامت گام بردارند.

برخي از اين مشکلات عبارتند از: گرايش در خصوص اصلاح نظام سلامت با محوريت بازار، اهميت كارايي و اثربخشي، فشار بر تحديد هزينه، فرآيند تخصص‌گرايي، افزايش انتظارات مردم، افزايش شتابنده هزينه‌ها، تغيير الگوي بيماري‌ها ، توسعه تكنولوژي پزشكي و گرايش از خدمات بستري به سرپایی و مراقبت در منزل، ضعف در سياستگذاري، نارسايي ساختار سازمان، چالش مديريت منابع انساني و تامين منابع مالي، ضعف مديريت دانش و اطلاعات سازماني، غفلت از شنيدن صداي مشتري و نارضايتي مردم از ارایه خدمات، طولاني شدن پروسه‌هاي تصميم‌گيري، ناکارآمدي نظام پرداخت و نظارت به پرسنل و خدمات بيمارستاني، غفلت از ابزارهاي علمي مديريت و نقش دانش‌آموختگان اين رشته، نياز به كارآمد نمودن سيستم سلامت كشور در پاسخ به نيازهاي مجروحين با توجه به رشد فزاينده حوادث و سوانح و ... لذا بکارگيري موثر کارکنان بخش سلامت در راستاي دستيابي به اهداف و توليد محصولي به نام «حفظ، بازگشت و ارتقای سلامت انسانها» اهميت ويژه‌اي پيدا مي‌کند.

3- کارکنان نامریی

در محيط رقابتي امروز، همه ما به دنبال محصول، توانايي يا راه‌ حل بزرگ بعدي هستيم. تنها راه دستيابي به اين خواسته‌ها، برخورداري از نيروي كاري است كه از كاركنان مریي، متعهد و مسئوليت‌پذير تشكيل شده باشد. سرمايه‌گذاري عاقلانه‌اي كه با اختصاص زمان كافي براي ديدن و پاداش دادن به كاركنان صورت گيرد، سرمايه‌گذاري‌ای است كه به موفقيت مستمر شركت منجر خواهد شد.

تعداد كاركنان سخت‌كوش در سازمانهاي بسيار موفق، نه برابر سازمانهاي ناموفق است. بعضي از سازمانها كه عملكرد كاركنانشان بيست درصد بيشتر از سايرين است، به دليل پرداخت دستمزد يا مزاياي بيشتر به اين مهم نرسيده‌اند، بلكه آنها اجازه داده‌اند كاركنانشان بدانند چه اهميتي در موفقيت سازمان دارند، فرصت مشاركت به آنها داده‌اند، و به آنها كمك كرده‌اند به ارزش و اعتبار سازمان خود ايمان داشته باشند. دلبستگي كاركنان نه تنها براي ايجاد نيروي كاري با عملكرد برتر، حياتي است بلكه براي شركتهايي كه نگران كمبود نيروي كار در بازار هستند، براي دفاع در برابر فرسايش ضروري است.

اما سازمانهاي امروزي با بحراني به نام كاركنان نامریي يا حضور، حاضرٍ غايب مواجهند. به آساني مي‌توان غايبها را مشخص كرد ولي حاضران غايب، افرادي هستند كه هر روز در محل كار خود حاضرند ولي ذهن و توجه ايشان جاي ديگري است. ايشان در محل كار حاضرند، ولي توانايي‌هاي ذهني و جسمي ايشان در اثر مسایل خانه يا اغلب در مواردي كه بيش از اندازه به مشكلات محيط كار مربوط است دچار محدوديت شده است. آنها توان روحي و يا جسمي مورد نياز براي انجام كار را از دست داده‌اند، يا اينكه كمتر به كار گرفته شده‌اند و يا به راحتي مورد بي‌اعتنايي قرار گرفته‌اند. كاركنان نامریي با روشهاي خود از قبيل پنهان ماندن در حاشيه، رفع تكليف، شكايت از اين و آن و انتقال اين تكنيكها به كاركنان جديد با احساس ناديده گرفته شدن، بي‌اعتنايي و قدر ناشناسي به مقابله مي‌پردازند.

ويني ايچ برونتي در كتاب خود با عنوان «دستيابي به مديريت كيفيت» مي‌نويسد: بزرگترين پاداشي كه مي‌توانيد به كاركنانتان بدهيد اين است كه واقعاً به نظراتشان توجه كنيد و قدر تعهد و مشاركت ايشان را بدانيد زيرا كاركنان براي كساني كه همانند انسان به ايشان توجه كنند، بيشتر تلاش مي‌كنند. اما نكته غم‌انگيز اين است كه بيشتر رهبران سازمان در حالي كه خواسته‌هاي افراد مافوق خود را كاملاً مورد توجه قرار مي‌دهند، به شرايط ناسالم محيط كار كاركنانشان هيچ توجهي ندارند. بر اساس يكي از مطالعات سال 2003، تعداد 90 درصد از كاركنان اظهار داشته‌اند كه مي‌خواهند مافوقهايشان به تلاشهايشان توجه كنند و قبل از اينكه نسبت به سازمانشان احساس تعهد كنند، قدرشناسي از آنها و پاداششان را بهبود دهند.

4- ترك كار كاركنان گران است.

بهترين كاركنان به ناگهان ناپديد مي‌شوند. اين افراد بيشترين انتخابها را دارند و بازارهاي زيادي براي مهارتهاي ايشان وجود دارد اما مساله ترك كار كاركنان که در بيشتر سازمانها سطحي در نظر گرفته مي‌شود. هزينه احتمالي جايگزيني، حدود 150 درصد مبلغ دريافتي سالانه هر يک از كاركنان است. اين ارقام، هزينه‌هاي مربوط به آگهي استخدام، جايگزين موقت يا اضافه كار، فرصت از دست رفته، مخارج مربوط به استفاده از خدمات شركتهاي جذب نيرو، هزينه جايگزيني، زمان مصاحبه، زمان تطابق فرد تازه وارد و آموزش وي را در برمي‌گيرد ولي هزينه‌هاي مربوط به زيان مربوط به از دست رفتن تجربيات و دانش ارزشمند افراد، ايجاد نقص در خدمت رساني به مشتريان، از دست رفتن دانش مشتريان، كاهش فروش، هزينه‌هاي عاطفي، از دست رفتن روحيه افراد و ايجاد رخوت يا غيبت در بين كاركناني كه به كارشان ادامه داده‌اند، از دست رفتن تجربيات، قطع استمرار و تداوم كار و فهرست دنباله‌داري از موارد مشابه را شامل نمي‌شود.

5- راههاي مقابله و ايجاد تعهد و مشاركت

بي‌شک عصر حاضر، عصر سازمانهاست و متوليان اين سازمانها، انسانها هستند. انسانهايي که خود به واسطه در اختيار داشتن عظيم‌ترين منبع قدرت يعني تفکر، مي‌توانند موجبات تعالي، حرکت و رشد سازمانها را پديد آورند اما اگر چه، تقريباً تمامي مديران بر اين باورند كه انسانها بزرگترين سرمايه شركتهايشان هستند، ولي در عمل مديران به مسایل نيروي انساني اعم از كارآيي و سرمايه‌گذاري بر روي كاركنان، كمترين اولويت را مي‌دهند.

براي دستيابي به اهداف در سودآوري، رشد، رضايت مشتري و نوآوري بايد كاركنان بامسئوليت و متعهد داشته باشيم که نسبت به آنچه كه انجام مي‌دهند، احساس خوبي داشته باشند، بايد بتوانند به رهبر و مدير سازمان كه به دستاوردهاي آنها توجه مي‌كند و قدرشناس زحماتشان است، اعتماد كنند. رهبران كارآمد، با جلب مشاركت كاركنان براي يافتن راهي براي كسب بهترين نتيجه از کارکنان، بايد طرز فکر قديمي‌شان را تغيير بدهند. رهبران بزرگ نه سيستمها، نه فرآيندها، نه تكنولوژي و نه وظايف را رهبري مي‌كنند، بلکه آنها انسانها را رهبري مي‌كنند. در صورت نقص در هر كدام از اين موارد، همگي را می‌توان جايگزين کرد ولي انسانها را نمي‌توان جايگزين كرد.

کارکناني که ديده مي‌شوند به طور منظم:

  • بهره‌وري فردي خود را افزايش مي‌دهند.
  • تعهد و مشاركت بين همكاران را افزايش مي‌دهند.
  • تمايل بيشتري براي ادامه كار در سازمانشان دارند.
  • رتبه‌هاي بالاتري از رضايت و وفاداري مشتريان را كسب مي‌كنند.
  • از آمار ايمني بالاتر و حوادث كمتري برخوردارند.

6- نتايج قابل مشاهده

سرچشمه تمام اين نتايج، رهبري است كه كاركنانش را در ابتداي صف قرار داده و از ايشان حمايت مي‌كند و به آنها امكان مي‌دهد كه مورد قدرداني قرار گيرند. اگر مديران تلاش و وقت ارزشمند خود را براي احترام به كاركنان صرف كنند، اتفاق شگفت‌آوري رخ خواهد داد. اين كار مديران، غرور و شخصيت كاركنان را تحت تاثير قرار مي‌دهد. علاوه بر اين قدرداني، لحظات مشتركي را پديد مي‌آورد که اين لحظات مشترك بين شركت، مديران و كاركنان، احترام متقابل و ارتباط عاطفي را به وجود مي‌آورد. بر اساس اين ارتباط، كاركنان متعهد شده و به وظيفه خود پايبند مي‌گردند و حاصل كار از آنچه كه برايش صرف شده است، بيشتر خواهد بود. قبل از بودجه‌بندي، توجه به تكنولوژي، معرفي خدمات يا محصول جديد و نظير اينها، مهم‌ترين كاري كه هر مدير مي‌تواند انجام دهد، اين است كه توجه خود را بر افراد و مشاركت ايشان متمركز كند.

 به باور بسياري از افراد، رهبري زياد به فنون تجارت يا اقدامات مديريتي مربوط نيست و اشتباه در آنجاست كه مديريت فقط به عنوان توانايي خرد كردن ارقام و اداره پروژه‌هاي پيچيده و تشكيل فلوچارت، معرفي شده و در آموزشهاي رهبري به همه چيز تاکيده شده جز قدرداني اما همانند بيشتر مهارتها، قدرداني از ديگران را نيز بايد آموخت. رهبري نتيجه طبيعي ارتباط صميمي و احترام دو جانبه بين كاركنان و سرپرستانشان است، ارتباطي كه قدرداني صميمي و دایمي را شامل مي‌شود. اين نوع ارتباط، نتايج دایمي بلندمدتي را ايجاد خواهد كرد. اگر رفتارهاي درست را تقويت نكنيم، اگر براي قدرداني برنامه‌اي نداشته باشيم و اگر براي به اجرا درآوردن پيشنهادات كاركنان طرحي نداشته باشيم، نمي‌توان انتظار داشت كه بتوانيم كسب و كار خود را متحول كنيم؟ اگر هم بتوانيم، نتيجه پايدار نخواهد بود.

7- روشهاي پيشگيري از نامریي شدن کارکنان

 براي بيشتر كاركنان بيانيه ماموريت، انباشته از اصطلاحات حرفه‌اي و نامفهوم است. رهبران بزرگ بايد آن واژه‌هاي زيبا را به فعاليتهاي روزانه تبديل كنند. ببينيد؛ مديران بزرگ تيزبين هستند و با تمام دقت خود گوش می‌كنند، نكات مثبت ديگران را جستجو  می‌کنند، شوخ‌طبع هستند و براي كاري كه به خوبي انجام شده تشكر می‌کنند. از کارمندانشان بسيار تعريف می‌كنند.

 بسيار مهم است كه به عنوان يك رهبر به ياد داشته باشيد كه تحسين و تمجيد ويژه و مكرر، به مفهوم بخش مبهم و پرشور زندگي نيست، بلكه يكي از بخشهاي ضروري رهبري است. تحسين ويژه و مكرر يكي از عناصر اساسي ايجاد محيط كار عالي است. طبق مطالعات ميانگين ميزان ترك كار كاركناني كه استراتژي اعطاي پاداش به آنها مشخص است، 13 درصد از سازمانهايي كه اين گونه برنامه‌ها در آنها به خوبي تبيين نشده‌اند، كمتر است. تعريف و تمجيد سبب خواهد شد كه شما و كاركنانتان، هميشه بهترين را انجام دهيد. مانع پول را رفع كنيد؛ به جاي پرداخت پول نقد، پاداشها را بر اقلام ملموس متمركز كنيد. جوايز بزرگ، خاطرات چگونگي به دست آوردن آنها و اين كه چه كسي آنها را اعطا كرده و اين كه به واسطه دستيابي به كدام يك از اهداف كسب و كار نایل به دريافت آن شده‌اند را يادآور خواهد شد و بر خلاف پول نقد، اين اطلاعات هرگز از دست نمي‌روند.

 قدرداني بايد دقيق و مشخص باشد؛ درباره دستاوردهاي هر يك از كاركنان صحبت كنيد تا كسي احساس نامریي بودن نكند. قدرداني را در جمع انجام دهيد؛ مدير عمليات شركت بيمه‌اي «وست فيلد» مي‌گويد: «درست پس از مراسم قدرداني، افزايش بهره‌وري و افزايش تلاش و ارایه ايده توسط كاركنان را ملاحظه خواهيد كرد». ما كاركنانمان را تشويق مي‌كنيم تا وقتي از دفاتر خود خارج مي‌شوند، كار متفاوتي را انجام دهند و از اين طريق شركت را متمايز كنند در حقيقت مراسم موثر و اعطاي جوايز بر درك كلي شركت توسط كاركنان تاثير مي‌گذارد.

 مطمئن شويد كه قدرداني مناسب است؛ هنگام قدرداني نمي‌توان براي همه يكسان عمل كرد. وظيفه مديران است كه كاركنان را خوب بشناسند و دريابند كه با توجه به علایق، نيازها و ترجيحات افراد چه چيزي برايشان ارزشمند است، چه چيزي سبب مي‌شود كه احساس اهميت كنند يا به كاركنان امكان انتخاب چيزي را بدهند كه اثرات عالي در برداشته باشد. البته براي همه، يك راه ‌حل مشترك وجود ندارد. مي‌توان كاركنان را با پرداختي سريع تحت تاثير قرار داد ولي با وجود اين كه فيش حقوق سبب مي‌شود كه كاركنان خود را در كار نشان دهند، ولي هرگز تعهد و مشاركت بلندمدت ايشان را به همراه نخواهد داشت.

دفعات اعطاي جوايز را افزايش دهيد؛ در صورتي كه قدرداني تكرار شود، بيشترين تاثير را خواهد داشت و اگر بلافاصله پس از موفقيت صورت گيرد، اثرات بيشتري خواهد داشت. جوايز غير رسمي يا روزانه، روش خوبي براي افزايش تكرار سپاسگزاري‌ها است. اين گونه جوايز نسبت به جوايز رسمي، كم هزينه‌تر و به موقع‌ترند و بر اين اساس اگر اين كار به درستي انجام گيرد، مي‌توان آنها را به عنوان اثربخش‌ترين لحظات قدرداني در نظر گرفت.

8- يافته‌ها و بحث

بايد کارکنان را پايه و اساس بهبود کيفيت و بهره‌وري کليه فرآيندهاي سازماني و مبناي اصلي فرآيند افزايش کارايي و اثربخشي و همچنين با ارزش‌ترين سرمايه و کليد طلايي رقابت دانست. نيروي بالقوه را به نيروي بالفعل تبديل كرده و آنان را در جهت سازمان هدايت کنند زيرا انسانها مي‌توانند موجبات تعالي، حرکت و رشد سازمانها را پديد آورند. اهميت اين مساله در بخش سلامت که نيروي انساني سنگ بناي اصلي آن است، فزوني مي‌يابد و مديران با بکارگيري موثر کارکنان مي‌توانند در راستاي حل مشکلات عديده نظام سلامت و دستيابي به اهداف و توليد محصولي به نام «حفظ، بازگشت و ارتقای سلامت انسانها» گام بردارند.

منابع انساني مریي و متعهد به عنوان بزرگترين سرمايه مي‌تواند تضمين‌کننده موفقيت، حيات و کمال آن گردد. بويژه در بخش سلامت که حافظ سلامت جسمي و رواني نيروي انساني است و بيش از ساير بخشها به اين نيرو متکي است. نيروي انساني مریي مي‌تواند بيش ‌از هزينه‌اي كه صرف تربيت، تجهيز و آموزش او شده، براي سازمان فايده، ارزش و ثروت به همراه ‌آورد، معضلات را با اتخاذ تصميمات صحيح و به موقع حل کرده، بر موانع غلبه کند و راهگشا و پيشرو باشد اما نيروي نامریي و غير متعهد، مي‌تواند با تصميمات و اعمال غلط، بر دشواري‌ها، هزينه‌ها و زيانهاي سازمان بيافزايد لذا بايد با عامل انساني در نهايت عزت و احترام برخورد شود، زيرا سالها وقت و سرمايه گزاف، صرف تربيت و پرورش انسانهاي متخصص، فهيم، متعهد شده تا پس از سالها برنامه‌ريزي به اوج بازدهي برسند. در صورت خروج آنان از سازمان، به آساني و در زماني اندک قابل جايگزيني نيستند و فقدان آنها زيان و لطمه بزرگي به سازمان وارد خواهد کرد به بياني ديگر، ترك كار كاركنان گران است و عرضه نيروي انساني توانمند و کارآمد، امري مشکل بوده و مستلزم صرف وقت، نيرو و مخارجي هنگفت است.

براي دستيابي به اهداف در سودآوري، رشد، رضايت مشتري و نوآوري بايد كاركنان با مسئوليت و متعهد داشته باشيم که نسبت به آنچه كه انجام مي‌دهند، احساس خوبي داشته باشند و بايد بتوانند به رهبر و مدير سازمان كه به دستاوردهاي آنها توجه مي‌كند و قدرشناس زحماتشان است، اعتماد كنند. اما متاسفانه بسياري از مديران براي رسيدن به هدف، مسير درستي را انتخاب نمي‌كنند. آنها چنان براي دستيابي سريع به رضايت مافوق يا مديريت ارشد، متمركز شده‌اند كه فراموش كرده‌اند كه به افراد تحت نظارتشان گوش دهند، آنها را ببينند و قدر آنها را بدانند. آنها با كاركنان خود در تماس نيستند و در چنين فضايي هرگز اتفاق بزرگي رخ نخواهد داد. 

9- نتيجه‌گيري

اما اگر چه، تقريباً تمامي مديران بر اين باورند كه انسانها بزرگترين سرمايه شركتها و عظيم‌ترين منبع قدرت يعني تفکر هستند، ولي در عمل مديران به مسایل نيروي انساني اعم از كارآيي و سرمايه‌گذاري بر روي كاركنان، كمترين اولويت را مي‌دهند. آنها بايد اجازه دهند كاركنانشان بدانند چه اهميتي در موفقيت سازمان دارند، فرصت مشاركت به آنها بدهند و به آنها كمك كنند به ارزش و اعتبار سازمان خود ايمان داشته باشند تا بتوانند از اين مزيت رقابتي پايدار و حياتی جهت عملكرد برتر استفاده کنند. راز ايجاد مشاركت و تعهد در بين كاركنان و محيط كار موفق در سازمان را تنها با تمركز بر سه عنصر تعيين هدف، ديدن و شناخت و قدرداني مي‌توان پديد آورد و اگر بر اين سه عنصر تمركز شود، موفقيت خيلي دور نخواهد بود.

رهبران كارآمد بايد با جلب مشاركت كاركنان، توجه به آنان و قدرداني، راهي براي كسب بهترين نتيجه از ايشان، تعريف اهداف روشن، مشاهده رفتارهاي صحيح و تشويق تمام موفقيتهاي بدست آمده در طول راه، طرز فکر قديمي‌شان را تغيير دهند. نتيجه نهايي، تشكيل سازماني از كاركنان بهره‌ور است كه متعهد مي‌شوند، به وظيفه خود پايبندند و حس مي‌كنند به آنها توجه شده، به آنها ارزش داده مي‌شود و مورد قدرداني قرار مي‌گيرند. به عبارت ديگر اين افراد احساس مي‌كنند كه مریي هستند و ديده مي‌شوند نتيجه اتفاقات فوق کسب نتيجه و مزايا، بيش از آن چيزي است که برايش صرف شده است.

رهبران و مديران با اقداماتي نظير بيان واضح و دقيق ماموريت براي کارکنان، ديدن، تعريف و تحسين ويژه و مكرر از آنها، دادن پاداش و قدرداني مناسب، به موقع، به دفعات و به تناسب افراد مختلف بايد تلاش کنند تا  با استفاده موثر از کارکنان و همراه با آنان، هميشه بهترين را انجام دهند زيرا باعث افزايش بهره‌وري، تعهد و مشاركت و تمايل به ادامه كار در کارکنان و ميزان بالايي از رضايت و وفاداري مشتريان مي‌شود.

رهبران بزرگ نه سيستمها، نه فرآيندها، نه تكنولوژي و نه وظايف را رهبري مي‌كنند بلکه آنها انسانها را رهبري مي‌كنند زيرا منابع انساني مزيت رقابتي بالقوه‌ای هستند که سازمانها بايد با اقدامات مناسب و درست، آنها را به نيروي مریي و بالفعل تبديل كرده و با افزايش ظرفيتها و توانمندي‌ها، در جهت اهداف سازمان، رشد و توسعه حرکت کنند. آنها بايد از طرحها و برنامه‌هايي جهت بکارگيري موثر افراد استفاده نمايند تا از نامریي شدن آنها جلوگيري کنند که نتيجه، تشكيل سازماني از كاركنان بهره‌ور است كه حس مي‌كنند مریي‌اند، به آنها توجه شده، ارزش داده شده و مورد قدرداني قرار مي‌گيرند که اين باعث ارتقاي بهره‌وري، اثربخشي، کارايي و کيفيت خدمات و استفاده بهينه از منابع مي‌گردد.
 

 

 

+ نوشته شده در  شنبه سی ام مهر 1390ساعت 12:54  توسط داود حمیدی  | 
 
۱۶۰ توصیه مدیریتی
1- در انجام کارها روی شیوه‌ای خاص تأکید نکنید. شاید کسی بتواند از مسیر کوتاه‌تر و بهتری شما را به مقصد برساند.

2- توجه داشته باشید دانش و تجربه، هیچ کدام به تنهایی رهگشا نیستند، مثل اکسیژن و هیدروژن که از ترکیب معینی از آنها هوای تنفس ما تأمین می‌شود، می‌توان با آمیختن دانش و تجربه، راهکارهای حیاتی و استثنایی خلق کرد.

3- از هر فرصتی برای استخدام و به کارگیری افراد برجسته استفاده کنید.

4- به خاطر داشته باشید رعایت استانداردهای محیط کار در کارایی کارمندان مؤثر است.

5- با فرق گذاشتن بیهوده بین افراد گروه، انگیزه کاری آنها را از بین نبرید.

6- از مشورت و نظرخواهی با نیروی جوان ابایی نداشته باشید.

7- با رفتارهای ضد و نقیض، اعتماد زیردستان را از خود سلب نکنید.

8- در به وجود آوردن فضای رقابتی سالم، کوشا باشید.

9- برای ارتقای سطح دانش کارمندان و افزایش بهره‌وری آنان، کلاسهای آموزشی ترتیب دهید و از لوازم کمک آموزشی بهره گیرید.

10- دقت کنید که توبیخ کارمند خطاکار، باید متناسب با اشتباهاتش تعیین شود.

11- مطمئن شوید مأمور خریدی که برای سازمان در نظر گرفته‌اید، علاوه بر کاردانی و رعایت اصول درست بازاریابی، مورد اعتماد، زرنگ و خوش‌سلیقه نیز هست و همان‌گونه که بر قیمت کالاها توجه دارد، بر زیبایی و کیفیت آنها نیز اهمیت می‌دهد.

12- در صورت لزوم با قاطعیت نه بگویید.

13- سعی کنید با اصول ساده روانشناسی آشنا شوید.

14- طوری رفتار کنید که دیگران شما را به عنوان الگو انتخاب کنند و آینده کاری دلخواه خود را در قالب شخصیت شما مجسم کنند.

15- هرگز در حضور کارمندان با دیگر معاشرین خود، پشت سر افراد بدگویی نکنید.

16- رعایت سلسله مراتب کاری را به مسئولین و سرپرستان گوشزد کنید.

17- برای آزمودن کارمندانتان با آزمایشهای فاقد ارزش و بی‌اساس، شخصیت آنان را زیر سؤال نبرید.

18- با شروع به موقع جلسات، وقت‌شناسی را عملاً به حاضرین بیاموزید.

19- برای گیراتر شدن سخنان خود، همیشه چند عبارت کلیدی از بزرگان و افراد برجسته در ذهن داشته باشید و در موقع لزوم آنها را به کار ببرید.

20- در انجام کارها به سه نکته بیش از بقیه نکات توجه کنید: اعتماد به نفس، اعتماد به نفس، اعتماد به نفس.

21- انتقاد پذیر باشید.

22- با بی‌توجهی، تلاش و زحمات زیردستان را بی‌ارزش نکنید.

23- با وسواس بیهوده در انتخاب، زمان را از دست ندهید و به خاطر داشته باشید زمان برای شما متوقف نمی‌شود.

24- برای حل مشکلات احتمالی، دوراندیش باشید و مطمئن باشید با در نظر داشتن چند راهکار تخصصی، هرگز در موارد اضطراری غافلگیر نخواهید شد.

25- نقش تبلیغات را در سودآوری سازمان نادیده نگیرید.

26- خواسته‌های خود را واضح و روشن بیان کنید و اطمینان حاصل کنید که کارمندان به خوبی از جزئیات وظیفه‌ای که به عهده آنان است، مطلع هستند.

27- از هر کس، مطابق دانش و تجربه‌اش توقع داشته باشید تا بهترین نتیجه را بدست آورید.

28- وظایف کارمندان را متناسب با توانایی‌های فیزیکی و حرفه‌ای آنان تعیین کنید.

29- اگر از موضوعی علمی اطلاعی ندارید، یا احتیاج به توضیحات بیشتری دارید، بدون هیچ تردیدی سؤال کنید.

30- در موارد بحرانی، خونسردی خود را حفظ کنید و چند استراتژی بحران‌زدایی مناسب با فعالیت سازمانی خود را پیش‌بینی و طراحی کنید تا در موارد لزوم از آنها استفاده کنید.

31- از رفتارهایی که شما را در سازمان عصبی معرفی می‌کند، پرهیز کنید.

32- انتقامجو نباشید.

33- زمان پیاده‌سازی تصمیم‌گیری‌ها، به اندازه اخذ تصمیمات، مهم است. چون ممکن است اجرای یک نقشه خوب تجاری در زمان نامناسب با شکست روبه‌رو شود.

34- در مورد چیزی که نمی‌دانید، به کسی اطلاعات اشتباه ندهید و از گفتن نمی‌دانم، هراسی نداشته باشید.

35- با محول کردن مسئولیت به کارمندان مستعد و خلاق، زمینه رشد و خلاقیت آنان را فراهم کنید.

36- بدون تفکر و درنگ پاسخ ندهید.

37- نحوه چیدمان میز کارمندان و محل استقرار آنها را طوری انتخاب کنید که افراد فراموش نکنند در محل کارشان هستند و نباید بیش از حد مجاز باز هم به گفت‌و‌گو بپردازند.

38- حرفه‌ای‌ترین و بهترین حسابدار و مشاور حقوقی را استخدام کنید.

39- به مشکلات مالی افراد توجه کنید و درخواستهای موجه اخذ وام آنان را به تعویق نیندازید.

40- همیشه به خاطر داشته باشید تواضع و متانت بر شکوه شما می‌افزاید.

41- اگر قاطعیت مدیر با مهربانی توأم باشد، تأثیر شگفت‌انگیزی بر اطرافیان خواهد داشت و فرمانبری با ترس جای خود را به انجام وظیفه با حس مسئولیت‌پذیری می‌دهد.

42- سامانه‌ای را جهت اخذ پیشنهاد اختصاص دهید و به کارمندان اطمینان دهید که در کمال رازداری به پیشنهادهای مطرح شده رسیدگی می‌کنید.

43- مطمئن شوید که حق و حقوق دیگران توسط مسئولین و سرپرستان سازمان رعایت می‌شود.

44- چند ساعت از یک روز مشخص در ماه را به بازدید از سطوح مختلف سازمان و گفت‌وگوی رودررو با کارمندان اختصاص دهید.
45- در سمینارهای مرتبط با فعالیت خود شرکت کنید.

46- در کمک رسانی‌های مراسم خیریه پیشقدم باشید.

47- با درایت و زیرکی همیشه در کمین شکار فرصتهای طلایی باشید.

48- صبر و حوصله را از مهمترین ارکان موفقیت تلقی کنید.

49- مسئولیت‌پذیر باشید.

50- به منظور اطلاع حاصل کردن از مطالب جدید علمی، در چند سایت اینترنتی مرتبط عضو شوید.

51- چند تکه کلام اختصاصی و جالب برای خود انتخاب کنید.

52- تفکر و تعمق قبل از پاسخگویی راحت‌تر از پیدا کردن چاره‌ای برای تغییر آنچه عنوان شده می‌باشد.

53- وقتی می‌خواهید کاری را به کسی محول کنید، روشی را برای عنوان کردنش انتخاب کنید تا حس مسئولیت افراد برانگیخته شود.
54- علت شکست‌های سازمانی را تجزیه و تحلیل کنید تا ضمن تشخیص مسیر نادرست، از تکرار آن جلوگیری کنید.

55- با بی‌اهمیت جلوه دادن کارهای کارمندان، زحمات آنان را بی‌ارزش نکنید.

56- با انجام ورزشهای فکری، قابلیت‌های ذهنی خود را تقویت کنید.

57- به هر کس فراخور فعالیت و بازده کاری‌اش پاداش دهید و با در نظر گرفتن پاداشهای مساوی، حرکت افراد شایسته گروه را کند نکنید.

58- با به کارگیری مشاورین کارآزموده و متعهد، موقعیت بازار کار را تحلیل کنید و استراتژی به کار بگیرید که همیشه یک گام از رقبا جلوتر باشید.

59- اجازه ندهید بار مسئولیت کارمندان بی‌کفایت و کند بر دوش کارمندان خبره و ساعی تحمیل شود زیرا افراد با درک این بی‌عدالتی انگیزه خود را از دست می‌دهند.

60- دانش حرفه‌ای خود را تا حدی بالا ببرید که در موارد لزوم در مقابل کلیه سؤالات حرفه‌ای حاضر جواب باشید.

61- زمان استخدام، افراد علاوه بر تست‌های مقرر شده، تست‌هایی انجام دهید که مطمئن شوید کسی را که به کار می‌گمارید، تنبل نیست! زیرا افراد تنبل فشار کاری دیگران را بیشتر می کنند.

62- هنگام دست دادن، دست افراد را محکم و صمیمانه بفشارید.

63- وقتی عصبانی هستید، درباره دیگران تصمیم‌گیری نکنید.

64- همیشه وقت‌شناس باشید. برای حضور به موقع، می‌توانید از ترفند قدیمی 5 دقیقه جلو کشیدن ساعت استفاده کنید.

65- هرگز امید ارتقا را از زیردستان نگیرید، زیرا به طور یقین، انگیزه آنها برای تلاش از بین می‌رود.

66- سعی کنید در صورت لزوم در دسترس باشید و شانس حرف زدن را به همه سطوح سازمان بدهید. در این صورت شاید با ایده‌های درخشانی روبه‌رو شوید.

67- به کارمندان ساعی و متعهد بگویید که چقدر برای سازمان مفید هستند و شما به آنها علاقه و اعتماد دارید.

68- هیچگاه اجازه ندهید کسی حالت افسردگی و ناامیدی شما را ببیند.

69- به شایعات بی‌اساس بی‌توجه باشید و در مورد زیردستان از روی دهن‌بینی قضاوت نکنید.

70- خشکی جلسات طولانی را با شوخ‌طبعی قابل تحمل کنید.

71- از سرزنش کردن دیگران در جمع خودداری کنید.

72- برای همه سطوح سازمان حتی خدمه و نامه‌رسانها احترام قائل شوید.

73- از منشی خود بخواهید روز تولد کارمندان، کارت تبریکی را که توسط شما امضا شده است، برایشان ارسال کند.
74- در موقع امضا کردن نامه‌‌ها و مکتوبات آنها را به دقت مطالعه کنید و از امضا کردن آنها، زمانی که حوصله و تمرکز ندارید پرهیز کنید.

75- خوش‌‌ژست و خوش‌بیان باشید و در جمع با انرژی و اشتیاق حاضر شوید.

76- با قدردانی به موقع از کارمندان، انرژی کاری آنان را افزایش دهید و حسن خلاقیت را در آنان تقویت کنید.

77- موقع حرف زدن با اعتماد به نفس به چشمان افراد نگاه کنید و همیشه متبسم باشید.

78- هرگز برای پیشبرد اهداف کاری خود، دیگران را با وعده‌های بی‌اساس فریب ندهید.

79- سعی کنید اسامی کارمندان را به خاطر بسپارید و در حین صحبت کردن با آنان، اسمشان را به زبان بیاورید.

80- همواره به خاطر داشته باشید به کار بردن الفاظ مؤدبانه از اقتدار شما نمی‌کاهد.

81- اشتباهات زیردستان را بیش از حد لازم به آنها گوشزد نکنید.

82- امین و رازدار افراد باشید.

83- روی اشتباهات خود پافشاری نکنید و بی‌تعصب خطاهای خود را بپذیرید.

84- با عبارات کنایه‌آمیز و نیشدار به دیگران درس عبرت ندهید.

85- با آرامش و خونسردی به حرفهای دیگران گوش کنید و برای صرفه‌جویی در زمان مرتباً حرف آنان را قطع نکنید.

86- روش محاسبات مالی را تا حدی یاد بگیرید تا قادر به تجزیه و تحلیل‌های گزارشات مالی سازمان باشید.

87- در جلسات دائماً به ساعت خود نگاه نکنید.

88- به نحوه پوشش و ظاهر خود توجه کنید.

89- تا صحت و سقم مسأله‌ای روشن نشده، کسی را مؤاخذه نکنید.

90- معاشرین چاپلوس خود را جدی نگیرید.

91- نکات جالب و پندآموز کتابهایی را که می‌خوانید، در دفتری یادداشت کنید و در موارد مناسب آنها را به کار ببرید.

92- انعطاف‌پذیر باشید.

93- بدون توهین به عقاید دیگران، با آنها مخالفت کنید.

94- نسبت به قول خود پایبند باشید.

95- در موقعیت‌های بحرانی بر خود مسلط باشید و نگذارید زیردستان از اضطراب شما آگاه شوند.

96- برای حرف زدن زیباترین و خوش‌آهنگ‌ترین الفاظ را انتخاب کنید.

97- ریسک‌‌پذیر باشید.

98- نحوه استفاده از نرم‌افزارهای مرتبط با کار خود را بیاموزید.

99- برای ثبت ایده‌های درخشانی که ناگهان به ذهن می‌رسند، همیشه یک قلم و کاغذ به همراه داشته باشید.

100- کتابخانه سازمان را به روز کنید و اسامی کتابهایی را که اضافه می‌شود به صورت لیست منتشر شده در اختیار کارمندان قرار دهید.

101- مطمئن شوید ابراز رضایت شغلی افراد به سبب ترس از توبیخ مسئولین و سرپرستان نیست.

102- به واسطه مدیر بودن خود، از دیگران توقع بیجا نداشته باشید.

103- در اولین فرصت در خاتمه دادن به مشاجرات و کدورتهایی که بین کارمندان پیش می‌آید، حکمیت کنید و برقرار کننده صلح و آشتی باشید.

104- در مصاحبه‌ استخدامی افراد به سوابق کاری آنان توجه و به خاطر داشته باشید کارمند موفق کارنامه‌ای پربار به همراه دارد.

105- از انحصاری کردن خدمات رفاهی سازمان پرهیز کنید و اجازه دهید همه سطوح از این خدمات بهره‌مند شوند.

106- زمان دقیق پیاده‌سازی تصمیمات اخذ شده را پیدا کنید، چون ممکن است اجرای یک نقشه خوب، در زمان نامناسب با شکست روبه‌رو شود.

107- برای حفظ اطلاعات سازمانی، از بهترین و پیشرفته‌ترین سیستم حفاظتی استفاده کنید.

108- زبده‌ترین کادر بازاریابی را گردآوری کنید و حتی زمانی که سوددهی سازمان در وضع مناسبی قرار دارد، از آنان بخواهید ریتم فعالیت‌های خود را کند نکرده و همچنان به صورت جدی ادامه دهند.

109- به منظور جلوگیری از تک‌روی و رقابت‌های ناسالم، روحیه انجام کار گروهی در سازمان را تقویت کنید.

110- از عنوان کردن فرامین غیرقابل اجرا و غیرمنطقی احتراز جویید، زیرا جز خدشه‌دار کردن شخصیت حرفه‌ای شما پیامدی ندارد.

111- عملکرد افراد را در زمان اضافه‌کاری کنترل کنید تا بدینوسیله از سوء استفاده افراد ناشایست که به عنوان اضافه‌کاری در سازمان به انجام کارهای شخصی یا اتلاف وقت می‌پردازند، جلوگیری شود.

112- از نگارش واژه‌ای که از صحت املای آن اطمینان ندارید، پرهیز کنید و برای حصول اطمینان از نگارش صحیح لغاتی که فراموش کرده‌اید، همیشه یک فرهنگ لغت در دسترس داشته باشید.

113- وقتی در مورد موضوعی محرمانه صحبت می‌کنید، مراقب استراق سمع دیگران باشید.

114- اموال مهم سازمان را بیمه کنید.

115- در سلام کردن و ایجاد ارتباط دوستانه پیشقدم باشید.

116- مراقب سلامتی خود باشید و هرگز از یاد مبرید عقل سالم در بدن سالم است.

117- مطمئن شوید کادر مالی شما به موقع در پرداخت صورت حساب‌ها اقدام می‌کنند و پرداختها بنا به دلایل غیرموجه، به تعویق نمی‌افتد. چون تأخیر در پرداخت‌ها به اعتبار مالی شما لطمه جبران‌ناپذیری وارد می‌کند.

118- عیب‌جو و بهانه‌گیر نباشید و اجازه ندهید این دو خصلت در شما به عادت مبدل شود.

119- هرگز از خاطر نبرید انسان، اشرف مخلوقات است و با درایت و پشتکار می‌تواند برای هر مشکلی، راه حل مناسبی پیدا کند.
120- برخی از بازنشستگان پس از بازنشستگی تمایل به ادامه کار دارند، اگر می‌خواهید این افراد را به کار بگیرید توجه داشته باشید توانایی و انرژی و یا انگیزه‌ کافی جهت نیل به اهداف سازمانی در این افراد وجود داشته باشد و درخواست کار آنها صرفاً به دلیل رفع نیاز مالی نباشد.

121- همواره هوشیار باشید کسی در سازمان جهت حفظ عنوان شغلی و موقعیت خود به عنوان ترمز برای نیروهای فعال و پرانرژی عمل نکند.

122- از اشتباهات خود درس بگیرید و آن را به دیگران نیز درس بدهید.

123- حتی وقتی موردی پیش آمده که به شدت ترسیده‌‌اید، اجازه ندهید اطرافیان از این حس شما مطلع شوند.

124- افراد متخصص سازمان را برای اخذ نشریه‌های تخصصی آبونه کنید.

125- هیچکس را دست کم نگیرید.

126- حامی ضعیفان باشید و اجازه ندهید حق کسی ضایع شود.

127- اگر در جمعی هستید که موضوع مورد بحث را نمی‌دانید و روشن شدن این امر به اعتبار علمی شما لطمه خواهد زد، لازم نیست با اظهار نظر در مورد آن، عدم آگاهی خود را عیان سازید. می‌توانید سکوت کنید تا در اولین فرصت به تکمیل اطلاعات خود بپردازید.

128- آرام و شمرده صحبت کنید.

129- زمانی که از کسی اشتباهی سر می‌زند، با رفتار صحیح و منطقی او را شرمنده کنید، نه با توهین و ناسزا.

130- به اندازه کافی استراحت کنید و اجازه ندهید خستگی و استرس به سلامت روحی شما لطمه وارد کند.

131- هر از چند گاهی جلسه‌ای به منظور پرسش و پاسخ با حضور سرپرستان ترتیب دهید تا از صحبت عملکرد و برنامه‌های آنان مطمئن شوید.

132- سرپرستان و مسئولین، پل ارتباطی مدیریت و کارمندان هستند، تا از استحکام این پل مطمئن نشده‌اید بی‌محابا گام برندارید، چون در غیر این صورت ممکن است سقوط کنید.

133- کارمندان را تشویق کنید تا با ابتکار در انجام کارهایشان راههایی برای صرفه‌جویی و پایین آوردن هزینه‌ها پیدا کنند.

134- کتاب قانون تجارت را در دسترس داشته باشید.

135- با توجه بیش از حد به افراد خاص، حسادت دیگران را برانگیخته نکنید.

136- به دیگران فرصت جبران اشتباهاتشان را بدهید.

137- نقاط ضعف و قوت خود را کشف کنید.

138- مطمئن شوید هیچ منبع انرژی، بیهوده به هدر نمی‌رود. برای مثال کسی را موظف کنید تا از خاموش بودن چراغها و بسته بودن شیرهای آب پس از اتمام ساعات اداری و خروج نیروها اطمینان حاصل کند.

139- با اولین برخورد، در مورد کسی قضاوت نکنید.

140- حس ششم خود را نادیده نگیرید.

141- هر کسی را فقط با خودش مقایسه کنید، نه دیگران.

142- برای هر بخش، یک جعبه کمک‌های اولیه تهیه کنید.

143- اعجاز عبارات تأکیدی و مثبت را نادیده نگیرید.

144- راحت‌ترین مبلمان و چشم‌نوازترین وسایل را برای اتاق خود تهیه کنید و برای استفاده بهینه از فضا و زیبایی محیط از طراحان داخلی کمک بگیرید.

145- پنجره‌ها را مسدود نکنید، اجازه دهید همگان از نور و هوای تازه که ارزانترین موهبتهای الهی هستند، بهره‌مند شوند. گاهی وزش یک نسیم می‌تواند آرامش چشمگیری برای محیط به ارمغان بیاورد.
146- از انجام هر جابه‌جایی برای نیروی انسانی در محیط کار، نمی‌توان نتیجه مطلوب گردش شغلی را حاصل نمود. اگر جابه‌جایی کارمندان اصولی و حساب شده نباشد، باعث افت راندمان کاری و دلزدگی آنان از کارشان می‌‌شود.

147- مراقب باشید و اجازه ندهید سرپرستان و مسئولان برای پیاده‌سازی نظرات شخصی و اجرای فرامین خود، خودسرانه دستوری را به اسم شما اعلام کنند، زیرا در این صورت اگر این دستورات صحیح و قابل اجرا نباشد، از حسن شهرت و محبوبیت شما کاسته خواهد شد.

148- سرمایه‌های مالی، وقت و انرژی نیروی انسانی را با آموزشهای غیرضروری به هدر ندهید. برای هر کسی آموزشی را تدارک ببینید تا بتواند از آن در بهبود بخشیدن کارهایش استفاده کند. در غیر این صورت وقتی فرصتی برای استفاده از این آموخته‌ها دست ندهد، خیلی زود به ورطه فراموشی سپرده می‌شود و هرگز تبدیل به یک مهارت نمی‌شود.

149- بی‌طرفانه راجع به مسائل تصمیم‌گیری کنید تا زاویه دید شما وسعت پیدا کند.

150- با هر نوع بی‌انضباطی مبارزه کنید.

151- روز خود را با خوردن صبحانه‌ای مقوی آغاز کنید.

152- از ایمن بودن آسانسورها و سایر وسایل مهم اطمینان حاصل کنید و اگر احتیاج به تعبیر یا تغییر دارند، بدون فوت وقت اقدام کنید.

153- حتی اگر سن شما از کارمندان کمتر است، آنچنان دلسوزانه با مسائلشان برخورد کنید تا لقب "پدر سازمان" را کسب کنید.

154- جهت حفظ سلامتی و چالاکی هر روز حداقل 15 دقیقه نرمش کنید.

155- در برخی از برنامه‌ریزی‌ها و اخذ تصمیمات از کارکنان نیز نظرخواهی کنید تا با این مشارکت صمیمیت بیشتری بین مدیریت و کارکنان برقرار گردد و حس مسئولیت‌پذیری افراد افزایش یابد.

156- از کارکنان بخواهید اگر با مشکلی روبه‌رو می‌شوند ضمن اعلام آن مشکل چند راه حل مناسب نیز ارائه دهند.

157- گاهی اوقات بدون اطلاع قبلی وارد اتاق کارکنان شوید و شخصاً با آنان به گفت‌وگو بپردازید.

158- با برقراری امنیت شغلی در محیط روحیه کاری افراد را بهبود ببخشید.

159- اگر به افراد شخصیت بدهید و با برخوردهای نادرست عزت نفس آنان را پایمال نکنید آنان به مثابه اهرم عمل می‌کنند و قادر خواهند بود مسئولیت‌هایی که به عهده آنان است بدون استرس و فشار روحی و با کیفیت بهتری به انجام برسانند.

160- مشوق و ترویج‌دهنده کار تیمی باشید تا هماهنگی و همسویی کارکنان جایگزین رقابت‌های ناسالم شود.


+ نوشته شده در  شنبه سی ام مهر 1390ساعت 12:39  توسط داود حمیدی  | 

چرا باید زیارت عاشورا بخوانیم؟

حضرت امام صادق(ع) فرموده: هرکس بوسيله خواندن زيارت عاشورا، جدم حسين(ع) را زيارت کند " چه از راه دور يا نزديک" به خدا قسم خداوند هر حاجت مادی و معنوی داشته باشد به او می دهد.

چند نکته در رابطه با اين حديث قابل ذکر می باشد:

اول اينکه گوينده مطلب يک امام معصوم است، بنابراين خيلی قابل اهميت می باشد.

 

دوم اينکه امام معصوم قسم می خورد که اين تأکيدی براينکه حتماٌ حاجت اين شخص را خداوند خواهد داد.

سوم اينکه می توان در صورتی که امکان نداشته باشد از نزديک امام حسين(ع) را بوسيله خواندن زيارت عاشورا زيارت کند، از راه دور اين کار را انجام دهد.

چهارم اينکه حاجات مادی و معنوی بوسيله اين زيارت توسط خداوند برآورده می گردد. 

برای رسيدن به مقام قرب الهی نيز وسائل گوناگون وجود دارد ولی وسيله مطمئن، راحت، سريع و ... برای رسيدن به خداوند عشق به امام حسين(ع) می باشد.با عشق و ارادت به سالار شهيدان کربلا می توان سريعتر و مطمئن به هدف رسيد.

   برای رسيدن به محبت و عشق و علاقه امام حسين(ع) نيز راههای گوناگون وجود دارد ولی راهی که سريعتر انسان می تواند بوسيله آن به بارگاه امام حسين(ع) راه يابد، و جزو شيفتگان و عشاق سيدالشهداء گردد، از طريق خواندن زيارت عاشورا و خصوصاٌ مداومت به خواندن اين زيارت شريف می باشد.   

دلايل مختلفی برای اثبات اين ادعا وجود دارد که عبارتند از :

1- زيارت عاشورا از احاديث قدسی می باشد. روايت صفوان در مورد زيارت عاشورا بيان کننده اين امر است که جبرئيل امين اين زيارت را از طريق خداوند متعال برای پيامبر(ص) قرائت نمود و اين زيارت از طريق معصومين به امام باقر(ع) رسيد و از طريق اين امام معصوم به دست شيعيان و دوستداران اهل بيت عصمت و طهارت(ع) رسيده است.

2- ائمه ما شيعيان خصوصاٌ امام زمان(ع) تأکيد به خواندن و مداومت به خواندن اين زيارت شريف داشته اند، چنانچه در ملاقاتی که سيد رشتی با امام زمان(ع) داشته اند، امام زمان به سيد رشتی می فرمايند: که چرا عاشورا نمی خوانيد و بعد سه بار می فرمايند عاشورا، عاشورا، عاشورا.(مفاتيح الجنان- شيخ عباس قمی)

3- علماء وبزرگان ما نيز برخواندن عاشورا و مداومت به آن تأکيدفراوان داشته اند و خود نيز اين کار را انجام می داده اند و يکی از علل موفقيت اکثر بزرگان و علماء خواندن زيارت عاشورا بوده است.

    چه بسيار زيبا است که انسان در هر زوز صبح 5 دقيقه از وقت خود را برای سالار شهيدان و زيارت عاشورا قرار دهد. چه صبح و روز زيبائی خواهد بود روزی که با نام و ياد عزيز زهرا(س) شروع شود.

   مطمئن باشيد که امام حسين(ع) جواب سلام شما را می دهد. فقط بايد دل را پاک کرد تا جواب سلام امام را شنید و يقين داشته باشيد که جواب سلام را امام حسين(ع) می دهد، چون جواب سلام واجب است و امام معصوم محال است ترک واجب نمايد. فقط بايد گوش ما شنوا و لايق شنيدن جواب سلام ايشان باشد

+ نوشته شده در  پنجشنبه بیست و هشتم مهر 1390ساعت 10:53  توسط داود حمیدی  | 

تصاویر ویژه وفات حضرت زینب سلام الله علیها 

حاج محمود كریمی

پرپر زده ای ز روی دستم از پر زدنت ز پا نشستم Play Download
چه حیف شد كه نمردم كنار پیكر تو Play Download
در حریم قدس محرم زینب است Play Download
زینت دوش نبی روی زمین جای تو نیست Play Download




حاج مرتضی طاهری
شب وفات حضرت زینب - مهدیه تهران - قسمت اول Play Download
شب وفات حضرت زینب - مهدیه تهران - قسمت دوم Play Download
شب شهادت حضرت زینب- -مهدیه تهران - قسمت سوم Play Download

حاج حسین هوشیار
شب وفات حضرت زینب - مهدیه تهران - سال 85 Play Download
شب وفات حضرت زینب -مهدیه تهران -سال 85 Play Download

جواد مقدم
من گدای کوی یارم Play Download

درجات امام حسین ( ع )

علاقه جبرئيل به حسين

در روايـات آمـده اسـت روزى حـسـن و حـسـيـن , در كودكى , پيش روى پيامبر (ص ) با يكديگر كـشـتى مى گرفتند و پيامبر دائما حسن را تشويق مى كرد فاطمه رو به پدر كرد و عرض كرد: اى رسـول خـدا! شـمـاحـسـن را كـه بـرادر بزرگتر است در مقابل حسين كه كوچكتر است تشويق مى كنيد؟
پيامبر فرمود: زيراجبرئيل شاهد اين ماجرا بود و حسين را تشويق مى كرد و من حسن را.

مهرورزى پيامبر به حسين

مـهـر و مـحبت پيامبر به امام حسين و برادر بزرگوارش امام حسن زبانزد عام و خاص بوده است گـذشـتـه از گفتارى كه نقل شد, از رفتار حضرت با ايشان حكايات فراوانى نقل كرده اند كه اين نكته به خوبى معلوم مى شود.
نـقل شده است كه گاه در هنگام نماز جماعت , حسن و حسين , كه كودكانى خردسال بودند, نزد جـدبـزرگـوارشـان مـى رفـتند و در سجده بر دوش آن حضرت سوار مى شدند برخى از اصحاب پـيش دستى مى كردند تا كودكان را از رسول خدا دور كنند, ولى آن حضرت اشاره مى فرمودند كه آنـهـا را بـه حـال خـودواگذاريد سپس به آرامى دست آنها را مى گرفتند و پايين مى آوردند و بر زانوان خويش مى نشاندند
((15)) .
روزى پـيامبر سجده نماز را, بر خلاف معمول , طولانى كرد نماز كه تمام شد, نمازگزاران عرض كـردنـد:امـروز سـجـده را طولانى تر به جاى آوريد, آيا وحى نازل شده و دستورى رسيده است ؟
فـرمود: خير,فرزندم حسين بر شانه ام سوار بود, خواستم صبر كنم تا او كار خويش را انجام دهد و لذتش را از بين نبرده باشم
((16)) .
عـمـر بـن خـطـاب نـقل مى كند كه روزى رسول خدا را ديدم كه حسن و حسين را بر شانه هاى خـويـش سـوار كرده بود رو به آن دو كردم و گفتم : چه اسب خوبى داريد!! پيامبر (ص ) فرمود: و اينها چه سواركاران خوبى هستند!
((17)) .
ابـى بـريده نقل مى كند كه روزى رسول خدا(ص ) در مسجد براى ما خطبه مى خواند كه ناگهان حسن وحسين به مجلس وارد شدند و پيراهن قرمز رنگ به تن داشتند, به طورى كه در هنگام راه يـافتن بر زمين مى كشيد پيامبر از منبر پايين آمدند و آن دو را بغل كردند و جلوى خويش نشاندند سـپـس فرمودند: خداو رسولش راست گفتند كه : انما اموالكم و اولادكم فتنه اين دو فرزندم كه چنين راه مى روند آن چنان مشعوف شدم كه نتوانستم به سخنانم ادامه دهم
((18)) .

گريه امام حسين (ع )

پـيـامـبـر اكـرم (ص ) از در خانه فاطمه (س ) مى گذشت صداى گريه امام حسين (ص ) را شنيد فـرمـود:دخـترم ! فرزندم حسين را ساكت كن , مگر نمى دانى كه صداى گريه اين كودك مرا آزار مى دهد ((19)) .

حسين بهترين است

حـذيـفـه يمان مى گويد: روزى پيامبر اكرم (ص ) وارد مسجد شد امام حسين (ص ) را روى دوش گـرفـتـه بادست هاى مباركش پاهاى او را به سينه مى فشرد فرمود: اى مردم مى دانم درباره چه مـوضوعى اختلاف داريد (منظورش بهترين هاى بعد از خودش بود اين حسين بن على (ص ) كسى اسـت كـه بـهـتـريـن جده (مادر بزرگ ) را دارد, جدش محمد, رسول خدا(ص ), سالار پيامبران و جده اش خديجه , دختر خويلد,اولين زنى است كه به خدا و رسولش ايمان آورد اين حسين بن على بـهـتـرين پدر و مادر را دارد, پدرش على بن ابيطالب برادر, وزير و پسر عموى رسول خدا و اولين مردى است كه به خدا و رسولش ايمان آورد و مادرش فاطمه دختر محمد بانوى زنان جهان است ايـن حـسين بن على بهترين عمو و عمه رادارد, عمويش جعفر بن ابيطالب است كه خدايش با دو بـال زيـنت داده تا در بهشت به هر جا كه خواهدپرواز كند و عمه اش , ام هانى دختر ابيطالب است ايـن حـسـيـن بن على (ص ) بهترين دايى و خاله را دارد,دايى اش قاسم پسر رسول خدا و خاله اش زينب , دختر رسول خداست , آن گاه كودك را از شانه خود برزمين نهاد تا در پيش رويش به بازى بـپـردازد و فـرمـود: مردم اين حسين , جد و جده اش در بهشت اند, دايى و خاله اش در بهشت اند و خودش و برادرش نيز در بهشت اند ((20)) .

اگر مردم مى دانستند

از تـشـيـيـع جـنـازه بر مى گشتيم در بين راه امام حسين (ص ) خسته شد و كنار راه نشست ابو هـريره (پيرمرد مورد احترام زمان خود) در كنارش نشست و با لباس خود خاك از پاى آن حضرت مى ستردحضرت فرمود: ابوهريره ! چرا تو اين كار را مى كنى ؟ .
.
عـرض كـرد: بـگـذار مـن ايـن كـار را بكنم , به خدا اگر آنچه را من درباره تو مى دانم , اين مردم مى دانستندتو را برگردن هاى خود حمل مى كردند
((21)) .
مدرك بن عماره نقل مى كند كه روزى ابن عباس را ديدم كه ركاب حسن و حسين را گرفته بود و راه مـى بـرد بـه او اعـتراض كرده گفتند: تو ركاب آنها را گرفته اى , در حالى كه از آنها مسن تر هستى ؟
! گفت : اين دو فرزندان رسول خداو جگرگوشه او هستند, آيا سعادتى از اين بالاتر است كه من ركاب آنها را بگيرم
((22)) .

فضايل و مناقب

در فـضايل امام حسين (ع ) آن قدر گفته اند كه همه آنها در يك يا چند دفتر نمى گنجد از اين رو در اينجا,همچون مباحث گذشته , به نمونه هايى چند اكتفا مى كنيم لازم به يادآورى است كه در ذيل هر يك ازعناوين زير, گاه تا ده ها روايت نقل شده است .

آقاى جوانان بهشت

امـام عـلـى (ع ) از رسـول خـدا(ص ) روايـت كرده است كه فرمود: الحسن و الحسين سيدا شباب اهل الجنة , يعنى حسن و حسين آقاى جوانان اهل بهشت هستند ((23)) .
ابن عباس نيز از آن حضرت نقل كرده است : الحسن و الحسين سيدا شباب اهل الجنة , من احبهما فقداحبنى و من ابغضهما فقد ابغضنى
((24)) .
هـمـيـن روايـات را عـمـر بـن خـطـاب و فـرزندش عبداللّه بن عمر نيز از پيامبر اكرم (ص ) نقل كرده اند
((25)) .
از حـذيـفـة بـن يـمـان , صـحابى معروف پيامبر, نقل شده است كه شبى خدمت رسول خدا(ص ) رسـيدم و نماز مغرب را با ايشان خواندم حضرت برخاست و دائما نماز مى خواند تا هنگام نماز عشا رسـيـد نـمـازعشا را نيز با آن حضرت خواندم و منتظر ماندم پيامبر از مسجد خارج شد تا به خانه خـويـش رود پـشـت سر او راه افتادم , گويا با كسى سخن مى گفت كه من دقيقا ندانستم كه چه مى فرمايد ناگهان رو به عقب كرد و فرمود: كيستى ؟ .
گفتم : حذيفة .
گفت : فهميدى چه كسى با من بود؟ .
گفتم : خير.
گـفـت : جبرئيل امين بود كه سلام خداى را به من رساند و مرا بشارت داد كه فاطمه بانوى زنان بهشت وحسين و حسين آقاى جوانان بهشتى هستند.
عرض كردم : اى رسول خدا! براى من و مادرم استغفار كن .
فرمود: خداوند تو و مادرت را ببخشايد
((26)) .
جـابـربن عبداللّه انصارى از رسول خدا روايت كرده است كه روزى در مسجد در كنار آن حضرت بـااصحاب بزرگوارش نشسته بوديم حسين (ع ) وارد مسجد شد پيامبر رو به ما كرد و فرمود: من اراد ان يـنظرالى سيد شباب اهل الجنة , فلينظر الى الحسين بن على , يعنى : هر كس مى خواهد به آقاى جوانان بهشت نگاه كند, به چهره فرزندم حسين بنگرد
((27)) .

حسين بابى از بهشت

رسـول گرامى اسلام فرمود: به وسيله من آگاه شديد, با على راه يافتيد و هدايت شديد, نيكى ها به واسطه حسن به شما عطا شد, ولى سعادت و شقاوت شما با حسين است آگاه باشيد كه حسين يكى ازدرهاى بهشت است , هر كس به او دشمنى كند خدا بوى بهشت را بر او حرام مى كند ((28)) .

حسين و آيه تطهير

ام سـلـمـه , زن بـا وفـاى رسـول خـدا(ص ) نـقل مى كند كه روزى فاطمه (س ) غذايى براى پدر بـزرگوارش آورد آن روز پيامبر در خانه من بود رسول اللّه نسبت به دخترش احترام كرد و فرمود: برو و پسر عمويم على و فرزندانم حسن و حسين را نيز دعوت كن تا با هم غذا بخوريم پس از مدتى فـاطمه و على در حالى كه دستان حسن و حسين را در دست داشتند, بر پيامبر وارد شدند همان دم جبرئيل بر پيامبر نازل شد وآيه شريفه تطهير را نازل فرمود: انما يريد اللّه ليذهب عنكم الرجس اهـل الـبـيت و يطهركم تطهيرا (احزاب / 33) يعنى : خداوند اراده كرده است تا هرگونه زشتى و پليدى را از شما اهل بيت دور گرداند و شما راپاك و پاكيزه گرداند.
حـضرت رو به من [ام سلمه ] كرد و فرمود: كساى خيبرى را, كه عبايى بزرگ بود, بياورم على (ع ) رادر طـرف راسـت و زهـرا را در طرف چپ و حسن و حسين را بر پاى مباركش نشاند و كسا را بر آنـهـاانداخت با دست چپ , عبا را سخت بر هم پيچيد و دست راست را به طرف آسمان بلند كرد و سه بارفرمود:.
اللهم هؤلا اهل بيتى و حامتى , اللهم اذهب عنهم الرجس و طهرهم تطهيرا, انا حرب لمن حاربتم و سلم لمن سالمتم و عدو لمن عاداكم ,.
خداوندا! اينان اهل بيت و خاندان من هستند, [چنان كه وعده فرمودى ] پليدى را ازايشان دور دار و آنان را پاك و معصوم دار, من مى جنگم با كسى كه شما [اهل بيت ] با اوبجنگيد, و آشتى مى كنم با كسى كه شما آشتى كنيد و دشمن كسى هستم كه با شما دشمنى كند
((29)) .
از ايـن روايـت , كـه در مـنـابـع حديث از طرق مختلف نقل شده است و مورد اتفاق شيعه و سنى اسـت ,به دست مى آيد كه امام حسين (ع ) يكى از مصاديق آيه تطهير است از روايات و قراين بسيار مـى توان ثابت كرد كه در زمان نزول آيه تطهير, جز همين پنج تن كس ديگرى مشمول آيه تطهير نـبـوده اسـت و ازهمين روى ايشان را ((اصحاب كسا)) و امام حسين (ع ) را خامس اصحاب كسا, يعنى پنجمين شخصيت اصحاب كسا نام نهاده اند.
احمد حنبل و ترمذى , دو تن از محدثان بزرگ اهل سنت , در كتب ((مسند)) و ((سنن )) خود نقل كرده اندكه تا شش ماه پس از نزول آيه مذكور, پيامبر اكرم (ص ) هر روز هنگامى كه براى نماز صبح بـه مـسـجدمى رفتند در جلوى خانه على و فاطمه مى ايستادند و بلند مى فرمودند: الصلوة يا اهل بيت محمد, انمايريد اللّه ليذهب عنكم الرجس اهل البيت و يطهركم تطهيرا.

حسين و آيه مباهله

در بـيـن دانـشـمـنـدان اسـلامـى , از شيعه و سنى , اتفاق نظر است كه پيامبر در هنگام مباهله با عـالـمـان مـسـيـحـى بحران , تنها على , فاطمه , حسن و حسين را به همراه برد و آنان را مصداق ((ابنائنا)) و ((نسائنا)) و((انفسنا)) در آيه شريفه قرار داد اين مطلب آن چنان مشهور و مسلم است كه عالم بزرگ اهل سنت , حاكم نيشابورى , در كتاب ((معرفة علوم الحديث )) خود اين جريان را از مصاديق روايات متواتر مى شمارد ((30)).
مـاجـرا از ايـن قـرار است كه اسقف مسيحيان نجران همراه با گروهى از علماى مسيحى خدمت رسـول خـدا شـرفياب شدند حضرت دين اسلام را بر آنها عرضه كرد ولى سرباز زدند و نپذيرفتند سـرانجام وحى نازل شد و آنان را به مباهله با پيامبر دعوت كرد: فمن حاجك فيه من بعد ما جائك من العلم فقل تعالوا ندع ابنائنا و ابنائكم و نسائنا و نسائكم و انفسنا و انفسكم ثم نبتهل فنجعل لعنة اللّه عـلى الكاذبين (آل عمران / 16)در روز موعود, رسول خدا دست اهل خويش را گرفت و براى مباهله حضور يافت مسيحيان كه دريافتندپيامبر با تمام سرمايه خويش به ميدان مباهله آمده است از اين كار تن زنند و به پرداختن جزيه رضايت دادند
((31)) .

وارث علم پيامبر

عـكـرمـه , شـاگـرد بـرجسته ابن عباس , نقل مى كند كه روزى ابن عباس در مسجد براى مردم حديث مى گفت كه نافع بن ازرق برخاست و گفت : اى ابن عباس ! از احكام مورچه و پشه براى من مـردم فتوامى دهى ؟
اگر علمى دارى خدايى را كه مى پرستى براى من توصيف كن ابن عباس سر بزير انداخت حسين به على در گوشه مسجد نشسته بود, رو به نافع كرد و فرمود: اى نافع به سوى من بيا تا پاسخت رابازگويم .
نافع گفت : من از تو پرسيدم ؟ .
ابن عباس گفت : يا ابن الازرق ! انه من اهل بيت النبوة و هم ورثة العلم .
نافع به سوى امام رفت و حضرت پاسخ او را ارايه فرمود.
نافع گفت : اى حسين ! سخنانت نيكو و پرمايه است .
فرمود: شنيده ام كه تو پدرم و برادرم و مرا به كفر متهم كرده اى ؟ .
گفت : قسم به خدا با آنچه از شما شنيدم بى ترديد شما سرچشمه نورانى اسلام و ستارگان احكام خداهستيد (لقد كنتم منار الاسلام و نجوم الاحكام ).
امام فرمود: يك سؤال از تو مى پرسم .
گفت : بپرس , يابن رسول اللّه .
فـرمود: آيه ((فاما الجدار فكان لغلامين يتيمين فى المدينه )) (كهف / 81) را خوانده اى ؟
اى نافع ! چه كسى آن گنج گرانبها را براى آن دو يتيم در زير ديوار پنهان كرده بود تا به آنان ارث رسد.
گفت : پدر يتيمان .
فـرمـود: راسـتـى پدر آنها بهتر و دلسوزتر براى فرزندانش بود يا رسول خدا؟
آيا مى توان باور كرد كـه پيامبر علم گران بهاى خويش را براى فرزندانش به وديعت نگذاشته باشد و ما را از آن محروم كرده باشد؟
((32)) .

ريحانه پيامبر

پـيامبر اكرم (ص ) به ميهمانى در خانه يكى از اصحاب دعوت شده بود همراه با ياران به راه افتاد, درحالى كه جلوتر از ديگران راه مى رفت حسن و حسين با كودكانى چند در كوچه به بازى مشغول بـودرسـول خدا به سوى او رفت تا او را بگيرد و او به اين سو و آن سو مى گريخت پيامبر در حالى كـه مـى خـنديد او را دنبال كرد تا او را گرفت يك دست را در زير سر و دست ديگر را در زير چانه حسين گذاشت و لب مباركش را بر دهان حسين نهاد و بوسيد و فرمود:.
هذان ريحانتاى من الدنيا من احبنى فليحبهما,.
ايـن دو گـلـهـاى زيـباى من در دنيا هستند, هر كس مرا دوست بدارد بايد آنان را دوست بدارد
((33)) .
جـابـر بن عبداللّه انصارى مى گويد: روزى نزد رسول خدا نشسته بوديم كه على بن ابيطالب (ع ) واردشد حضرت رو به على كرد و فرمود:.
سـلام عليك ابا الريحانتين اوصيك بريحانتى من الدنيا خيرا, فعن قليل ينهد ركناك و اللّه عزوجل خليفتى عليك .
سـلام بـر تـو اى پـدر دو ريحانه [حسن و حسين ]! تو را به اين دو ريحانه زيبايم از دنيا سفارش به نيكويى مى كنم كه بزودى دو ركن تو فرو ريزند.
جابر مى گويد: هنگامى كه پيامبر رحلت كرد, على (ع ) فرمود: اين يكى از دو ركنى بود كه رسول خـداگـفت و هنگامى كه فاطمه وفات كرد, فرمود: اين هم ركن دومى بود كه رسول خدا گفت
((34)) .
در هـمـيـن راسـتـا روايـت جـالـبـى از عبداللّه بن عمر نقل شده است كه مربوط به امام , پس از واقعه عاشوراست ابن نعيم نقل مى كند كه نزد عبداللّه بن عمر نشسته بوديم , مردى پيش آمد و از حكم خون پشه سؤال كرد كه اگر در لباس نمازگزار باشد نمازش صحيح است يا خير؟ .
عبداللّه پرسيد: از كجا مى آيى و اهل كدام منطقه اى ؟ .
گفت : اهل عراق هستم .
عـبـداللّه گـفت : اين مرد را بنگريد كه از خون پشه مى پرسد, حال آن كه اينان پسر رسول خدا را كشتند وسكوت كردند از رسول خدا (ص ) شنيدم كه مى فرمود: حسن و حسين دو ريحانه من در اين دنيا هستند
((35)) .

سخاوت امام حسين (ع )

روزى عـربـى نـزد امام حسين (ص ) آمده عرض كرد: اى پسر رسول خدا من ضامن شده ام ديه اى رابـپردازم ولى توان پرداخت آن را ندارم با خود فكر كردم از كريم ترين مردم كمك مى گيرم و از آل محمد(ص ) كريم تر نيافتم .
فـرمـود: سه مسئله از تو مى پرسم , اگر يكى را پاسخ دهى يك سوم ديه را به تو مى دهم و اگر دو مسئله را جواب دهى دو سوم آن را مى پردازم و اگر همه را پاسخ دهى تمام آن را مى دهم .
عـرض كـرد: اى پـسـر رسول خدا(ص ) آيا چون تويى كه اهل علم و شرفى از كسى مثل من سؤال مى كندفرمود: آرى از جدم رسول خدا(ص ) شنيدم كه فرمود: بخشش بايد به اندازه معرفت باشد.
.
مرد عرب گفت : هر چه مى خواهى بپرس اگر بدانم جواب مى دهم وگرنه از شما ياد مى گيرم .
فرمود: چه كارى برتر از همه كارهاست ؟ .
گفت : ايمان به خدا.
فرمود: راه نجات از هلاكت چيست ؟ .
گفت : اعتما به خدا.
فرمود: زينت مرد چيست ؟ .
گفت : دانشى توام با بردبارى .
فرمود: اگر نداشت ؟ .
گفت : ثروتى همراه با جوانمردى .
فرمود: اگر نداشت ؟ .
گفت : فقرى توام با صبر.
فرمود: و اگر نداشت ؟ .
گفت : صاعقه اى كه از آسمان بيايد و او را بسوزاند كه سزاوار سوختن است .
حـضـرت خـنـديـد و كـيسه اى حاوى هزار دينار به سويش انداخت و انگشتر خود را كه نگينى به ارزش دويـسـت درهم داشت به او داد و فرمود: اين طلا را به طلبكاران بده و اين انگشتر را در امر زندگى خودصرف كن .
عرب مال را گرفت و مى گفت : ((اللّه اعلم حيث يجعل رسالته )) سوره انعام آيه 124.
يعنى خدا بهتر مى داند رسالت خويش را در كجا قرار دهد
((36)) .

سخاوت و تواضع

روزى امام حسين (ص ) چند كودك را ديد كه تكه نانى را با هم مى خوردند از حضرت خواستند از نـان آنها بخورد حضرت دعوت ايشان را پذيرفت و از تكه نانشان خورد آنگاه آنان را با خود به منزل آورد,غـذا داد و لـبـاس نـو پـوشـيد و فرمود: اينان از من سخاوتمندترند زيرا تمام آنچه را داشتند بخشيدند و من فقط مقدارى از آنچه داشتم به آنها بخشيدم ((37)) .

جود و شجاعت

زيـنب دختر ابو رافع نقل مى كند كه فاطمه (س ) پس از آن كه پدر بزگوار خويش را از دست داد سخت دلگير شد و دائما گريه و ناله مى كرد روزى دست حسن و حسين را گرفت و به نزديك قبر پـدر آمـد وسـخـت گريست و شكوه كرد در بين شكوايه هاى خويش عرض كرد: يا رسول اللّه ! آيا چيزى را براى اين دو فرزند به ارث مى گذارى ؟ .
صـداى رسـول خـدا آمـد كـه فرمود: اما الحسن فله هيبتى و شؤودى و اما الحسين فله جراتى و جـودى (امـا براى حسن هيبت و آقايى را به ارث مى گذارم و اما براى حسين جرات و جودم را به وديعت مى نهم ).
فاطمه زهرا عرض كرد: راضى و خشنود شدم اى رسول خدا
((38)) .

حج امام حسين (ع )

امـام حـسـيـن (ص ) در طـول عمر شريف خود بيست و پنج بار پياده به حج مشرف شد در حالى كه همراه او اسب هاى اصيل را بدون سوار مى بردند ((39)) .
آن حـضـرت در حـالـيـكـه از امكانات كافى برخوردار بود و مى توانست از وسايل موجود آن زمان بـسـيـاربالايى بهره مند شود به خاطر اظهار بندگى كامل و خضوع و خشوعى كه در پياده رفتن وجود دارد راه خانه خدا را پياده مى پيمود.
امـا ايـنـكـه در همان حال اسب هاى سوارى را بدون سوار همراه خود مى برد شايد به دو دليل زير بـود:يكى آن كه هنگام بازگشت از آنها استفاده كنند و ديگر آنكه حركت با خدم و حشم بيشتر بر بندگى واطاعت محض دلالت دارد.

+ نوشته شده در  پنجشنبه بیست و هشتم مهر 1390ساعت 10:42  توسط داود حمیدی  | 


چه جمعه ها که یک به یک غروب شد نیامدی............چه بغضها که در گلو رسوب شد نیامدی
 
خلیل آتشین سخن ؛ تبر به دوش بت شکن..............خدای ما دوباره سنگ و چوب شد نیامدی

برای ما که خسته ایم نه؛ ولی................................برای عده ای چه خوب شد نیامدی

تمام طول هفته را به انتظار جمعه ام.......................دوباره صبح؛ ظهر ؛ نه غروب شد نیامدی

+ نوشته شده در  پنجشنبه بیست و هشتم مهر 1390ساعت 10:31  توسط داود حمیدی  | 

١٥رجب؛ سالروز وفات مادر صبر و ايثار

صبر شرمنده توست! که دقيقه‌هاي سخت و جانسوز گودال، تاب آوردن تو را مي‌خواهد. صبر شرمنده توست! که کشتي نجات حسين(ع) را سکان‌دار بودي تا در گرداب‌هاي تحير و گردبادهاي روزگار، به داد انسانيت رسيدى. سلام و درود خدا بر بندگان برگزيده‌اش که تو نيز از آناني و به روح سرشار از عصمت و عفت و استقامت تو باد!

به گزارش ايسنا ماه رجب الحرام كه يكي از ماه‌هاي سرور و شادي مسلمانان و پيروان خاندان اهلبيت عصمت و طهارت(ع) است، نيمه اين ماه يعني ۱۵ رجب، حزن و اندوه و مصيبتي را در تقويم اسلامي مي‌بينيم كه دلها را به ياد كربلا، كوفه و شام مي‌اندازد؛ اين روز سالروز وفات مادر صبر، بانوي ايثار و فداكاري و علمدار صبح حضرت زينب كبري(س) در سال ۶۲ هجري است كه عمر شريفش قريب به يكسال و نيم پس از عاشورا از نظر ظاهر خاموش شد، ولي سخنانش مسير تاريخ را تغيير داد.

* مولودي كه اسمش در لوح محفوظ نوشته شده بود

حضرت زينب كبرى عليها السلام در روز پنجم جمادى الاولى سال پنجم يا ششم هجرى قمرى در شهر مدينه منوّره متولّد شدند. در آن زمان که صديقه کبري(س) به اين گوهر درياي عصمت و طهارت باردار بود، پيامبر اکرم(ص) در مدينه حضور نداشتند و به سفري رهسپار بودند. هنگامي که وجود مقدس زينب کبري(س) متولد گشت، صديقه طاهره(س) به اميرالمؤمنين(ع) فرمود که چون پدرم در سفر است و در مدينه حضور ندارد، شما اين دختر را نام بگذاريد. آن حضرت فرمود: من بر پدر شما سبقت نمي گيرم، صبر نما که به اين زودي رسول خدا باز خواهد گشت و هر نامي که صلاح داند بر اين کودک مي نهد. بعد از سه روز كه رسول خدا از سفر بازگشتند و همانگونه که رسم و سيره رسول اکرم(ص) بود، نخست، به منزل حضرت زهرا رفتند. علي(ع) خدمت آن حضرت عرض کرد: يا رسول الله! خداوند متعال دختري به دخترت عطا فرموده است، نامش را معين فرماييد. فرمود: اگر چه فرزندان فاطمه اولاد من مي‌باشند، لکن امر ايشان با پروردگار عالم است و من منتظر وحي مي‌باشم. در اين حال جبرئيل نازل شد وعرض کرد: يا رسول الله! حق تو را سلام مي‌رساند و مي‌فرمايد: نام اين مولود را " زينب" بگذار، چراکه اين را در لوح محفوظ نوشته‌ايم. رسول اکرم(ص) قنداقه آن مولود گرامي را طلبيد و به سينه چسبانيد، ببوسيد و نامش را زينب نهاد و فرمود: به حاضرين و غايبين امت، وصيت مي نمايم که حرمت اين دختر را پاس بدارند. همانا که او به خديجه کبري(س) شبيه است.

* كنيه و القاب حضرت

نام مبارك آن بزرگوار زينب، ام الحسن و ام كلثوم، ام عبدالله، ام الحسن، ام المصائب، ام الرزايا، ام النوائب، و... کنيه‌هاي اين بانوي بزرگوار است و القاب مبارکش که بيش از ۶۰ مورد ذکر شده عبارتند از: عالمه غيرمعلمه، فهيمه غيرمفهمه، کعبة الرزايا، نائبة الزهرا، نائبة الحسين، مليکة النساء، عقيلة النساء، عديلة الخامس من اهل الکساء، شريکة الشهداء، ناموس رواق العظمة کفيلة السجاد، سيدة العقايل، سرابيها، سلالة الولاية، سقيقة الحسن، عقيلة خدر الرسالة، وليدة الفصاحة، رفيعة الولاية، البليغة، الفصيحة، الکاملة، عابدة آل علي، صديقة الصغري و...

* ازدواج با عبدالله بن جعفر

پس از شهادت حضرت زهرا عليهاالسلام يگانه پناهگاه حضرت زينب، پدر بزرگوارش علي بن ابيطالب عليهماالسلام بود و در همين دوره بود که حضرت زينب ازدواج کرد. وقتي وي به سن بلوغ رسيد، بزرگان قبايل براي ازدواج با اين ستاره‌ي خاندان اهل بيت(ع) اعلام آمادگي مي کردند. يکي از کساني که به منزل حضرت رفت و آمد مي‌کرد، عبدالله بن جعفر بود که حيا مانع او از ابراز کلامي در زمينه ازدواج مي‌شد. بالاخره يک نفر از طرف او خدمت حضرت آمد و گفت: «يا اميرالمؤمنين! شما مي‌دانيد که رسول خدا به اولاد جعفر چقدر علاقه داشت و روزي نظر به آنها کرد و فرمود: دخترانمان براي پسرانمان و پسرانمان از آن دخترانمان هستند. بنابراين مناسب است زينب را به ازدواج عبدالله بن جعفر در آوريد. و صداق او را صداق مادرش فاطمه(س) چهارصد و هشتاد درهم معين فرماييد. حضرت پذيرفت و ازدواج در سال هفدهم هجري سرگرفت و به زودي جعفر بر اثر دعاي حضرت به مال زيادي دست يافت و به جواد بخشنده معروف شد.»

* شرط ازدواج

حضرت زينب با عبدالله شرط کرد که من به برادرم علاقه دارم و بايد همه روزه به من اجازه دهي، حسين را زيارت کنم و حضرت علي عليه السلام نيز شرط کرد که هرگاه حسين عليه السلام اراده ي سفر کرد و زينب خواست همراهش باشد، عبدالله مانع نشود. نتيجه اين ازدواج چهار فرزند پسر (علي، عون اکبر، محمد، عباس) و يک دختر به نام ام کلثوم بود. اميرمؤمنان هر روز به خانه دخترش سر مي زد و هرگاه که زينب عليهاالسلام قصد زيارت قبر پيامبر را مي کرد، امام حسن(ع) از يک طرف و امام حسين(ع) از طرف ديگر او مي رفتند و اميرمؤمنان کسي را مي فرستاد که چراغ‌هاي مسجد را خاموش کند تا کسي او را نبيند.

* مهر برادر

از همان کودکي علاقه‌اي عجيب به برادرش امام حسين(ع) داشت. چنان که زينب کوچک هنگامي که گريه مي‌کرد، تنها در آغوش برادرش آرام مي گرفت. اين رفتار فاطمه زهرا(س) را شگفت زده کرده بود. به رسول خدا(ص) عرض کرد: پدر من از چنين رفتاري تعجب مي کنم. اين گونه محبت بيش از حدّ معمول است. زينب بدون ديدن حسين شکيبايي ندارد و اگر بوي حسين را نشنود، جان از تنش بيرون مي رود. رسول خدا وقتي اين حکايت را شنيد، آه از سينه برکشيد و اشک بر چهره‌اش روان شد و فرمود: اي نور چشم من اين دختر با حسين(ع) به سفر کربلا خواهد رفت و رنج‌ها خواهد ديد...

* كرامات و استجابت دعا

به غير از انوار مقدسه چهارده معصوم(ع)، در ميان خاندان رسالت و اهل بيت گرامى پيامبر اكرم ، افرادى هستند كه در نزد خداوند متعال داراى رتبه و منزلت رفيع و والايى مي‌باشند و توسل به ايشان، موجب گشايش مشكلات و معضلات امور ديگران است. حضرت زينب(س) نيز بانويى بزرگوار از اين دودمان پاك است كه توسل به آن حضرت براى حل مشكلات بزرگ بسيار تجربه شده است و كرامات بسيارى از آن بانوى گرامى نقل شده است. هر چند هزاران کرامت از اين بانوي بزرگوار بروز کرده امّا فقط نمونه‌اي را نقل مي‌کنيم. مرحوم ثقة الاسلام نوري از سيدمحمدباقر سلطان آبادي نقل مي‌کند: «به چشم درد شديدي در چشم چپ مبتلا شدم. هرچه درمان کردم، اثري نداشت، به سلطان آباد آمدم و نزد پزشکان رفتم. آن جا هم فايده‌اي نکرد و بر عکس مريضي ام شديد شد. بعضي از دکترها مي گفتند قابل علاج نيست. برخي هم قول شش ماه بعد مي‌دادند و من هر روز از روز قبل نالان تر مي شدم تا اين که سياهي چشمم گرفته شد و ديگر نمي توانستم بخوابم. در آن اوقات يکي از دوستانم براي خداحافظي به ديدنم آمد. او مي خواست به کربلا برود. من هم با او راهي شدم. در منزل اول درد چشم شديدتر شد و همه، مرا شماتت مي‌کردند مگر يک نفر. بالاخره، به منزل دوم رسيديم درد شديدتر از قبل شد و ورم چشمم افزونتر. تا اينکه نزديک سحر آرامش پيدا شد. در عالم رؤيا عقيله بني هاشم زينب کبري را ديدم که گوشه‌ي مقنعه‌اش را به چشمم مي‌کشيد. از خواب بيدار شدم و چشمم خوب شد. دوستانم باور نمي‌کردند، سوار شديم، در بين راه درد و ناراحتي احساس نمي‌کردم. من که هميشه ناراحت و عاجز بودم، پيش خود گفتم: کاش بسته‌ي روي چشمم را باز مي کردم. تا باز کردم، ديدم همه چيز را مي بينم. صدا زدم که رفقا بياييد، همه آمدند و گفتند: کدام چشمت درد مي‌کرد؟ گفتم: چشم چپم بود، هرچه نگاه کردند تفاوتي بين چشم چپ و راستم نديدند.

* علم و دانش

بخشي از علم و دانش حضرت زينب(س) از نوع اکتساب نيست، بلکه همچو ساير اهل بيت عليهم السلام از منبع علوم غيبي است. از اين روست که امام زين العابدين به وي «عالمه غيرمعلمه» لقب مي دهد. آري، اين بانوي بزرگوار چنان مقام علمي والايي داشت که يک سال پس از ورود اميرمؤمنان عليه السلام به کوفه زنان آن شهر از وي خواستند اجازه کسب فيض دهد و او در ايامي که در کوفه بود، مجلسي تشکيل داد و در خانه خود به زنان تفسير قرآن درس مي‌داد.

* حضرت زينب(س)، اسوه صبر و ايثار

اما حضرت زينب(س) با تمام خصائص و كمالات و مراتب معنوي و علمي و اخلاقي كه داشتند وقتي اسم مبارك ايشان برده مي‌شود ناخودآگاه صبر، استقامت، ايثار، عاشورا، كربلا، حسين(ع) و... را به ذهن تداعي مي‌كند زندگي سراسر حادثه و مصيبت ايشان که با حادثه جانسوز کربلا گره خورده، تبيين کننده اهداف نهضت عظيم عاشورا و رسالت جدّ بزرگوار و امامان خويش است. زينب(س) پس از شهادت برادر عهده‌دار رسالتي بزرگ يعني سرپرستي زنان و کودکان و از همه مهمتر رساندن پيام عاشورا به گوش مردمان فريب خورده و غافل از حق و باطل مي‌شود.

آن بانوي بزرگوار در شجاعت و شهامت، سخنوري و نطق، عقل و تدبير و هدايت و رهبري هر آنچه را که از محضر پيامبر (ص) و علي و فاطمه و حسنين(ع) آموخته بود در مرحله عمل پياده کرد و ذره‌اي ضعف از خود نشان نداد. پيروزي نهضت عظيم حسيني(ع) مرهون زحمات و تلاش‌هاي بي‌وقفه زينب کبري(س) بوده و ويژگي‌هاي خاص اين بانوي بزرگوار در اسارت، موجب شد که اين نهضت جاويد و ماندگار مانده و به سرمنزل مقصود برسد و چه زيبا سروده شاعر: کربلا در کربلا مي‌ماند اگر زينب نبود، سِرّ ني در نينوا مي‌ماند اگر زينب نبود.

* وفات و مرقد حضرت

حضرت زينب(س) پس از برادرش امام حسين(ع) مدت زيادي زندگي نکرد، اما در همين مدت کوتاه توانست مسير تاريخ را تغيير دهد. ايشان در مدت حيات خود پس از عاشورا لحظه‌اي آرام ننشست و در امر پيام رساني با زبان حال و زبان قال فعاليت داشت. در تاريخ وفات و مدفن حضرت زينب(س) اختلاف است. همانطور که در تاريخ ولادت و وفات برخي از ائمه هم اختلاف است. در هر حال به احتمال قوي آن حضرت در پانزدهم رجب سال ۶۲ هجري رحلت نمود و به نقل از کتاب "اخبارالزينبيات" در مصر خانه مسلمة بن مخلد الانصاري دفن گرديد. و عده کثيري از مورخين اين خبر را قبول دارند و گروهي مي‌گويند: زينب مدفون در شام، زينب صغري است؛ چنانچه روي سنگ قبرش ترسيم شده است و زينب کبري در مصر از دنيا رفت.

پي نوشت:

- زندگاني زينب کبري، شهيد دستغيب

- سيماي حضرت زينب(س)، محمدمهدي تاج لنگرودي

- ويژگي‌هاي حضرت زينب(س)، ناصر باقري بيد هندي

- زينب(س) فروغ تابان کوثر، محمدمهدي اشتهاردي

- زينب کبري(س) عقيله بني هاشم، حسن الهي

برگرفته از سایت جهان نیوز

 
+ نوشته شده در  پنجشنبه بیست و هشتم مهر 1390ساعت 10:22  توسط داود حمیدی  | 

غفلت از سلامت کارکنان اداری/ استخوان درد؛ پیامد پشت میزنشینی

بررسیها نشان می‌دهد سلامت جسمانی کارکنان در محیطهای اداری به شدت تهدید می‌شود اما به دلیل پنهان ماندن این عارضه‌ها، اقدام جدی در ارتباط با بهبود سلامت آنها انجام نمی‌شود این در حالی است که طرح ارتقای سلامت کارکنان دولت قرار بود از نیمه دوم سال 88 اجرایی ‌شود.
به گزارش مهر، طبق مطالعاتی که پژوهشگران یک کارخانه سازنده مونیتور رایانه انجام داده اند، اکثر ما در عین آگاهی خود را با رایانه‌ ها بیمار می‌کنیم و در نتیجه استفاده زیاد از صفحه کلید و رایانه در نهایت به نابینایی و فلج مبتلا می‌شویم.

عوامل زیان آور محیط‌های کاری که سلامت پرسنل را به خطر می‌اندازد بسیار متعدد است اما در تحقیقها و پژوهشهای علمی انجام شده بیشتر عوامل فیزیکی مانند سر و صدا و نور، عوامل شیمیایی، عوامل بیولوژیک و عوامل ارگونومی مورد بررسی قرار گرفته است و عوامل روانی و تنشهای شغلی دیگر که گستردگی فراوان تری هم دارند و به ‌خصوص در محیط‌های اداری گسترش زیادی دارند تاکنون مورد بررسی دقیق قرار نگرفته است.

نقش دولت در تامین سلامت کارمندان

با وجود ماده 52 قانون استخدامی کشور که دولت را متعهد به تامین سلامت کارمندان می‌کند متاسفانه هنوز اقدام مناسبی برای بهداشت شغلی کارمندان در ایران انجام نشده است. این در حالی است که سازمان ملل متحد در سال 1992، تنشهای شغلی را بیماری قرن دانست و پس از آن سازمان بهداشت جهانی نیز این مشکل را یک مسئله جهانی اعلام کرد.
 
حجم کاری زیاد، سرعت کاری بالا و عدم ‌حمایت اجتماعی ازجمله مهمترین عوامل تنشهای شغلی هستند. تغییرات در محیط کار، ارتباطات ناکافی و تعارضهای بین پرسنلی، مسائل مرتبط با پیشرفت شغلی مانند نبود فرصت پیشرفت، مسئولیتهای جدید فراتر از سطح آموزش و ترس از بیکاری، همچنین مسائل مرتبط با نقش فرد در محیط کار مانند ابهام نقش، اختیار کم در کارها و نبود امکان ابتکار و خلاقیت از جمله مهمترین عوامل تنش شغلی در محیط‌های کاری محسوب می‌شود.
 
با مراجعه به آرشیو اخبار متوجه شدیم که قرار بود طرح ارتقای سلامت کارکنان دولت از نیمه دوم سال 88 اجرایی ‌شود. بر اساس این طرح که وزارت بهداشت ناظر اجرای آن است، نحوه تهیه و انتخاب غذای پرسنل و نیز رعایت اصول بهداشت محیط در محل کار به دستگاهها ابلاغ می‌ شود. با این حال میزان آسیب و مخاطراتی که به کارکنان دولت و شاغلان امور اداری به‌ علت نبود استانداردهای سلامت حرفه‌ای در کشور بروز می‌کند، هنوز محاسبه نشده است و مطالعاتی هم که در این زمینه انجام شده، پراکنده هستند و نمی‌توان براساس آنها به یک جمع‌بندی کلی و کشوری رسید.
 
اختلالات اسکلتی گریبانگیر کارمندان
 
فاطمه صادقی، کارشناس مرکز سلامت محیط کار وزارت بهداشت می گوید: بر پایه مطالعه ملی بار بیماری و عوامل خطرزا در ایران که در سال 2004 توسط اداره برنامه‌های سلامت مرکز توسعه شبکه وزارت بهداشت صورت گرفته است کمردرد، آرتروز، زانو و سایر اختلالات اسکلتی، عضلانی ناشی از  کار مهمترین بیماریهای کشور پس از بیماریهای قلبی و عروقی شناخته شدند.
 
بیماریهای اسکلتی، عضلانی ناشی از کار در جهان سالانه 20 تا 50 میلیارد دلار به انسانها و مراکز بهداشت و درمانی هزینه تحمیل می‌کنند. این در حالی است که پژوهشها نشان می‌دهد بعد از بیماریهای قلبی و عروقی، انواع کمردردها عامل ناتوانی در افراد 45 سال به بالا در بین زنان و مردان است.
 
بر اساس آمار سازمان جهانی بهداشت، 37 درصد کمردردها از عوامل خطرزای شغلی نشات می‌گیرد که جایگاه اول را در بین بیماریها و مخاطرات ناشی از کار به خود اختصاص داده است. بالا بودن آمار اینگونه عوارض در سطح بین‌المللی، سازمان جهانی بهداشت را برآن داشت تا دهه اول هزاره سوم را به نام دهه مبارزه با عوارض اسکلتی، عضلانی به عنوان اپیدمی خاموش نامگذاری کند.
 
کارشناس مرکز سلامت محیط و کار وزارت بهداشت، ناراحتیهای ستون فقرات و مشکلات روحی رفتاری ناشی از استرس کاری را از مشکلات رایج در بین کارکنان ادارات در کشور اعلام کرد و گفت: انجام بیش از اندازه کارهای تکراری در ادارات و سازمانها سلامت جسمی و روانی کارکنان را تهدید می کند. 
 
به گفته صادقی، هم اکنون در بسیاری از ادارات استانداردهای سلامت حین انجام کار رعایت نمی‌شود که از آن جمله می‌توان به دردسترس نبودن آسان ابزار کاری، عدم انجام کار در ارتفاع مناسب، تکراری بودن کارها، عدم توجه به خستگی بدن، عدم قابلیت تنظیم تغییر وضعیت در طول شیفت کاری و عدم انجام کار در وضعیت مناسب اشاره کرد.
 
صادقی، ناراحتیهای ستون فقرات مثل کمردرد و ناراحتیهای بصری و مشکلات روحی و رفتاری ناشی از استرس کاری را از مشکلات رایج در بین کارکنان ادارات در ایران اعلام کرد و گفت: اختلالات اسکلتی عضلانی در میان مشکلات بهداشتی در دنیا رتبه دوم را داراست و نزدیک به دو سوم بیماریهای ناشی از کار مربوط به اختلالات ترومای تکراری در دنیاست.
 
زنگ خطر آرتروز برای پشت میز نشینان
 
ذبیح اله برجسته، فیزیوتراپیست از کمردرد، گردن‌ درد، پشت ‌درد، کوفتگی اعضای بدن و سر درد به عنوان زنگ خطری برای ابتلا به آرتروز نام برد و گفت: آرتروز عارضه‌ ای با روند طبیعی است و درمان آن نیز باید به ‌صورت فیزیولوژیک (طبیعی)‌ باشد و با تقویت عضلات اطراف ستون گردنی، می ‌توان از این عارضه جلوگیری کرد.
 
وی به کارمندانی که به طور مداوم از کامپیوتر استفاده می کنند، توصیه کرد: برای جلوگیری از بروز بیماری، گاهی نسبت به تغییر جهت دادن محل صفحه کلید، مانیتور و تغییر سطح‌ صندلی خود اقدام کنند.
 
دکتر اسماعیل ابراهیمی، رئیس انجمن فیزیوتراپی ایران گفت: یکی از مواردی که باعث تخریب و آرتروز زودرس مفاصل می‌شود، قرار گرفتن در یک وضعیت ثابت در طولانی مدت است.
 
وی، یکی از مهمترین علل ایجاد آرتروز را تکرار حرکات متوالی در پریود زمانی طولانی عنوان کرد و افزود: تکرار حرکات حتی در موارد بسیار معمولی و طبیعی مانند راه رفتن، بالا و پایین رفتن از پله‌ها، نشستنهای طولانی مدت پشت میز کار، باعث وارد شدن ضربه و تروماهای متعدد گشته و جمع جبری این نیروهای وارد شده مفصل را دچار تخریب و صدمه شدید کرده و بافت آن را از بین می‌برد و در نهایت فرد را به آرتروز زودرس مبتلا می‌کند.
+ نوشته شده در  پنجشنبه بیست و هشتم مهر 1390ساعت 10:18  توسط داود حمیدی  | 


شهید علی اخوین انصاری

شهید علی اخوین انصاری در روز 27 خرداد 1323 در خانواده ای متوسط و مذهبی در منطقه حاجی آباد رودسر به دنیا آمد. وضعیت اقتصادی در حد متوسط داشتند. بعد از تولد شهید از لحاظ مذهبی زبانزد خاص و عام و فردی محقق و دیندار به معنی واقعی بود و اسلام ناب محمدی را بر اثر تحقیقات و تلاش های پی گیر خود به دین اسلام و مذهب اثنی عشری پی برده و بدان پایبند بودند.نام پدرش سمیع و نام مادرش ربابه فرج پور رودسری بود.

شهید انصاری:

1-   تنها استاندار شهید ایران

2-   نماینده امام خمینی (ره) در آمریکا

3-   یکی از بنیان گذاران انجمن اسلامی دانشجویان ایرانی مقیم آمریکا برای مبارزه با رژیم شاه با همکاری دکتر حسن غفوری فرد و سایر بزرگان  

4-   تنها شهید با سمت رئیس دانشکده و عضو هیئت علمی دانشکده فنی دانشگاه گیلان

5-   همراه شهید چمران در آموزش های نظامی بیروت و لبنان

6-    رزمنده جبهه های جنگ در ایام مرخصی رسمی از استانداری

7-   یار نزدیک امام خمینی(ره) و از مبارزان فعال زمان شاهنشاهی در گیلان و تهران و اخراج از دانشکده افسری به دلیل همین فعالیت ها

8-   دارای مدرک تحصیلی کارشناسی ریاضیات از دانشگاه تهران، کارشناسی ارشد مهنسی صنایع و دکترای ریاضیات از آمریکاکه به دلیل انقلاب اسلامی به ایران آمدند و مدرک دکترا که بعد از هجده سال با پیگیری همسر شهید صادر شد.

9-   طراح و مبتکر توانمندی داخلی صنعتی در ایران، که تلاش زیادی در تهیه ماده اولیه کارخانجات در گیلان و ایران نمودو در طول حیات حیات فرخنده اش چندین بار دستاوردهای صنعتی گیلان در نمایشگاه های عمومی ارائه شد و روح خودباوری در میان صنعتگران هم رواج یافت.

10-ایستاده در باربر ضدانقلاب مسلح و منافقین کوردل و حمایت از مردم گیلان دربرابر تبلیغات مسموم آنها

11-عاشق شهادت در راه خدا که این از اقتخارات خود می دانست که با دهان روزه به این افتخار نائل گردید.

خصوصیات اخلاقی

بارزترین خصوصیات اخلاقی شهید مهربانی و وقار و ایستادگی و ظلم ستیزی او بود. نسبت به ظلم حکومت بسیار مقاوم بود. او خوش سخن و خوش قلب بود و از اینکه می توانست در خدمت محرومین باشد. بسیار خرسند بود. احترام به والدین، همسر، فرزند و رعایت همه را کردن از خصوصیات بارز اخلاقی شهید عزیز بود و به طور کلی تقوی و پرهیزگاری و عجین بودن با نهادهای انقلاب سپاه و جهاد از ویژگی های بارز این شهید بزرگوار بود. این مهربانی در وصیت نامه اش مشهود است آنجا که نوشت:

" فرزندم بدان که عمری را با شرافت زیستم و در مقابل ناحق هرگز سر تعظیم فرود نمی آوردم. تو چون کوه استوار باش. اگر کشته شدم زهی خوشبختی و اگر مردم، به مردنم گریه مکن. شیرزن باش و مقتدر. کوله بارم را برگیر و بقیه راهم را ادامه بده و هیچ وقت راه امام را تنها مگذار. اگر همه عدول کردند تنها به راهت ادامه بده تا در این راه به شهادت برسی یا بمیری. خدایا مارا نیز در این راه یاری کن که روزی به عنوان شهید در انقلاب عظیم مردم ایران سهیم باشیم."

او اولین کسی بود که در دوران اختناق ، نخستین هیئت عزاداری دانش آموزان مدارس را در شب های ماه محرم در مسجد باب الحوائج صیدر محله شهرستان رودسر تشکیل داد.ایشان در برخورد با اغنیا و فقیران فرق نمی گذاشت و با فقرا و مساکین با احترام رفتار می نمودو از اعمال هرز و بیهوده امتناع می کرد.در انجام وظیفه و خدمت با خلوص نیت اقدام می کرد و در هماهنگی ارگان ها و نهادهای انقلاب اسلامی به خصوص سپاه پاسداران و جهاد سازندگی علاقه وافر داشت و اغلب با لباس سپاه پاسداران و با غسل شهادت در  محل کار خود حاضر می شد. علاقه خاصی به امام خمینی داشت و همیشه این چنین می گفت که خداوند نیاورد آن روزی را که من زنده باشم و به امام آسیبی برسد.

تحصیلات:

شهید انصاری دوران ابتدایی را تا سال جهارم ریاضی در رودسر درس خواند. سپس سال چهارم را به دبیرستان نظام رفت و در سال 1340 با موفقیت به اخذ دیپلم ریاضی نایل آمد و وارد دانشکده افسری شد.در ایام تحصیل در دبیرستان نظام به جهت احساس درک ارزش های غیر اسلامی و انسانی  نظام طاغوت به فعالیت های مذهبی تندی دست زد و همین فعالیت ها موجب شد که ضداطلاعات ارتش، او را در مظان اتهام قرار داده و از دانشکده افسری اخراج نماید.÷س از اخراج از دانشکده افسری به زادگاه خود بازگشت و با طی دوره تربیت معلم به استخدام آموزش و پرورش در آمد. بعد از 10-11 سال خدمت آموزشی وارد دانشگاه شد. سال های حضور شهید در تهران، سالهای آشنایی با دکتر شریعتی و مرحوم آیت ا... طالقانی و سایر مبارزان انقلابی بود.در واقع این سال ها را می توان مرحله جدیدی از مبارزات شهید دانست که به صورت علنی شد و به همین جهت چندین بار به زندان افتا دو بارها تحت تعقیب قرار گرفت. بعد از اخذ لیسانس ریاضی از دانشگاه تهران برای ادامه تحصیل با همسر خود از ایران خارج شد و در آمریکا همزمان با حضور در دانشگاه با همکاری بسیاری از دانشجویان مقیم آمریکا و کانادا، انجمن اسلامی دانشجویان آمریکا و کانادا را فعال نموده و مبارزات گسترده علیه رژیم را در خارج از کشور ساماندهی کردند. ایشان در رشته صنایع سنگین ادامه تحصیل دادند و توانستند مدرک مهندسی خود را دریافت نمایند. همزمان در رشته ریاضی هم ادامه تحصیل داد ولی قبل از اخذ مدرک دکترای ریاضی بنا به دعوت برادر مبارز دکتر حسن غفوری فرد که آن زمان استاندار خراسان بود به ایران بازگشتند.خانه مسکونی اش در کانزاس آمریکا محل تشکیل جلسات انجمن و فعالیت شبانه روزی به نحوی بود که از طرف سازمان سیا در این کشور تحت تعقیب ققرار گرفت و چند بار بازداشت شد. چون در جلسات متعدد خود، اختناق و ظلم بی حد و اندازه  ی رژیم طاغوت را برملا می کرد و جنایات رژیم شاهنشاهی را  از ته دل با  فریاد به گوش مردم می رسانید، مورد غضب و تنفر دستگاه حاکمه قرار داشت و بدین جهت بود که ممنوع الورود به ایران گردید. زمانی که خروش انقلاب اسلامی ایران، پایه های ظلم و استکبار ایران را به لرزه افکند، او نیز چون دیگر عاشقان به اسلام و امام (ره) گرد شمع رهبری جمع گشته . شدت عشق و اشتیاق او به امام خمینی(ره) تا بدان حد بود که در یکی از نامه هایی که به همسر و دخترش نوشته است، می خوانیم :

" ... و اما همسرم و دخترم ! بدانید که مانند امام خمینی، بعد از ائمه اطهار کسی نیامده است که این چنین بصیر باشد! آنهایی که در راهش نیستند حتما مضمحل خواهند شد. اگر شهید شدم، حتما خدمتش برسید و عرض ادب کنید و اگر مردم در زیر عکس او عکسم را جای دهید، شاید که ترشحات روحانی عظیم این مرد بزرگ، بر روی تصویرم غبار شرف و عزت بیفکند."

نحوه شهادت:

در ساعت 7 صبح روز دوشنبه 15/4/1360 (سومین روز ماه مبارک رمضان) هنگامی که شهیدان نورانی و انصاری در داخل ماشین نشستند تا به سمت استانداری حرکت کنند در یک کمین غافلگیرانه و ناجوانمردانه، توسط منافقین به رگبار گلوله های نفاق و دورویی با دهان روزه به شهادت می رسند.همسر شهید نورانی درباره کیفیت شهادت شهید انصاری و نورانی می گوید: سحرگاه روز سوم ماه مبارک رمضان سال 1402 مصادف با 15 تیر ماه سال 60 بود. آن شب آقای مهندس انصاری استاندار گیلان در منزل ما مهمان بود، سحرگاه که برای صرف سحری بیدار شدیم، ده دقیقه به اذان صبح مانده بود. خیلی سریع کمی غذا خوردیم و امساک کردیم. اذان گفته شد بعد از فریضه نماز خوابیدیم.ساعت نزدیک به 7 صبح نورانی بیدار شد و گفت: آه، دیرم شد  و بعد صدایم نمود و گفت: به بچه ها غذا نمی دهی؟ گفتم: آنها خوابند، باشد تا بیدار شوند. گفت: من چراغ را خاموش می کنم. مهدی، پسر بزرگمان بیدار شده بود. بعد خداحافظی کردند و رفتند(محل سکونت ما طبقه پنجم یک ساختمان پنج طبقه واقع در خیابان لاکانی رشت بود.) تا گذشتن ازآنها از هفتاد و شش پله خوابم برد. ناگهان با صدای شلیک گلوله ها از خواب پریدم. از پنجره به خیابان نگاه کردم لحظه بسیار دردناک و طاقت فرسایی بود. ماشین در پیاده رو در حالی که در طرف راننده باز بود و نورانی درونش نشسته بود . دو نفر مسلح دور و بر آن می چرخیدند و آخرین گلوله را به طرف نورانی شلیک کردند و پریدند روی موتوری که در خیابان در جهت خلاف روشن بود و گریختند. تا لحظه ها موتور تروریست را با چشم  تعقیب می کردم و از بالای ساختمان فریاد می زدم : بگیریدش، بگیریدش! انگار کسی صدایم را نمی شنید. با عجله از پله های طولانی پایین آمدم ولی وقتی به پله ها رسیدم هر دو شهید را به بیمارستان انتقال داده بودند. فریاد زدم نامسلمان ها استاندار شما بود و آن یکی معاونش. فریاد می زدم مرا هم ببرید ولی کسی نبود که به حرفم گوش کند. چون نگران بچه ها بودم و می ترسیدم که به دنبال من سرازیر شوند، ناچار من و مهدی پسرم با دنیایی از حزن واندوه به بالا رفتیم .ده دقیقه ای نمی دانستم چه بکنم. من و مهدی گریه می کردیم بچه ها از صدای گریه ما بیدار شدند. به یکی یکی گفتم: هادی جان مادر شما یتیم شدید. بعد از آن به فکر تلفن افتادم و به لنگرود تلفن کردم و سپس استانداری را خبر کردم و تازه ساعت 8 صبح از استانداری آمدند و بعد متوجه شدیم که مهندس انصاری همانجا شهید شده و نورانی با احتمال یک درصد به تهران منتقل شده است ولی از آنجا که استحقاق شهادت داشت و همیشه می گفت: مردن در رختخواب برای مردان خدا ننگ است، به شهادت و لقا پروردگارش رسید روز بعد یعنی سه شنبه چهارم ماه مبارک رمضان با همسنگر و یارش شهید انصاری  از میدان شهرداری رشت به طرف زادگاهش لنگرود تشییع شد و به خاک سپرده شدند.

Top of Form

 

Bottom of Form

 

+ نوشته شده در  دوشنبه بیست و پنجم مهر 1390ساعت 13:54  توسط داود حمیدی  | 

- برای شناخت پیامبر چه کاری باید انجام دهیم و سیره پیامبر را بشناسیم ؟ برای شناخت پیامبر، باید از کلی گویی بپرهیزیم ، پیامبر انسان خوبی بودند، خیلی انسان بزرگی بودند،خیلی انسان وارسته ای بودند ،خیلی نازنین بودند اینها حرفهایی است که همه می فهمند و هیچکس هم نمی تواند چیزی بگوید. اما مثل این آبی که لوله کشی شده داخل منزل ما شما میدانید پشت سد کرج و سد لتیان چند میلیون مترآب مکعب است ، اگر این آب یکسره به خانه ما بیاید ، خانه ما را آب می گیرد اگر لوله را دو اینچی بگیریم بازهم نمی توانیم استفاده بکنیم چون لوله های آب منزل نیم اینچ است که می تواند این لیوان را پر شود اگر دو اینچ باشد این لیوان را آب می برد یعنی پیامبر وجودش گاهی مثل آن آب پشت سد لتیان و کرج است ولی ما باید به اندازه هم توان و هم نیازمان استفاده کنیم. مثلا یک کسی مزرعه دو هزار هکتاری دارد و می خواهد مزرعه اش را سیراب کند نیاز به سه اینچ آب دارد. به نظر من توجه کنید نیاز خیلی مهم است یک کسی می گوید ای خدا چرا به من فلان چیز را ندادی خوب تو ظرفیت آن را ایجاد نکردی. که تویک دست آوردی گفتی خدایا دو کیلو گیلاس درون آن بریز خدا می گوید : من دو میلیون کیلو گیلاس دارم ولی داخل دست تو جا نمی شود تو یک ظرف بیاور ما آن را پرکنیم. می گویند یک گدایی رفت پیش خدا روز قیامت خدا به او گفت چه چیزی آوردی گفت چه چیزی آوردی چیست، ما توی دنیا که بودیم چیزی نداشتیم حالا هم که آمدیم پیش خودت میگویی چه چیزی آوردی، من چیزی نداشتم، گفت نه می گویم ظرف چی آوردی ما آن را پر کنیم، گفت: این کشکول ما ،گفت بگیر پرش کن، اگر ما بتوانیم ظرف و ظرفیت را در وجود خودمان ایجاد بکنیم، آنوقت این وجود خیلی آب حیات دارد که به ما بدهد. مهم این ظرف است، با کوشش است که کشش را هم می تواند متناسب با خودش جذب کند .این نکته را خیلی ها فراموش می کنند متاسفانه ! مدام می گویند : خدایا بده، خدا می گوید : من که دارم می دهم ، تونمی توانی بگیری. مثلا این امواج ماهواره وجود دارد ولی خیلی از تلویزیونها نمی توانند بگیرند، دیش میخواهد، ریسیور میخواهد ، ال ام بی میخواهد و خیلی چیزهای دیگر، یعنی گیرندگی باید اول مهم باشد امکانات وشرایط فراهم شود و بعد هم به اندازه ظرفیت داده میشود. من با فرزندم به یک صورت حرف میزنم با شما یک صورت صحبت می کنم با استادم یک صورت و با یک ادبیات و با یک احترام صحبت می کنم . یک کسی می خواهد به فرزندش ابراز محبت کند بغلش می کند شکلات به او می دهد ، اما به استادش که نمی تواند همین طور یک شکلات بدهد و بگوید استاد این دلیل بر اینکه من خیلی شما را دوست دارم . طبیعتا بی ادبی میشود . باید این ظرفیتها را شناخت و از آن به تعبیر بنده لوله کشی کرد و اونوقت سر سفره آورد ، یعنی اگر آن آب پشت سد کرج را به این صورت سر سفره بیاوریم خیلی برای ما گوارا می شود حالا با این مقدمه در اختیار شما هستم . 3 - راجع به بهداشت فردی پیامبر توضیح دهید . راجع به بهداشت بینندگان حتما توجه دارند که یک چیزهایی است که کهنه نمی شود ، مثل بهداشت ، مثل نیاز مرد به زن و زن به مرد ، اینها با تحولات عوض نمی شود نیاز ثابت ما است، اتفاقا پیشرفت هم می کند. یعنی روزی بود که بشر لوازم بهداشتی اش دوش گرفتن بود، گاهی هفته ای یکبار، دوش هم که معنایی نداشت یک شستشویی بود با آبهایی نه چندان تمیز و بهداشتی و از سر ناچاری و عدم تحمل، یعنی آدم خودش هم خودش را دیگرنمی توانست تحمل کند. تا رسیدیم به امروز که هر کسی صبح می خواهد بیاید بیرون باید یک دوش بگیرد حتی در فصل غیر گرم و از انواع ادکلن ها و از انواع شوینده ها استفاده بکند و مسواک زده و واکس زده تا بتواند در نظر مخاطب خود، حتی فرزندش و همسرش زیبا جلوه کند و پاکیزه باشد تعبیری که از امیرالمومنین نقل میشود که : به پیامبر پاک و پاکیزه خود اقتدا بکنید، یعنی حضرت علی (ع) توجه دارد که این پسوند برای پیامبر یک پسوند کهنه نشدنی است . حالا من این کتابی که دوست عزیزمان با تحقیق از پانصد منبع روایی و تاریخی شیعه و اهل سنت تحریر کردند و درانتهای هر فصلی منابع و مواخذ آنرا نیز آورده اند معرفی میکنم. من از این کتاب به نام همنام گلهای بهاری که چقدر هم اسم زیبایی برای این کتاب انتخاب کرده اند استفاده میکنم . نویسنده آن جناب آقای سیدی هستند که ادبیات آن نیز بسیار زیبا است. دراین کتاب یک مقدمه کوتاهی کنار حرم پیامبر نوشته شده که با یک بیت از مخلص کاشانی شروع میشود: چه احتیاج به عطر است آن پریرو را به گل ضرور نباشد گلاب پاشیدن قطره چگونه حکایت اقیانوس را بگوید ، شب چگونه سحر را نقاشی کند، دره چگونه چگاد آسمان سای را بسراید و خار سیاه چگونه داستان غنچه آتش رخ را باز گوید؟ من قطره دانش هستم و تو اقیانوس ، من شب خجلتم و تو سحر سرافرازی، من دره تهی هستم و تو چکاد سرشاری، من خار سیاهم و تو غنچه شکوفای انسانیت هستی ، چگونه ترا بسُرایم جز آنکه با زبان اشک احساس خویش را بیان کنم که کلیم کاشانی گفته است: دیده عزیز است از سرشک جگر گون، قیمت خاتم به اعتبار نگین است . نه ماه در لابلای پانصد کتاب بدنبال عطر وجودت دویده ام گاه از شوق شکفتم و گاه از دریغ شکستم و پس از آنهمه، امروز در برابر ضریح تو نشسته ام در پنج یا شش متری مزاری که آفتاب را در آغوش کشیده است . با هراس از گزمگان چفیه به سر، بی صدا اشک می ریزم و با هراس در این کاغذ سپید نقش احساس خویش را می زنم. دریغ و درد دلم را مچاله می کند وقتی همه وجودم چشم می شود و دزدانه از لابلای ضریح تو نگاه می کنم و انبوه خاک و غبار را می بینم که قبرت را فرا گرفته است. آیا روزی اجازه خواهند داد تا با مژگانمان آنرا بزداییم و چشممان غبار عشق را سرمه کشد ، اینک برابرم خفته ای، آه نه ، که تو بیداری و ما خفته در بستر غفلت ، چشمانت هنوز نگران جاهلیت قرن بیست و یکم است .عزیزا ما را از شب جهل به سپیده دانایی مهمان کن. دستان آلوده ما را بگیر و راه و رسم چگونه زیستن و چگونه مردن را به ما بیاموز. آفتاب وجودت را بر ما بتابان تا یخ های خودخواهی ما را ذوب کند. مرداد 1382 خورشیدی مدینه منوره مسجدالنبی حسین سیدی در این سه شنبه هایی که انشاءاله توفیق داشته باشیم خدمت بینندگان باشیم در برنامه سمت خدا، منبع و مأخذ ما این کتاب است و از سیره فردی و اجتماعی و اخلاقی پیامبر انشاءاله نکاتی را انتخاب کنیم و همچون تاج گلی به بینندگان هدیه کنیم. صحبت از بهداشت فردی است ، یکی از تأکیدات فراوان دین ما بهداشت است. یعنی کسی که می خواهد به مسجد برود، بیرون برود یا سرکار برود یا کنار همسرش قرار گیرد باید بهداشت داشته باشد . پیامبر به شدت تأکید می کردند باید تو نظیف و تمیز و خوش بو باشی، پیامبر بیشترین هزینه زندگی را خرج عطر می کردند. خیلی عجیب است و من یک گزیده ای را انتخاب کرده ام از مسواک زدن پیامبر، بهداشت دهان و دندان، چیزی که امروز اطبا میگویند بسیاری از بیماریها از دهان شروع میشود و از دندان آغاز میشود. بسیاری از دندان دردها باعث دردهای غیر دندان درد میشود، یعنی خیلی از سردردها به دندان مربوط است ،خیلی از مشکلات بینایی به دندان مربوط است و ارتباط ارگانیکی که خدا در همین یک محفظه کوچک قرار داده که گاهی مثلا شما حس می کنید دندان شش سمت راست فک پایین شما درد می کند بعد می روید پیش پزشک وقتی یک عکس می گیرد یک کارد و چاقو بر می دارد دندان چپ سمت چپ فک بالا را درست می کند و می گوید من می دانم که اینها چه ارتباطی با هم دارد تو فقط بشین و تماشا کن. حالا ببینید پیامبر چه می فرمود: هیچگاه جبرائیل نزدم نیامد جز آنکه مرا به مسواک سفارش می فرمود .اگر مردم از فوائد مسواک آگاه بودند آنرا با خویش به بستر می بردند . امروز خیلی ها می خوابند موبایلشان را زیر سرشان می گذارند ، پیامبر می گوید نه ، مسواکت را بگذار و موبایلت را خاموش کن . پیامبر فرمودند اگر سخت نبود برای امت من هر آینه مسواک را واجب می کردم . چون می دانید اگر واجب بود خیلی از ما تنبلی می کنیم و با نزدن مسواک یک گناهی را مرتکب می شویم. چون دل پیامبر مهربان است و نمی خواهد ما گرفتار بشویم تا همین حد گفته است . منتها یک نکته من همینجا عرض کنم، یک کسی می گوید خوب آقا دیگران هم مسواک می زنند ،غربیها و بی دینها و کمونیستها مگر این مال دین ما است؟ نکته لطیف آن اینجاست که پیامبر می گوید یا علی با هر وضویی که برای نماز می گیری مسواک بزن و در انتهای این فصل دارد دو رکعت نماز با مسواک ، برتر از هفتاد رکعت نماز بی مسواک است . من یک وقتی یک جایی گفتم نماز صبحهایی که ما ماه رمضان ها بعد از سحری می خوانیم هفتاد برابر صواب آن بیشتر هست از نماز صبح های دیگر. بصورت یک مسابقه ای برای مخاطبین گفتم که چه کسی می داند چرا ؟ یک کسی گفت چون اول وقت است ، چون نماز جماعت می خوانیم ، چون روزه داریم و ... گفتم نه اینها دلیل نیست یک انسان لطیفی گفت چون آقا سحری که می خوریم مسواک می زنیم. ببینید دیگران می گویند مسواک بزن دهانت خوش بو می شود بیماریها از بین میرود اینها همه است، اما وصل کردن یک حرکت زمینی به آسمان، کار پیامبر است. این مسواک را شما فقط برای بهداشت دهان و دندان نبینید، این پیش خدا شما را محبوب می کند. مثلا یک آقایی سر سفره عقد کت و شلوار می پوشد چه رنگی؟ می گوید من این رنگ را دوست دارم اما به عروس خانم می گوید ،من این رنگ را خودم دوست داشتم ولی چون فهمیدم شما هم این رنگ را دوست دارید بخاطر دل شما این رنگ را انتخاب کردم نه بخاطر دل خودم. تا برسد به یک جایی که بگوید راستش من از این رنگ خوشم هم نمی آمد فهمیدم شما رنگ صورتی دوست دارید کت و شلوارم را این رنگ انتخاب کردم خوب اینجا عروس می فهمد که خیلی به او احترام می گذارد . میگوید خدایا من برای بهداشت و نظافت و از اینجور چیزها مسواک نمی زنم ،چون تو دوست داری این کار را می کنم .این سمت خدایی که هست اینکه آدم هر کاری را برای خدا انجام دهد . بالاخره مثل یک قطب نمایی که توی این اقیانوس یک نفر دارد میرود از آن استفاده می کند. ما سوار یک لنج شده بودیم از بندرعباس برویم قشم یک جایی دیدیم همه طرفمان آب است هیچ خشکی نیست گفتم خدایاچه کار کنیم ، دیدم مقابل این آقا یک قطب نما است ،شمال و جنوب و شرق را نشان می دهد و این با استفاده از آن جلو می رود این فرد دیگر نمی گوید چشم من تیز است ، کجا را ببیند هر طرف را ببیند آب است ،اینجا فقط این قطب نما است که انسان را می برد به سمت درست . یک کسی می گفت من خدا را قبول ندارم یک عالمی به او گفت آقا اشکال ندارد انقدر مرد باش همینجور قبول نداشته باش وقتی هم از دنیا میروی روز قیامت در مقابل خدا می ایستی بگویی من که تورا قبول ندارم اگر تا آنروز بتوانی جلو بروی خیلی است و هنر کردی، ولی فکر نمی کنم یک روز یک جایی می رسی که می بینی جز خدا کسی نبوده دست تو را بگیرد. قبل از اینکه به آن درجه برسی بیا . یک وقتی یک عزیزی مریض شده بود رفتیم عیادت او ، در بستر دراز کشیده بود می گفت آی خدا، این فرد پایش بنده خدا شکسته بود (خدا انشاءاله همه بیماران شفا بدهد ) می گفت آی پایم آی خدا من یک دفعه خنده ام گرفت ،ما هم که آدم حسابی نیستیم از درد دیگران یک دفعه خنده مان می گیرد گفت: پسر عمو می خندی ،گفتم واله این خدا در بیست و چهار ساعتی که از ما می گذرد به هفت یا هشت بار ای خدا قانع است که ما او را صدا کنیم ولی گاهی نمی کنیم حالا انقدر دوستمان کاری کرده که هر ثانیه ده بار بگوییم ای خدا و ایشان هم خنده ا ش گرفت . وقتی به این صورت شد اصلا کار خدایی شد چهره دیگری پیدا می کند . بقول آن دوست ما مثل این اسانسی است که می زنند به مواد شوینده ، مواد شوینده بوی طبیعی خودش بوی مطبوعی نیست ولی آن اسانس خیلی آنرا خوش بو میکند، ما خودمان طبیعت خودمان خیلی خوش بو و معطر نیست، لجن هستیم ، خدا میگوید گل اصلی شما از یک لجن بوده است بعد هم نطفه ی گندیده شده اید و نجس و آلوده ، ولی آن اسانسی که از وجود من زدید شما را پاک می کند. تا به جایی میرسد که یک عده جسمشان هم مثل روحشان جاودان می شود. می گویند قبر فلان عالم را شکافتند پانصد سال پیش از دنیا رفته کفن او هم نپوسیده . مولوی این را تشبیه می کند به روح و گفته: که جسمشان را هم از نور سرشته اند تا زروح و از ملک بگذشته اند .یعنی چطور روح جاودان هست جسم هم جاودان می شود. اگر این جسم را ما با قوانین طبیعت سازگار بکنیم ، قوانین طبیعت قوانین بهداشتی است شما می بینید برگ درخت خودش خودش را پاک می کند. در شمال یک گیاهی است بنام گزنه که خیلی ها آشنا هستند ولی الحمداله به دستشان نخورده من بچه بودم گزنه به دستم خورده، سرخ می شود می خارد می سوزد، کناره گزنه یک گیاه دیگری می روید که ما به زبان محلی به آن چماز می گوییم یا پِلُم به زبان مازندرانی اگر گزنه به شما زد همان چماز یا پلم را می چینند می مالند روی آن ،خارش را خنثی می کند. می گویند اگر توت سرخ چیدی که دست تو سرخ شد ، با همان برگ توت دست خود را بشور سرخی اش گرفته می شود. این خدا در طبیعت اصلا بهداشت را همانجا کنارش گذاشته است، شوینده را گذاشته است . ما اگر توانستیم با این طبیعت همگام بشویم آنوقت دیگر رو به پوسیدگی نمی رویم و حتی جسم مان جاودان می شود .حالا دو یا سه نکته دیگر در این مسواک هست که در فراز بعدی عرض می کنم. راجع به بهداشت فردی صحبت می کردیم، علی الخصوص درخصوص مسواک ، چند تا حدیث را اینجا ترجمه کرده جناب آقای سیدی : یکی اینکه محبوبترین دهان نزد پروردگار خوشبو ترین دهان است ، یک چیزی اینجا بگویم، ماه رمضان نزدیک است شب احیاء یک شبی است که همه مهمان خدا هستند و خیلی از آدمهایی که در طول سال در مسجد و محراب پیدایشان نمی شود یا حالا نمی گوییم با خدا قهرند، وقت ندارند بیایند آن شب می آیند، چون شب آشتی کنان است و همه از آشتی خوششان می آید ،بخصوص که بقول مولوی هیچکس آن شب به سابقه خودش نگاه نمی کند همه می خواهند به سابقه خدا نگاه کنند چون سابقه خدا سابقه درخشانی است ولی سابقه ما سابقه خوبی نیست . آنوقت یک کسی می گوید خدایا من تا صبح دعا کردم الغوث گفتم چرا خبری نمی شود ؟ چرا دعا مستجاب نمی شود ؟ فرشته ها می آیند و می گویند : میدانی چرا نمی شود . بخاطر اینکه دهان تو بد بو بود ،این دهان تو مثل موبایلی که روشن باشد جلو یک ضبط و پخش نویز می اندازد و دیگر شما صدای این رادیو را نمی شنوید ، توی ماشین دیدید وقتی موبایل می خواهد زنگ بزد حتی قبل از زنگ نویز آن می افتد و دیگر شما صدای رادیو و صدای آن مجری و برنامه را نمی شنوید، خدا می گوید یک صدایی می آمد شب احیاء منتهی واضح نبود ،من نمی فهمیدم شما چه می گفتی ، آی خدا چطور شما متوجه نمی شدی . می گوید : چون توی این دو ساعت دهانت بو می داد و اوضاع بغل دستی شما خیلی ناجور بود . محبوبترین دهان نزد آفریدگار خوش بوترین دهان است. اما راجع به سیره پیامبر ، پیامبر هر شب سه بار مسواک می زد قبل از خواب بعد از بیدار شدن و پیش از رفتن به مسجد برای نماز صبح .تا مسواک نمی زد نمی خفت. بعد فوائد مسواک را آورده می فرمود: در مسواک زدن دوازده فایده است، اول خشنودی آفریدگار، پاکیزگی دهان ، سپیدی دندانها، نابودی کرم، کاستی بلغم ، اشتها آوری، افزون شدن نیکی ها، خیلی عجیب است ! همان چیزهایی است که ما گاهی نمی فهمیم ، من توی هواپیما نشستم از کجا می دانم با این موبایل که صحبت می کنم، چه نویزی دارد توی کابین خلبان می اندازد، نگویید : آقا ما یواش زیر عبایمان می گیریم یا زیر چادر و مانتوی خود، بحث این نیست که مهماندار می بیند ، آنجا پارازیت می اندازد و اثرش را می گذارد . سنت پذیری، اصلا ادا در آوردن خودش یک عالمی دارد ، گاهی دیده اید بچه ها ادای بابا بزرگها را در می آورند آدم از آن خوشش می آید دیدید بچه دارد نماز می خواند ، حالا دمر می افتد و سجده می کند برای اینکه ادای یک آدم بزرگ را در می آورد ،آدم خوشش می آید . تأثیر بعدی : حضور فرشتگان و استحکام لثه ها ، و حدیث ادامه دارد دندان هایتان را خلال کنید ، فرمودند برای فرشتگان چیزی منفور تر از آن نیست که در دندانهای کسی باقیمانده غذا را ببینند ، خوب چرا فرشتگان به خانه ما نمی آیند معلوم است دیگر ما اینجا یک آلودگی گذاشتیم ، شما وقتی یک میهمان می آید اتاقتان را آب و جارو می کنید ، تمیز می کنید ، اسپری می زنید که خوش بو باشد فرشتگان هم جایی که خوش است ،تمیز است ،نظیف است می آیند ، منتها فرشتگان چون یک موجوداتی هستند که باطن ها را هم می بینند ،ما فقط همین ظواهر را می بینیم ، می گوییم خوب الحمد اله صورت شما خوب تراشید و خیلی ادکلن زده اید، این خانم چکار کردن آرایش کردن ، ولی آنها متأسفانه یک مقدار باطن را هم می بینند، مثل اینکه یادتون است موقعی که بچه بودیم یک وقتی شکولاتی ، تخمه ای چیزی می خوردید یواشکی دور از چشم مادرمان می گذاشتیم زیر فرش،پشت پشتی و موقع اسباب کشی معلوم می شد ای وای چرا اینجا کثیف است ، مادرمان میگفت اینها چیست ؟ بعضی ها که بیچاره ها سیگارشان را هم آنجا خاموش می کنند آنها که هیچی . و آن زیبایی ها و آن ظرافت ها وآن نظافت ها میتواند فرشتگان را جلب کند، این است که می فرمود فرشتگان چیزی برایشان منفور تر از این نیست و بعد هم فرمودند دو رکعت نماز با مسوارک بر تر است از هفتاد رکعت نماز بی مسواک است . یک جمله ای هم نهی دارند که نمی دانم دلیلش را حتما اطبا باید اینجا بگویند با همه این سفارشی که در باره مسواک زدن می کرد ، می فرمود در حمام مسواک نزنید ، حالا علت آن چیست نمی دانم . و این دین ما است پیامبر ما است که اگر کسی او را ببیند شیفته این آدم می شود یعنی آنقدر همین چهره ، همین به تعبیر بی ادبانه من همین دکوراسیون همین چیزی که امروز به آن دیزاین می گویند، سرشار از جذابیت است کافی است کسی از بوییدن بوی خوش، بوی گل استعفا نداده باشد. آن آدمهایی که استعفا داده اند دیگر ما به آنها حرفی نمی توانینم بزنیم ، چون چاره نداریم قرآن می گوید که : از این یهودیان و مسیحیان غافل نشوید ، اینها درسته مسلمان نیستند ولی انقدر آدمهای خوب توی اینها است ، نگویید آقا چون تو مسلمان نیستی ، تو آن طرف جوب من این طرف جوب. تز قرآن این نیست ، می گوید یک کیسه پول بدهید به بعضی از اینها یک ریال درآن دخل و تصرف نمی کنند . همه را مثل یک امانت دار نگاه می دارند، راجع به یهودیان است این آیه ،ولی بعضی از آنها هم هستند یک قران هم به ایشان بدهید یک ناخنکی به آن می زنند. پس انسانهای خوب همه جا است، به قول حافظ : هرکجا آن شاخ نرگس بشکفد گلرخانش دیده نرگستان کنند هرکجا یک شاخه گلی شما دست یک کسی ببینید، هرکسی باشد هرچی باشد از بوی آن خوشتان می آید. ما چند روز پیش یک سفری داشتیم به جزیره زیبای کیش ، برای اولین بار بود ما تا حالا نرفته بودیم آنجا، احساس می کردیم اگر برویم کیش، مات می شیم و رفته بودیم یک سوغاتی بخریم برای بازماندگان ، یک کسی می گفت آقا صبح آدم شاد می آید بیرون و غروب شادروان بر می گردد، حالا ما داشتیم شاد روان بر می گشتیم ، گفتیم برای بازماندگان یک چیزی بخریم ، یک آقایی توی یکی از این فروشگاههای بزرگ کیش گفت آقا راستش را بگویم من خیلی دین ندارم ، ولی از بعضی از حرفهای شما توی تلویزیون خوشم می آید . این حرف من نیست ، این حرف دین است پس تو بدان که این دین جاذبه دارد ، تو هم اشتباه می کنی می گویی من دین ندارم ، دین داری ولی خود تو خبر نداری. فکر می کنم از این بحث بهداشت فردی چند نکته دیگر مانده که باید هفته آینده عرض بکنیم .راجع به نحوه لباس پوشیدن ، نحوه حتی گاهی استحمام ، استفاده از بوهای خوش ، برخورد با دیگرانی که با ما ارتباط دارند و بعد انشاء اله اخلاق اجتماعی را می گویم. 10 - سیره اخلاقی پیامبر در خانه و خانواده چگونه بود ؟ شما دیده اید خدای نکرده گاهی که انسان مریض می شود و دکتر می گوید باید از شما یک عکسبرداری شود ، آن صفحه عکسبرداری را روی یک صفحه نورانی می گذارد جایی که زیر آن یک لامپ مهتابی روشن است و آنجا نگاه می کند ، دقیقا این کاری است که ما باید با زندگی و سیره پیامبر انجام دهیم ، یعنی آن فیلم نقص ها و کمبود های خود را روی چهره نورانی پیامبر بگذاریم ، آنوقت بدی ها ، کاستی ها ، کمبودها ، زشتی ها و سلامت های ما معلوم می شود . بالاخره معمولا همه آدمها بخش سلامت ایشان بیشتر از کمبودها است البته هستند آدمهایی که بخش نقائص آنها بیشتر باشد . در آن صورت می توانیم تطبیق بدهیم وگرنه در تاریکی نمی توان دید. بعد هم باید دکتر ببیند ، یعنی اگر ما این فیلم را به یک شخص عادی نشان بدهیم و بگوییم بیماری ما چیست هر چقدر هم در نور بگیرد که نمی فهمد و می گوید الحمد اله همه چیز شما خوب و سالم است و شاید دو روز بعد هم ما بمیریم . پس هم باید در صفحه نور دید و هم یک متخصص ببیند ، پیامبر هم خودش نور بود و هم طبیب ، و واقعا اگر کسی بخواهد آن سلامت را پیدا کند هیچ چاره ای جز این ندارد . مپندار سعدی که راه وفا توان رفت جز در پی مصطفی اسم ما انسان است و انسان نیز از کلمه نسیان به معنی فراموشی می آید ، یکی از اسمهای قرآن ذکر است و ذکر یعنی یاد آوری یک چیزی را ما قبلا می دانستیم به ما یاد آوری می کند . این مجنون یک روزی عاشق لیلی بود و بعد از سالها سوز و گداز مجنون غریب دل شکسته دریای زجوش نانشسته آمد برود به خانه لیلی ، شتر چموشی کرد و او را از آن بالا به پایین انداخت ، ضربه مغزی شد و همه چیز را فراموش کرد . حالا با این مجنون چه کاری باید کرد ، بزرگترین خدمت به مجنونی که حافظه خود را از دست داده است و ضربه مغزی شده چیست ؟ آیا جاهای مختلف ببریم و رفاه در اختیار او بگذاریم یا نه یک نشانه هایی کم کم از لیلی به او بدهیم تا کم کم به یاد او بیاید . قرآن گفته است ما در این عالم ضربه مغزی شده ایم : شما من را که فراموش کنید ، ضربه مغزی می شوید و همه چیز را فراموش می کنید ، یعنی آن چیزهای اصلی خود را فراموش می کنید، وگرنه اینکه اسم من چی است ، خانه من کجا است ، زن من چه کسی است و ... اینها را که فراموش نمی کنم . یا فراموش نمی کنم صبح که می خواهم از خانه بیرون بروم جلوآینه بایستم و به خود نگاه کنم اینها را که یاد من است . آن مسئله اصلی یاد من رفته است ، برای چه آمده ایم یا چکار داریم می کنیم . این مهمترین سوال عرفانی همه هستی است من چه کسی هستم و این جا کجا است ، اگر کسی این سوال یاد او رفت ، همه ی زندگی او هم طلا و نقره باشد فایده ندارد. مثل آن مجنونی است که فراموش کرده است، خدا این پیامبر و قرآن و ائمه (ع) را فرستاده است که از عهد اول یاد ما بیاورد . 11- رسول اکرم (ص) در منزل چگونه بودند و با خانواده چگونه رفتار می کردند؟ قرار شد ما از همین کتاب همنام گلهای بهاری که جناب آقا سیدی با استفاده از پانصد منبع شیعه و سنی و با تحقیقی گسترده و عمیق یادداشتهای خود را اینجا تنظیم کرده اند استفاده کنیم . در صفحه سی و نه عنوانی دارند بنام در خانه ، در خانه اش خجول تر از دوشیزگان بود ، ما امروز یک چیزی به نام حیا را کنار گذاشته ایم و اسم آنرا جایگزین کردیم با شجاعت یا زیر بار ظلم نرفتن در حالیکه مرزهای اینها متفاوت است ، یک کسی می رقصد می گویند نه نمی رقصد حرکات موزون انجام می دهد، مثلا رشوه همان است ولی اسم آن را عوض کرده اند گذاشته اند هدیه ای برای جنابعالی و این یعنی گول زدن . انسان خوب است با حیا باشد ، نگاه او ، سخن او ، نجابت و زبان او . از اهل خانه نه غذایی می طلبید و نه علاقه اش به خوردنی ها را ابراز می کرد ، چون وقتی من می گویم این را دوست دارم یعنی همه خانواده دست به دست بدهند و این را برای من درست کنند . اگر گفتم من از غذای با نمک خوشم می آید حالا اگر یک روز خانم یادش رفت نمک استفاده کند آن روز باید از خجالت عرق بریزد. " اگر غذایش می دادند می خورد ، آنچه می دادند می پذیرفت و آنچه نوشیدنی می دادند می پذیرفت و چه بسا خود برای خوردن و نوشیدن بر می خواست " . در زندگی امام خمینی است حداکثر می گفت آب اینجا نیست ؟ نمی گفت بروید آب بیاورید حالا اگر کسی هم دلش سوخت و آب آورد ولی نمی گفت بروید آب بیاورید خودش بلند می شد. چون به منزل می آمد وقت خود را به سه قسمت تقسیم می کرد ، بخشی برای خدا ، بخشی برای خانواده و بخشی برای خود ، آن ساعت را که به خود اختصاص داده بود نیز بین خود و مردم تقسیم می کرد . البته کسی مثل پیامبر که ارتباطات بیرونی و اجتماعی او خیلی زیاد است ولی خیلی ها این ارتباط را ندارند آنها دیگر در خانه هستند نمی گوییم که دیگر وقت را به این همسایه یا آن همسایه بدهند . خیلی از خانم ها یا بعضی از آقایان به من زنگ می زنند و می گویند همسر ما وقتی را که باید در خانه باشد فقط جسم او در منزل است یکسره یا تلویزیون می بیند یا با تلفن صحبت می کند نه به ما توجه می کند و نه به بچه ها ، این خیلی سخت و بد است . البته این را هم بگویم خیلی از مردها اینگونه نیست که به زن و فرزند خود بی میل باشند ، گاهی اوقات خانم ها می گویند همسر ما دیگر به ما توجه ندارد روزهای اول او روزی پنج بار به ما زنگ می زد ، روزی هفت بار به خانه سر می زد ، یا روزی بیست بار من را می بوسید اما حالا هیچ ، این تصور در خانم ایجاد می شود که شاید توجه مرد به جای دیگر معطوف شده است ، نه اینگونه نیست . اینها بخشی به طبیعت مرد بستگی دارد یک مقداری هم به خود خانم بستگی دارد که در بخش خانم ها عرض خواهم کرد . یک بخش دیگری تحت همین عنوان در کتاب در صفحه صد و پنجا ه وپنج است به نام تشکیل خانواده، یک جمله ای آنجا دارد که من اجازه می خواهم آن را بخوانم " پیامبر (ص) هماره مردم را به تشکیل خانواده تشویق می کرد و مردمان را از بی همسری بیم می داد ، می فرمود بیشتر دوزخیان بی همسرانند. " دیروز یک خانمی به من زنگ زد گفت آقا پسر من بیست و سه چهار سال دارد پرخاشگر است ، بی منطق است ، عصبی است در خانه ساکت است گفتم خانم ایشان ازدواج کرده است ، گفت نه، پولی ندارد در آمدی ندارد خانه را چکار کنیم ، گفتم یعنی بیست و چهار سال دارد هیچ کاری نمی کند گفت چرا تازه سر یک کاری رفته است و ماهی صد یا صد وپنجاه تومان به او می دهند . ببینید اولا چرا حالا سر کار رفته است در سن بیست و چهار سالگی ایشان سر کار رفته اند خوب اگر کسی می خواهد درس بخواند که برود دانشگاه که یک رشته تخصصی یاد بگیرد و از کنار آن استفاده کند یک چیزی. اما اگر کسی استعداد ندارد خوب سیکل خود را که گرفت سر یک کاری برود تا در سن بیست و چهار سالگی استادکار شود. یک باطری ساز یک آشپز یا یک تعمیرکار خوب بشود این پنج یا شش سال او خیلی کارها می توانست یاد بگیرد . دسته عینک من شکست آن را چند عینک فروشی بردم گفتند ما انجام نمی دهیم برو میدان ولی عصر در یک پاساژ طبقه چندم مغازه سوم کسی است که آن را درست می کند ، رفتم آنجا فردی بود بسیار از او خواهش کردم که این عینک من را درست کند . ببینید حضرت آیت اله یا حجت الاسلام یا دکتر یا رئیس جمهور باشید اگر دسته عینک شما بشکند یک کسی باید باشد که دسته عینک شما را درست کند ، این یک هنر و فن است و اگر شما یاد می گرفتید من امروز محتاج شما بودم و هرچقدر هم می گفتید می دادم . ثانیا به این خانم عرض کردم خانه شما چقدر ارزش دارد گفت مثلا صد و پنجاه یا دویست میلیون گفتم خوب به این آقا زاده بگویید ما این خانه را می فروشیم و مستأجر می شویم ، بجای آن برای شما زن می گیریم و خانه اجاره می کنیم ، خود من تا دو سال پیش مستأجر بودم یک آقایی به من گفت شما مستأجر هستید گفتم بله مگر مستأجرها را تشییج جنازه نمی کنند چه اشکالی دارد . خوب مگر مستأجر صاحب خانه نیست ؟ است همه خانه ها متعلق به مستأجر است صاحب خانه یک خانه دارد و مستأجر صد خانه . شما اگر این کار را بکنید فرزندتان نیز وقتی ببیند که پدر و مادر تا این حد برای او ایثار می کنند آرام می شود ، البته به او بگویید یک شرط دارد شرط آن این است که تو هم این بی ادبی و پرخاشگری را کنار بگذاری . بچه ها گاهی فکر می کنند پدر و مادر به فکر آنها نیستند پدر خودش زن دارد و شب به اتاق خوابش می رود مادر هم شوهر دارد و کنار همسرش می نشیند من این وسط باید لحاف و تشک را بغل کنم و بخوابم . اگراین بچه حس کرد پدر او به فکر او است یک جایی برای او ایثار می کند ، یک جایی برای او هزینه می کند او هم درست می شود ، الانسان عبیدُ الاحسان . بعضی از مادران سفره را می اندازند آن قدیم ها که مواد غذایی کم بود غذا را مادر تقسیم می کرد آن گونه نبود که هرکس هر چقدر دل او می خواهد بخورد ، دو تکه گوشت برای این فرزند برای آن فرزند برای همسر و پنج تکه گوشت هم برای خودش می گذاشت همه می بینند که این مادر همه را برای خود بر می دارد. ببینید گاهی ما محبت می کنیم ولی کنار محبت نیش هم می زنیم آن نیش کار خود را می کند ، مثلا من پسرم عروسم یا دامادم صبح دیر از خواب بیدار شده است جوان است دیر از خواب بیدار شده است من می خواهم به او بگویم صبح بخیر اول یک نگاه به ساعتم می کنم و می گویم ساعت ده است خوب صبح به خیر این ساعت ده همان نیشی است که من زده ام ، خوب این داماد یا عروس وقتی در خانه خود بود دیگر مادر به او نمی گفت که ساعت ده است می گفت خوب خوابیدی دخترم یا پسرم نوش جون تو ، اما وقتی این ساعت ده را که گفتم مثل آن گاو نه من شیر است همه گاو ها سه من شیر می دهند اما این نه من می دهد بعد هم لگد می زند و همه خاک ها را درون ظرف شیر می ریزد یک استکان آن را هم نمی توان خورد فایده ندارد . ما یک وقت هایی اینگونه کار می کنیم و منت می گذاریم ، لا تبطلو صدقاتکم بالمن و ... اگر خدمت کردید دیگر منت نگذارید و آن کار روشن خود را تاریک نکنید و آن را خراب نکنید ، اما ما آن نیشی که زدیم، تندی که کردیم و آن کار بدی که در کنار آن کار خوب کردیم را نمی بینیم . مثلا این عمامه من سپید است اگر یک پر کاه روی آن باشد همه می گویند آقا عمامه شما کثیف است، به اندازه یک بال پشه اما به چشم می آید. شما اگر بیست نوع غذای خوشمزه زعفرانی و گلاب زده سر سفره میل می کنید ولی اگر دو تا پر پیاز بخورید همه می گویند آقا پیاز خورده اید ؟ این زشتی ها اینگونه است یعنی اگر شما هزار کار خوب بکنید ولی دو کار بد باشد آن را خراب می کند . شما یک قدح شربت درست کنید آن طرف آن یک مگس افتاده باشد این طرف آن را نیز حاضر نیستید بخورید. خانمهایی که سرویس ظرفهای چند پارچه می خرند اگر لب یکی از آنها پریده باشد کل آن را پس می دهند . آدم ها همینگونه هستند محبت کسی را من وقتی می پذیرم که در آن محبت سختی و ناخوشی نباشد آن زمان است که این محبت اثر می گذارد. اگر ما یک بار محبتی که می کنیم و سخنی را که می گوییم ضبط کنیم یا به کسی بگوییم که از دور نگاه کنید و قضاوت کنید اگر درست بود و باز هم آن شخص طلب کار بود بگوییم که شما خیلی قدر ناشناس هستید. ببینید من چقدر به شما محبت کردم آیا تا به حال به رخ شما کشیده ام و یا به شما گفته ام ، پیش دیگری گفته ام و آبروی شما را برده ام ، این بستگی به ظرافت برخورد ما دارد. می گفتم که یک بخش مربوط به اصل تشکیل خانواده است . پیامبر می فرمود دو رکعت نماز کسی که همسر دارد بهتر از هشتاد و دو رکعت نماز کسی است که بی همسر است و بعضی روایات گفته بهتر از هفتاد رکعت نماز بی همسر است . یعنی آدم بی همسر حتی اگر آدم خوبی هم باشد ارزش کارهای او پایین است . بیچاره است (سه بار گفته ) مردی که همسر ندارد . بر احوال این مرد باید گریست که دلدار او در کنارش نیست . گفتند : گرچه ثروت مند باشد فرمود گرچه ثروت مند باشد ، بیچاره است . بعد فرمود بیچاره است زن بی شوهر گرچه ثروت مند باشد . مثل اینکه آن روزگار نیز پول مثل روزگار ما بوده است که خیلی به چشم می آید اما به این صورت نیست که همه چیز با پول حل شود. وقتی مرد به همسر خود و زن به همسر خود می نگرد پروردگار مهربانانه به هردو می نگرد یعنی یک نگاه محبت آمیز باعث می شود نگاه محبت آمیز خدا نیز به انسان جلب شود ، آدمی پس از ایمان به خداوند به چیزی بر تر از همسری همدل دست نمی یابد . اله اکبر به این دین! چون خوب پیامبر می داند چه چیزی باعث آرامش دل ما است . ببینید شما وقتی به اصفهان می روید اصفهان یک میدانی دارد به اسم میدان حضرت امام دور تا دور این میدان که معمولا مسئولین سیاسی هم در این میدان برای مردم صحبت می کنند مغازه های قلم زنی دارد و صدای قلم زنی مثل یک موسیقی زیبا در آنجا شنیده می شود ، آنجا که شما می روید و یک سینی زیبا با یک نقش زیبا و دل انگیز به چشم شما می خورد می پرسید قیمت این سینی چقدر است چون اصفهانی ها خیلی زیرک و هوشمند هستند نگاه می کنند و به شما می گویند فروشی نیست. ما می گوییم چطور فروشی نیست فروشنده می فهمد که شما خریدار نیستید و همینطوری قیمت را می پرسید چون فوق العاده اصفهانی ها روان شناس هستند بعد که یک مقدار کلنجار می روید آخر می گوید پنجاه هزار تومان ، بعد می گویید آقا مگر مس اصفهان کیلویی چند است چقدر گران است فروشنده می گوید مگر این مس است نگفتم شما خریدار نیستید شما نمی فهمید نقشی که من در آن زدم چیست . ما یک صورت داریم و یک ماده ، بله ماده این سینی مس است که یک قیمتی دارد کیلویی دو هزار یا پنج هزار تومان و ... اما صورتی که به آن زده شده یک دفعه قیمت آن را صد میلیون بالا برده است . قرآن آیه ای دارد که مضمون آن این است: ما اول شما را از گل یا لجن خلق کردیم بعد یک صورتی بر آن زدیم ارزش پیدا کرد ، مسجود ملائک که شد آدم ز علی شد آدم چو یکی قبله و مسجود علی بود وقتی چهره امیر المومنین را در آن آینه آدم زدند همه به سجده افتادند . این صورت مهم است که ما متأسفانه آن را فراموش کرده ایم . آن کسی که قلم زنی می کند این سینی یا مس را در مکان محکمی می بندد بعد روی آن قلم زنی می کند چون اگر تکان بخورد این همه نقش زیبا بر آن زده نمی شود ، دل ما نیز همین گونه است اگر ما بخواهیم نقش زیبایی بر دل خود بزنیم باید دل ما یک جایی آرام بگیرد و تنها چیزی که بعد از یاد خداوند دل ما را آرام می کند پیامبر فرمودند : یک همسر نازنین است . فرمودند : کسانی که بسان موریانه در کانون گرم خانواده ها رخنه می کنند و بنیان های آنان را با سخنان فتنه گرانه خود سست می کنند ، ( یک خانمی امروز به من زنگ زد گفت آقا من ازدواج کرده ام اما حس می کنم از همسرم خوشم نمی آید از تیپ او ، قیافه اش ، قد و بالاش و ... من چکار کنم وقتی او را دوست ندارم ؟ چگونه به او محبت کنم ؟ به او گفتم : خود تو انتخاب کردی و بله را گفتی ،چرا از اول فکرهایت را نکردی ؟ چرا آن موقع مشورت نکردی؟ ) اما یک اتفاقی که گاهی در بین خانواده ها می افتد فتنه انگیزان هستند که این جا گوش کنند و ببینند پیامبر چه گفته است ، ( گاهی یک خانم با همسرش بیرون می رود کسی او را می بیند و می گوید شوهر شما ایشان هستند یعنی مثلا غم آخر شما باشد ، تسلیت می گویم این چه شوهری است که شما دارید یعنی نگاه او و کلام او از هزار زهر افعی بدتر است ) پیامبر در این باره می فرماید : خشم و نفرین آفریدگار در این جهان و آن جهان بر کسی باد که میان مرد و زنی جدایی افکند و بر خداوند است که او را با هزار سنگ دوزخی بکوبد . یعنی سنگی که آتش است این سنگ چند هزار درجه باید داغ شود تا گداخته شود ؟ یعنی تو چرا این حرف را به آن آقا زدی چرا به او گفتی این چه زنی است که تو گرفته ای ، بعضی از مادر شوهر ها ی غیر عاقل مدام نیش می زنند : این قیافه که الحمد اله ندارد اصلا زن نیست ، استخوانهای او بیرون زده است بالاخره زن یک مقدار باید زنانگی داشته باشد مدام توی دل این پسر بیچاره را خالی می کنند که این فرد که روزی عاشق همسر خود بود کم کم نسبت به او بی میل می شود . این مادر ها بدانند روز قیامت جای ایشان در جهنم است بدون تعارف ، حتی اگر پیشانی ایشان جای مهر داشته باشد یا تسبیح بگردانند یا همیشه سر سجاده بنشینند . از طرف دیگر پیامبر فرمود : کسی که برای آشتی دادن زن و شوهری گام بردارد پروردگار به او پاداش هزار شهید می دهد که به راستی در راه خدا کشته شده اند . شما می دانید که پیامبر مبالغه آمیز حرف نمی زدند و برای بازار گرمی سخن نمی گفتند برای اینکه مثلا یک چیزی بگوید که مردم خوششان بیاید وقتی می گوید ثواب هزار شهید یعنی واقعا هزار شهید ، که روز قیامت معلوم می شود . در ادامه می فرماید : برای هر گام که بر می دارد و هر واژه ای که در این زمینه می گوید عبادت یک سال را به او عطا می کند . ( یعنی روز قیامت پرونده اعمال جناب عالی را می دهند شما می بینید چقدر اجر و پاداش به شما داده اند یک لحظه حس می کنید احتمالا اشتباه شده است بعد به شما می گویند نه پرونده خود تان است ، دو تا زن و شوهر داشتند از هم طلاق می گرفتند شما رفتید و بین ایشان آشتی ایجاد کردید یا خانمی از شوهرش بد گویی شنید ه بود ولی شما رفتید و گفتید نه خیلی مرد خوبی است اشتباه به شما گفته اند.) عبادت یک سال را به این فرد عطا می کنند سالی که روزهایش را روزه بوده وشب هایش را شب زنده داری کرده است . دوست داشتن همسران و آگاه کردن آنان از این محبت را مستحب اعلام کرده است . یعنی تنها ذکر گفتن مستحب نیست مستحب این است که ما به همسر خود بگوییم تو خیلی خانم خوبی هستی من خیلی تو را دوست دارم یا این لباس چقدر به تن تو برازنده است این گردنبند تو چقدر به گردن تو زیباست . امام حسین وقتی مثال می زند به گردنبند در گردن یک دختر جوان مثال می زند یعنی تشبیهات ایشان برای ما معنی دارد . می فرمود اگر مردی به زنش بگوید تو را دوست دارم هرگز از دل همسرش بیرون نمی رود . خدای نکرده اگر یک زندگی به طلاق بکشد ، پنج یا ده سال بعد که این زن کم کم پشیمان می شود فکر می کند اگر من صبر کرده بودم و یا این صبری را که با شوهر دوم می کنم با همان اولی کرده بودم خیلی بهتر بود چون به بدی های او فکر نمی کند می گوید او به من چند بار گفت دوستت دارم چون این کلمه هنوز یاد او است درست است یک جایی اخم کرد یا یک جایی دست روی من بلند کرد ولی گفت دوستت دارم . در ادامه می فرماید هرچه بر ایمان بنده ای افزوده شود بر محبت او به همسرش افزوده می شود . اگر دیدید هر چقدر سن شما بالا می رود بد اخلاق تر و بد خلق تر و بی ادب تر نسبت به همسر خود شدید بدانید که ایمان ندارید هر چند که هر سال سه بار مکه و کربلا بروید . اما اگر هر چقدر به همسر خود بیشتر ابراز علاقه کنید و از اموال خود مقداری را به نام او بکنید و بعد از مرگ همسر تو توانست با استفاده از آن راحت زندگی کند ایمان او افزوده می شود. اگر کسی مهریه همسر خود را ندهد پیامبر فرمود اگر کسی مهریه همسر خود را ندهد مانند کسی است که یک عمر زنا کرده است . 15 – پیامبر بیشتر به اخلاق اجتماعی اهمیت می دادند یا اخلاق فردی؟ اولا ما اخلاق فردی خیلی کم داریم اصلا اخلاق یعنی برخورد با دیگران، اخلاق فردی یک جاهایی داریم مثلا می گوییم شما نماز می خوانید لباس تمیزی پوشیده باشید ، عطر بزنید ، مسواک بزنید ، موهای خود را شانه بزنید ، با لباس نا مناسب نماز نخوانید ، یک آقایی می گفت من با زیر پیراهن رکابی نماز می خوانم اشکالی دارد گفتم آیا من به در خانه شما بیایم حاضر هستید با همان زیر پیراهن جلوی در بیایید گفت نه ، گفتم پس چطور می توانی پیش خدا با زیر پیراهن رکابی بروی ، نماز تو درست است ولی قبول نیست ، یک هدیه ای را یک کسی به خانه شما می آورد شما آن را در انباری می گذارید ، شما هدیه را پذیرفته اید ولی قبول نکرده اید . اما اینکه خدا هدیه را قبول کند مهم است . یک چنین جاهایی اخلاق فردی است . در حالات یکی از بزرگان دیدم که آمده بودند منزل ناهار بخورند خدمتکار ایشان گفت حاج آقا کسی نیست عبای خود را در آورید و راحت باشید ، فرمود کسی نیست یعنی چه خودم که هستم باید به احترام خودم هم که شده یک کارهایی را نکنم . بعضی ها برای خود احترام قائل نیستند و در خلوت خود کارهایی می کنند که واقعا زشت است . خدا روز قیامت کسی را به بهشت می برد که برای خود ارزش قائل بوده است . اخلاق اجتماعی یک پهنه وسیع و عریضی دارد که باید به تدریج به آن بپردازیم. 16 – امانتداری پیامبر را توضیح دهید . یک بخشی را از کتاب همنام گلهای بهاری برای شما می خوانم که نگاهی نو و تازه به زندگی پیامبر دارد ، ابتدا بگویم امانتداری بسیار وسعت دارد این نیست که من مثلا وسیله ای را منزل شما گذاشته ام شما هم خواهش می کنم بدون اجازه ما از این وسیله استفاده نکنید و آن را دوباره به ما برگردانید . در این روزگار ما خیلی در امانت ها خیانت می کنیم و درست عمل نمی کنیم . می فرمود : سه چیز است که آفریدگار اجازه شکستن آنها را به کسی نداده است یکی بازپس دادن امانت به صاحبش نیکوکار باشد یا گنه کار (هرکس پیش شما امانت گذاشت در امانت او خیانت نکنید)، دشمنانش در مکه حتی پس از اعلام پیامبری همچنان نفیس ترین اشیاء خود را نزد ایشان به امانت می گذاردند و تردیدی به خود راه نمی دادند که مبادا او اموال ایشان را مصادره و به نفع آئین خود خرج کند از همین روی پس از هجرت از امام علی (ع) خواست چند روز در مکه بماند و امانت ها را به صاحبانش پس بدهد و به مدینه برگردد . مریض در دست طبیب امانت است . ماشینی به تعمیرگاه می بریم نزد تعمیرکار امانت است . پارچه ای که نزد خیاط برده می شود امانت است گاهی خیاط لباس را خراب می کند تنگ یا گشاد می کند ولی می گوید نه خانم خیلی برازنده شما است این یعنی خیانت در امانت . حالا تا برسیم به حاکمان که مردم در دست ایشان امانت هستند . - چطور بفهمیم که خدا توبه ی ما را قبول کرده است ؟ ما نباید یقین بکنیم که توبه مان قبول شده است . زیرا حالت غرور به ما دست می دهد و مغرور می شویم . خدا می خواهد ما را بین خوف و رجا ء نگهدارد . کج دار و مریز نگهدارد که ما در دلمان شعله ای برپا باشد . در قرآن می گوید : عبادت کن تا به یقین برسی که یقین را مرگ معنی کرده اند . تازه به دوران رسیده ها میگویند : ما به یقین رسیده ایم ، پس عبادت دیگر تعطیل میشود . هرچیزی علامتی دارد . همین که با خدا آشتی کرده ای و یکسری کارها را کنار گذاشته ای ، دروغ می گفتم ، تصمیم می گیرم دروغ نگویم . غیبت میکردم ، تصمیم میگیرم غیبت نکنم . به پدر و مادرم تند نگاه می کردم ، بی احترامی میکردم ، حالا مهربان شده ام . خود این ، علامت پذیرش است . شما بذری را روی زمین می کاری ، بعد چند روز دیگر می بینی سبز شده است . میگویی : از کجا معلوم زمین بذر را قبول کرده است . بذر سبز شده است . باور کنید . شما شب قدر این بذر را کاشته ای و حالا دارد جوانه می زند . پس معلوم است توبه ات سبز شده است و غصه نخور . باید نگران شکستن توبه باشیم . 32- توبه می کنم و می دانم خدا می بخشد ولی دوباره گناه می کنم . دنبال راه نجات هستم . حافظ می گوید : به هوش باش که هنگام باد استغنا ، هزار خرمن طاعت به نیم جو ننهند . می گوید : مواظب باش غرور پیدا نکنی . یک وقت بادی می آید و باد استغنا است . گندم کاران و برنج کاران وقتی میخواهند برنج را از سبوسش جدا کنند ، به باد می دهند . حالا یک بادی می آید و همه چیزت را می برد . گریه های شب قدرت را از بین می برد . زیارت عاشورا و نماز شبهایت را از بین می برد . همه ی عبادات را به خودتان بر می گردانند . چون در آن کمی غرور بوده است . پس ما باید حالت خوف و رجاء را همیشه داشته باشیم . ما باید این را حفظ بکنیم . اینکه حالت ماه رمضان را بتوانیم نگه داریم ، کار سختی است . 33- چکار کنیم لذت شیرینی گناه از وجودمان برود ؟ اولا شیرینی باید باشد . اگر این شیرینی برود ، دیگر ترک گناه ثوابی ندارد . اگر یک خربزه تلخ و ترشیده باشد و بچه ای که این خربزه دوست دارد ، این را نخورد ، هنر نکرده است . یا بچه سرما خورده و خربزه را نمی خورد . خوب هنر کرده ؟ اگر خربزه شیرین بود و تو به دنبالش نرفتی و نخوردی خیلی مزه دارد . امیر المومنان در باب توبه می فرمایند : گوشتهایی که از گناه در تنت روییده ، باید آب بشود . یک نگاه نامشروع هم لذت دارد و گوشت تن من میشود . وقتی غیبت کسی را می کنم و آبروی او را می برم و دلم خنک میشود ، این هم گوشت تن شما میشود . اتفاقا غیبت هم نوعی خوردن است . یک دروغ و یک غیبت خوردنی میشود . منتهی این ها خوردنی کاذب است . این خوردنی ها مزه دارد و شکم را هم پُر میکند . خدا میگوید : این ها که خیلی مزه دارد ، رها کن . خدا با انسانهای عاقل صحبت میکند . چطور وقتی شما مریض میشوید به دکتر می روید و داروی تلخ دکتر را هم می خورید . چون سلامتی برایتان مهم است و در دوران پرهیز از چیزهایی که برایت بد است ، پرهیز میکنید . خیلی جاها ما از شیرینی های نامشروع دست بر می داریم . خدا میگوید : تو از این چشم بپوش ، ما چیزهای بهتری به تو میدهیم . بچه های خوب در میهمانی به حرف مادر گوش می دهند و با اشاره مادر چیزی می خورند . بعد که خانه می آیند ، مادر به او خوراکی بیشتری می دهد که آبرویش را در میهمانی حفظ کرده است . خدا می گوید : ما با انسانهای عاقل صحبت می کنیم . انسانهای بی عقل ، از حیوان بدتر هستند . سعدی حکایت شیرینی دارد . کسی آمد خربزه بخرد . قیمت را سوال کرد . فروشنده گفت : اینهایی که این طرف است ، دو تا یک دانگ و آنهایی که آن طرف هستند ، چهار تا یک دانگ میشود . گفت : فرقشان چیست ؟ فروشنده گفت : این ها که دو تا هستند ، از دسترنج خودم است ولی چهارتایی ها را بچه هایم دزدیده اند و آورده اند . طرف گفت : ازاین حرام تر و ارزان تر نداری ؟ حالا که من می خواهم حرام بخورم ، فرقی نمیکند چند تا باشد . یک فضله ی موش در یک لیوان شربت بیفتد ، همه را آلوده میکند . اگر ما بتوانیم با عقلمان به دین نگاه کنیم نه با احساساتمان و بتوانیم آن طرف تر را هم ببینیم ، قطعا گناه نمی کنیم . کسی به گوسفندی سبزی می داد و از آن طرف به او دست می زد که ببیند چاق شده است یا نه . من که شربت تلخ میخورم ، سریعا سلامتی نمی آید ، بعدا می آید ولی شربت تلخ نقد است و سلامتی اش نسیه است . کسی که می خواهد در دانشگاه قبول بشود ، یکسال همه ی تفریحات را بر خودش حرام می کند . او دارد نقد این شیرین را از دست می دهد به امید قبولی نسیه . چرا اینجا این کار را می کنیم ؟ در مورد دین هم ، باید همین کار را انجام بدهیم .

+ نوشته شده در  دوشنبه بیست و پنجم مهر 1390ساعت 13:52  توسط داود حمیدی  | 

- نحوه تعامل پدرها و مادرها با جوانان در بُعد عبادی و اخلاقی چگونه باید باشد ؟

نامه سی و یک نهج البلاغه که امام علی (ع) می فرماید : از پدری پیر به فرزندی جوان . حضرت علی به امام حسن (ع) که سی سال داشته می گوید : ای پسرَکم . ادبیات گفتار مادر و یا پدر با فرزند چگونه باید باشد ؟ مثلا مادری م خواهد بگوید : پسرم این سی دی که می بینی برای تو بد است . پسرم نماز بخوان این ها را چگون بیان کند ؟ پنج وظیفه مهم را به آنها میگویم . اول این که تکریم شخصیت است . یعنی اینکه با احترام به جوانش سخن بگوید. مقایسه نکند . الفاظ زشت بکار نبرد . نفرین و ناله نکند . پسر ابوجهل بعد از اینکه پدرش کسته شد و خودش هم در برابر اسلام سرسخت بود ولی تصمیم گرفت مسلمان بشود . تا بر پیامبر وارد شد و پیامبر او را دید ، گفت : آفرین بر کسی که از گناه هجرت کرده و به نیکی آمده است . هشام بن حکم امام صادق (ع) را قبول نداشت و دین او چیز دیگری بود . وقتی او را خدمت امام بردند ، این قدر امام او را خوب تحویل گرفت که مرید اما شد . جوانان بیشتر از اینکه از استدلالات ما تاثیر بگیرند ، از رفتار و برخورد ما تاثیر میگیرند . شما بیست حدیث با تندی و ناسزا در فضیلت نماز اول وقت برای جوان بخوانید این رویش اثر نمی کند ولی یک تکریم شخصیت ، روی او اثر را دارد . دوم استدلال و مجاب کردن جوانان است . باید به بچه فهماند این سی دی اثر تخریب دارد که می گویم نگاه نکن . جوانی پیش پیامبر آمد و گفت : من زنا و فحشا را دوست دارم . حضرت گفت : دوست داری کسی به خانواده تو چنین نظری داشته باشد ؟ گفت : خیر . پیامبر گفت : تو به هرکس که نظر داشته باشی بالاخره او هم خواهر ومادری دارد و او را مجاب کرد . یک جوانی که دوستی های ناشرعی دارد ، ممکن است وقتی بخواهد ازدواج کند ، دست روی هرکس بگذارد ممکن است او هم این دوستی ها را داشته باشد و جامعه ناامن میشود . جوان بگوید : برای اینکه جامعه وخانواده ناامن نشود ، من این دوستی را برقرار نکنم و اگر خواستگاری کسی رفتم این احساس به من دست ندهد . جوانی در مشهد به من گفت : من با کسی ازدواج میکنم که شش ماه او را زیر نظر داشته باشم چون اعتمادم سلب شده است . باید جوانان را با دلیل مجاب کرد . نکته سوم پرهیز از سرزنش و ملامت است . الان بچه شش ساله هم نمی پذیرد چه برسد به جوان . حدیث داریم : افراط درملامت لجاجت ایجاد میکند . حضرت یحیی فردی را نصیحت کرد و گفت : هیچ گاه کسی راملامت نکن . نکته چهارم بحث تقویت نقاط مثبت جوانان است . یک جوانی در مسجد دعا می خواند رسول خدا وقتی دعای او تمام شد ، فرمود : چه قدر قشنگ دعا میخوانی . مثلا الان جوان بلد نیست قرآن بخواند و حمد و سوره اشا هم درست نیست ولی جوان مودبی است . بگویید : باریک الله حیف نیست شما با این ادب و حافظه و رشته ای که در دانشگاه قبوا شده اید بلد نباشید قرآن بخوانید . تقویت جنبه های مثبت ، کم کم جنبه های منفی را از بین می برود . قرآن می فرماید : پیامبر بشیر و نذیر است . این تاکید روی نقاط مثبت دارد . نکته آخر مسئولیت بخشی جوان است . به جوانان خودتان مسئولیت بدهید هرچند که آنرا به خوبی انجام ندهند . اگر چیزی از بازار خرید و سر او را هم پنج هزار توان کلاه گذاشتند ، اشکالی ندارد مهم این است که ایشان به بازار برود و خودش خرید کند . نگویید : تو نمی توانی . این باعث افت در جوانان میشود .


17-
برای جذب نیکی به مردم باید چه کار کنیم ؟
یکی از راههای این است که زبان شما نباید زبان سرزنش باشد . زبان خیلی از پدرها و مادرها ، زبان سرزنش است . خجالت بکش مردم نماز شب می خوانند تو نماز صبح را هم نمی خوانی . یا اینکه پسر خاله ات دائم در مسجد است و تو نماز نمی خوانی . این مقایسه است . هرکس یک روحیه ای دارد . باید از زبان سرزنش و مقایسه پرهیز بشود . ویژگی که ائمه ما در بحث امر به معروف و نهی از منکر داشتند . فردی نمازش را اشتباه می خواند و در نماز صحبت می کرد . وقتی نمازش تمام شد ، پیامبر به او گفت : نماز از سه چیز تشکیل میشود : ذکر ، دعا ، قرآن . او خودش فهمید یعنی در نماز حرف نزن . مستقیم نگفت : در نماز حرف می زنی . این تذکر غیر مستقیم است . برنامه سازان می توانند بگونه ای فرهنگ نماز را القا کنند که نخواهند مستقیما روی آن دست بگذارند . گاهی ممکن است پسری بخاطر لجبازی با پدر و مادرش به حرفهای آنها گوش نکند . باید از اهرم دوست استفاده کرد . چون ممکن است از دوست تاثیر بپذیرد .

+ نوشته شده در  دوشنبه بیست و پنجم مهر 1390ساعت 13:50  توسط داود حمیدی  | 

- چه می شود که پاکدامنی در جوانی شیوه پیغمبری می شود ؟
حدیثی از پیامبرانداریم : خدا پیش فرشته ها به عبادت جوان مباهات می کند . می گوید : عبد مرا ببینید . بخاطر من ، غرایز و شهوتش را کنار گذاشته است . یعنی غرایز جنسی در جوانی به حدی است که جوان را به راه منفی میکشاند . یک جوان که خواب صبح را از دست میدهد و بلند میشود و نماز میخواند ، این جوان که الان رعایت می کند ، در آینده هم این کار را می کند وگرنه انسان پیر ممکن است تا صبح ده بار از خواب بیدار شود و نماز هم بخواند . اگر ماشینی در سربالایی صدو بیست تا برود ، در سرپایینی صدو هشتاد تا می رود . حدیث داریم : در روز قیامت خدا بر سه گروه سایه رحمت می اندازد . یکی از آنها جوانی است که در جوانی در بندگی خدا رشد کند . یکی از اشکالاتی که بر پیامبر میگرفتند این بود که جوانان ما را فاسد کرده است البته از نظر خودشان . عمده کسانی که به پیامبر می پیوستند جوانان بودند . جوان چند ویژگی دارد . یکی از ویژگی ها ، رقت قلب جوان است . روایت داریم : قلب جوان رقیق تر از انسانهای مسن است . این رقت قلب باعث میشود زودتر زیر بار برود . جوانی بنام سعدبن مالک در صدر اسلام مسلمان شده بود و پد ر و مادر ش کافر بودند . در اینجا نباید حرف پدر و مادر را گوش داد . ولی او چون می خواست آنها ناراحت نشوند ، جلوی آنها نماز نمی خواند و صدها متر دورتر می رفت تا او را نبینند و بعد نماز می خواند . جوانان ما برایشان سخت است که از رختخواب بلند شوند و در دو قدمی نماز بخوانند و یک وقت به مادرش خبر دادند که جوانت مسلمان شده است و مادرش هم اعتصاب غذا کرد . مادرش گفت : باید دست از اسلام برداری . او خیلی فکر کرد و گفت : نه مادر، من نمی توانم دست از اسلام بردارم . جوانهایی دور پیامبر را گرفتند . عبداله بن عبیر یک منافق بود و آیات قرآن هم درباره ایشان زیاد است . پیامبر را خیلی آزار می داد . پسر او خیلی مومن و متدین بود . روزی پیامبر داشت آب می خورد . پسر او گفت : میشود شما تمام آب را نخورید و من ته آب را برای پدرم ببرم چون تبرک است بلکه روی او اثر بگذارد . البته تا قابلیت در انسان نباشد ، قرآن هم روی انسان اثر نمی گذارد . هدیً للمتقین که در اول قرآن آمده یعنی انسانی که بپذیرد . ظرف آب را به پدرش داد . پدرش پرسید این چیست ؟ گفت : این آب تبرک پیامبر است بخورید بلکه نفاق شما از بین برود . ظرف را پرت کرد و ناسزایی هم به پیامبر گفت . این را به پیامبر گفت و پیامبر گفت : می دانستم روی او اثر نخواهد گذاشت . حنظله داماد یک شبه بود و به میدان رفت و شهید شد . پدرش کافر بود و او از این خانواده بود . این ها بخاطر رقت قلب جوان است که زودتر می پذیرد . یکی دیگر از ویژگی های جوان ، گذشت و عفو است . برادران یوسف پیش یوسف آمدند و گفتند : تو ما را ببخش . خدا تو را برما ترجیح داد . یوسف بلافاصله گفت : شما را بخشیدم . ولی وقتی این پسران پیش یعقوب می رفتند و طلب بخشش میکردند ، او میگفت : صبر کنید و بخشش آنها را به عقب می انداخت . در روایت داریم : چون یوسف جوان بود ، توانست حادثه را نادیده بگیرد . ولی یعقوب مسن بود و قدری تامل می کرد . با ا ینکه این بلا سر یوسف آمده بود ولی زود گذشت کرد . جوان نمیگذارد کینه در او بماند و زود خطا را نادیده میگیرد . یکی دیگر از ویژگی جوان ، حقیقت طلبی و فظیلت طلبی است . اگر در جایی ظلمی بشود ، اولین فریاد از جوان بلند میشود . فرد مسن به خودش می قبولاند که می تواند کوتاه بیاید و همه در جامعه رعایت نمی کنند . اما جوان بی عدالتی و ظلم را نمیتواند بپذیرد . فضیلت طلب است به دنبال خوبی است . خیلی از جوانان که جذب پیامبر می شدند این بود که می دیدند حقیقت را می گوید ، امین است ، صدیق است ولی خیلی ها معجره را از پیامبر می دیدند ولی مسخره می کردند . خصوصیات دیگر جوان تعارض عقل و احساسات است . ما معتقد هستیم سن احساسی جوان از سن عقلی جوان بیشتراست . در سن چهارده سالگی احساسات بالا می گیرد ولی عقل همان رشد خودش را دارد . بعضی از حرفها برخاسته از شور و احساس جوانی است ولی نمیشود آنرا تعمیم داد . ما کلیات را می گوییم . اگر بشود این احساس را نشکست و تحت سیطره عقل درآورد ، کار خوبی انجام داده ایم . در روایت داریم : جوانی شعبه ای از جنون است . در اینجا نمی خواهد مذمت کند . یعنی یک جوان در طوفانی از غرایز و حوادث و خواستها و امیال قرار دارد . جوانها تعاملشان با این مختلف است . بعضی ها گوشه گیری و عزلت را انتخاب میکنند . بعضی ها به راههایی کشیده میشوند . بعضی ها در جنبه مذهبی افراط می کنند . بعضی ها سوال می کنند چرا بعضی از جوانها در هیئت و حرم هستند ولی جوان ما این جوری نیست ؟ بازتاب این غرایز و تعارض در جوانها یکسان نیست . ممکن است تحت تربیت خانواده و دوست و رفیق باشد و نباید مقایسه کرد . باید اعتدالی ایجاد کرد . گاهی خودشان هم می توانند بهمدیگر کمک کنند . و آخرین صفت جوان ماجراجویی و هیجان طلبی جوان است . گاهی جنبه مثبت دارد و گاهی منفی . در جنگ جمل وقتی دو سپاه مقابل هم قرار گرفتند ، حضرت علی (ع) گفت : چه کسی است که قرآن را در دست بگیرد و با آنها صحبت کند ؟ بنای حضرت بر جنگ نبود . در جنگ صفین امام جنگ را شروع نمی کرد و تامل می کرد . نمی خواست آغاز کننده باشد. بعد از طرح این سوال ، جوانی بنام مسلم جلوی آمد و گفت : من و او قرآن را گرفت و در آخر هم بدنش با قرآن بهم با شمشیر آمیخته شد و شهید شد . در جنگ احزاب حضرت علی که خیلی جوان بود با عمربن عبدود جنگ تن به تن کرد . این از جنبه ای مثبت است . جبهه های ما را جوانان پر کرده بودند . یک جنیه منفی هم دارد . مثلا با موتو رتک چرخ بزنم که مردم من را ببینند و یا از کوه خودم را پرت کنم تا همه من را ببینند . ما کارهای عجیب و غریب که در جوانان می بینیم . باید هیجانات مثبت را تقویت کنیم و جلوی منفی را بگیریم . رسول خدا جوانی را برای فرمانده جنگی انتخاب کرد و پیامبر هم در آن جنگ نبود . او گفت : من باید شما را امتحان کنم . هرکس حرف مرا می خواهد گوش کند ، در آتش برود . اختلاف افتاد . از پیامبر سوال کردند کار این جوان درست است . پیامبر گفت : این اشتباه است . بی دلیل در آتش پریدن درست نیست . کار باید به اطاعت خدا باشد . اطاعت از خدا در جوانی صعب و سخت است . در جوانی احساس می کند میل به خواب و تفریح بیشتر دارد . ما برای ایجاد تعبد در جوان ، حداکثری فکر نکنیم . یعنی این جوان نباید حتما دعای جوشن کبیر را بخواند حتی اگر معنی آنرا نفهمد . ما باید نسخه واحدی برای جوان بپیچیم . جوانی با مادر پیرش به حرم می رود . مادر انواع زیارت ها را میخواهد بخواند ولی این جوان اگر ده دقیقه بماند برای او کافی است
.

+ نوشته شده در  دوشنبه بیست و پنجم مهر 1390ساعت 13:49  توسط داود حمیدی  | 

سرمان به اصلاحات، اصولگرایی، فتنه،‌ هدفمندی یارانه‌ها، انرژی هسته‌ای، فوتبال کثیف و هزار جور دغدغه و این آخری‌ها هم به اختلاس یا به تعبیری فساد بزرگ گرم شده است و در این هیاهو اصلا متوجه ورود گربه شوم تهاجم فرهنگی به خانه‌مان نشدیم و نشان‌ داده‌ایم که هیچ توجهی به جنگ نرم فرهنگی که مقام معظم رهبری سال‌ها قبل به آن اشاره کرده بود، نداریم.
در سایه غفلت ما بود که انواع و اقسام فرهنگ‌های مبتذل غربی و شرقی با دستان خودمان وارد ذهن خردسال تا کهنسالمان شد تا جایی که دیگر نوجوان امروز ایران تا زمانی که هزار جور الگو و مد رنگارنگ غربی با کمترین هزینه در اختیارش قرار می گیرد، رها نمی‌کند تا سراغ الگوهای ایرانی_اسلامی که در حال خاک خوردن و احتمالا از بین رفتن هستند، بروند. 
تا همین چند دهه قبل رسم عروسی‌های ما این بود که چند روز بعد از اینکه خانواده دو طرف به توافق می‌رسیدند سور و ساط مراسم عروسی برپا می‌شد ولی انگار یادمان رفته که آن زمان اگر برای برگزاری مراسم با کمبود جا روبه‌رو بودیم، می‌توانستیم به همسایه خود که آن روزها از برادرمان به ما نزدیک‌تر بود اطلاع دهیم تا تمام دار و ندارش را در اختیارمان بگذارد.
اما با گذشت زمان،‌ نه‌تنها رنگ و شیوه زندگی‌های ما تغییر کرد بلکه اعتقادات برخی از ما هم آب رفت و در حال حاضر ضدارزش‌هایی که زمانی حتی امکان خطور به ذهنمان را نداشتند، ارزش شده‌اند و انجام ندادنشان محال و غیرممکن.
اگر زمانی در عروسی، با سلام و صلوات مراسم را سپری می‌کردیم و عروس و داماد با دعای خیر بدرقه می‌شدند امروز با ریتم بابا کرم و ساسی‌مانکن و البته dj زن به خانه بخت می‌روند.
مدتی قبل بود که برای انتخاب تالار عروسی پرتیراژترین نیازمندی‌های صبح کشور را ورق می‌زدم که با صفحه‌ای روبه‌رو شدم که پر بود از شماره‌ تلفن‌هایی که می‌توانستی با یک تماس، گروه موسیقی را به مراسم دعوت کنی تا هم خودت و هم مهمانانت را در یک شب خاطره‌انگیز به مرز انفجار برسانی.
انفجار، خاطره‌انگیز، رویایی، اطمینان، فراموش نشدنی و در آخر دی‌جی‌های خانم و آقا کلماتی بود که اجازه نداد چشم از آن صفحه بردارم و به کار خودم که تماس با تالارهای عروسی بود بپردازم. علامت تعجبی که بابت این کلمات در سرم ایجاد شد، کار خودش را کرده بود و تصمیم گرفتم با چند دفتری که شماره خود را ثبت کرده بودند، تماس بگیرم. 
تماس اول؛ اجرای برنامه از 50 هزار تا 9 میلیون تومان
با اولین شماره‌ای که به چشمم خورده بود تماس گرفتم و از آقایی که خودش را مسئول معرفی می‌کرد خواستم تا منوی خود را برای انفجار مراسم معرفی کند.
این فرد با بیان اینکه با هزینه‌ای بین 50 هزار تا 9 میلیون تومان می‌تواند منوی خود را تغییر دهد گفت: در منوی 50 هزار تومانی برنامه فقط با لپ‌تاپ‌ اجرا می‌شود ولی با صرف هزینه 9 میلیون تومانی می‌توانی از یک موسیقی زنده و با کیفیت لذت ببری.
مسئول این دفتر درباره کیفیت منوی 9 میلیون تومان گفت: در این منو یک گروه کامل موسیقی به همراه ساسی مانکن برنامه را اجرا خواهند کرد که او را 2 "دی‌جی‌های خانم" همراهی می‌کنند.
این فرد هزینه حضور چند دقیقه‌ای ساسی مانکن در مراسم عروسی را 3 میلیون تومان عنوان کرد و گفت اگر باغ هم متعلق به خودت باشد یا جداگانه آن را تهیه کنی، 3 میلیون تومان هم کسر خواهد شد.
البته عروس و دامادی که باغ را هم از این دفتر درخواست کنند مورد الطاف مدیران قرار می‌گیرند و مبلغ ورودی باغ را پرداخت نمی‌کنند .وقتی به او اطمینان می‌دهم که مراسم مختلط است به من می گوید: برای اینکه هزینه کمتری بپردازی، می‌توانی یک DJ آقا با دستگاه 3700، تومبا زن، آتش‌بازی و با تقبل هزینه‌های مربوط به رفت‌وآمد گروه، در حدود یک میلیون تومان پرداخت کنی.
اجرای مراسم تا نزدیک سحر به شرط اینکه باغ خارج از شهر باشد
از او درباره اینکه گروه تا چه ساعتی می‌تواند در برنامه حضور داشته باشد و اینکه چه آهنگ‌هایی می‌تواند اجرا کند، سوال کردم که گفت: درباره آهنگ هیچ محدودیتی نداریم و هر آهنگی که بخواهید از سنتی تا پاپ، اجرا می‌کنیم. مراسم هم معمولا تا ساعت یک نیمه‌شب می‌توان برنامه اجرا کرد و بعد از آن مسئولان انتظامی برخورد خواهند کرد، اما اگر برنامه خارج از شهر باشد نهایتا تا حدود ساعت 3 صبح می‌توان اجرا کرد.
هزینه اجرای برنامه توسط گروه کاملا زنانه 3 میلیون تومان
وقتی از مسئول این دفتر سوال کردم اگر بخواهم تمام مراسم را گروهی از زنان اجرا کنند، هزینه چه‌قدر خواهد شد، گفت: اگر کیبورد، تومبا، گیتار، نورپردازی، آتش‌بازی برعهده زن باشد و 2 خواننده زن هم حضور داشته باشند، هزینه گروه 3 میلیون تومان خواهد شد.
فیلم عروسی دیگران را ببینید؛ بعد قرارداد ببندید
تقریبا تمام حرف‌ها را زده بودیم که از متصدی دفتر درباره اینکه چطور می‌توان از انجام دقیق این کارها مطمئن شد، سوال کردم که گفت: بعد از اینکه زمان مراسم قطعی شد، با هم قرار می‌گذاریم و من با لپ‌تاپی که در اختیار دارم نمونه‌ کارهای قبلی را به شما نشان می‌دهم و در صورت اعلام رضایت شما، قرارداد می‌بندیم.
قیمت دی‌جی "زن" 2 برابر دی‌جی "مرد"
همین‌طور در حال نگاه کردن به آگهی‌ها بودم که متوجه شدم برخی از آگهی‌ها که قیمت‌های DJ را اعلام کرده‌اند، در اغلب آنها قیمت DJهای زن 2 برابر مردان است و گویی زنان در این بخش گوی سبقت را از مردان ربوده‌اند و تبحر بیشتری دارند.
با یکی از این دفاتر تماس گرفتم و متوجه شدم در این صنف هم مانند دیگر اصناف، قیمت‌ها متغیر است و این دفتر می‌تواند بهترین منوی خود را با یک میلیون تومان اجرا کند. گروه 5 نفره متحدالشکل، DJ خانم، نیم‌ ساعت اجرای برنامه توسط محمود .ر یا امیر.کاز خواننده‌های زیرزمینی، اجزای تشکیل‌دهنده این برنامه است که گویا به خاطر درجه چندم بودن خواننده‌ها قیمت آن پایین است . آدرس را تلفنی گرفتم تا دو هفته قبل از مراسم به دفتر آنها بروم و بازهم فیلم عروسی چند بخت‌برگشته از همه‌جا بی‌خبر را ببینم تا مطمئن شوم که کار خوبی اجرا خواهد شد یا نه، فارغ از اینکه فیلم خصوصی مردم را می‌بینم.
5 میلیون تومان؛ هزینه فیلمبرداری ویژه از مراسم عروسی
از قید پیگیری آگهی‌های این بخش گذشتم، زیرا آن‌چه می‌شنوم باورش کمی دشوار است. اما بخوانید ماجرایی باورنکردنی که در حاشیه برگزاری یک عروسی اتفاق افتاده است. با یک آشنا درباره این موضوع صحبت می‌کردم که به نکته عجیبی درباره مراسم عروسی یکی از آشنایانش اشاره کرد. او به من گفت: یکی از آشنایان من مدتی قبل در کردان کرج مراسم عروسی فرزند خود را در باغ گرفته بود و به برخی از جوانان گفته بود که مسئولان باغ اجازه سرو مشروبات الکلی را نداده‌اند ولی اعلام کرده‌اند که می‌توانید بیرون از باغ مصرف کنید و بعد وارد شوید.
وی ادامه داد: وقتی وارد باغ شدیم متوجه شدم در بخش‌هایی از باغ که دید مناسبی به محل اصلی اجرای رقص ویژه و مختلط مراسم ندارند، تلویزیون‌های LCD قرار داده‌اند تا همه بتوانند هنرنمایی‌های انجام شده در وسط گود را ببینند. وقتی از یکی از نزدیکان داماد پرسیدم که چه‌قدر هزینه این تلویزیون‌ها شده است به من گفت بابت انجام فیلمبرداری با دوربین خاص از این مراسم فقط 5 میلیون تومان داده‌ایم.
هدیه بهترین رقاص؛ عکس خصوصی عروس و داماد
دوستم به من گفت: همچنان مشغول صحبت با این فرد بودم که درباره هدیه به بهترین رقاص مراسم گفت و موهای بدنم را سیخ کرد. او گفت قبل از ورود عروس و داماد به مراسم، آنها را به اتاق مخصوصی برده و عکس هایی از آنها گرفته اند که با چاپ فوری آنها در اندازه کارت پستال، یکی از بهترین عکس های خصوصی را به عنوان هدیه به بهترین رقاص هدیه می دهند
نمایندگان مجلس مشغول کارند؛ مزاحم نشوید
می خواستم موضوع را با نمایندگان مردم در مجلس شورای اسلامی در میان بگذارم تا بپرسم چه بر سر ما آمده که در روزنامه هایمان تبلیغ خواننده زن می کنند و در عروسی هایمان این اتفاقات می افتد اما یادم افتاد که نمایندگان محترم مجلس مشغول رتق و فتق امور کلان و اساسی مملکت هستند و واقعا صلاح نیست که برای موضوعات پیش پا افتاده ای مثل این موضوع وقت گرانبهایشان را بگیرم. هرچند اگر هم تماس می گرفتم جواب آنها بعد از اینکه از وقوع این اتفاقات ابراز تعجب و بی اطلاعی می کردند، قول مساعد برای پیگیری موضوع بود . نیروی انتظامی هم که باید منتظر بماند تا کسانی که از این وضعیت شاکی هستند با آنها تماس بگیرند تا در اولین فرصت و تنها دقایقی بعد از تماس، خود را به محل واقعه برساند و خاطیان را تحویل مرجع قضایی بدهد.حدود یک هفته منتظر ماندم تا با یکی از مسئولان نیروی انتظامی درباره این موضوع و اقدامات آنها برای جلوگیری از تکرار آن صحبت کنم، اما آقایان یا در حال عبادت بودند یا داخل جلسه.
پس باید سراغ یکی از مسئولان وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی می رفتم که با عضویت در هیئت نظارت بر مطبوعات، به نوعی در نظارت بر مطبوعات دخیل است.
قانون چه می گوید؟ پدرام پاک‌آیین مدیرکل مطبوعات و خبرگزاری‌های داخلی وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی، درباره درج تبلیغات خواننده‌های زن در برخی از مطبوعات سراسری گفت: چنین مسئله‌ای را از 2 منظر می‌توان مورد بررسی قرار داد. یکی از منظر قانون مطبوعات و دیگری از نگاه رسالت مطبوعاتی که در هر 2 مورد، قانون مطبوعات حدود این مسئله را مشخص کرده است.
ممنوعیت اشاعه فحشا، منکرات و مطالب خلاف عفت عمومی
وی خاطرنشان کرد: به لحاظ حدود قانونی بر اساس ماده 6 قانون مطبوعات، اشاعه فحشا، منکرات و مطالب خلاف عفت عمومی همچنین تحقیر و توهین به جنس زن یا تبلیغ تجملات نامشروع و غیرقانونی در مطبوعات ممنوع است.
مدیرکل مطبوعات و خبرگزاری‌های داخلی وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی تصریح کرد: اگر در تبلیغات مطبوعات مصادیقی خارج از حدودی که قانون برای آن مشخص شده مشاهده شود، وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی به مطبوعات در این خصوص تذکر می‌دهد تا نسبت به اصلاح آن اقدام شود و چنانچه این موارد مصداق جرم مطبوعاتی باشد در هیئت نظارت بر مطبوعات مطرح و مورد بررسی قرار خواهد گرفت و در صورت لزوم به دادگاه ارجاع می‌شود.
توقیف و ارجاع به دادگاه در صورت اثبات اشاعه فحشا توسط مطبوعات
پاک‌آیین با بیان اینکه تشخیص مصادیق اشاعه فحشا و منکرات نیاز به بررسی هیئت نظارت بر مطبوعات دارد، متذکر شد: اگر هیئت نظارت بر مطبوعات پس از بررسی، تشخیص داد که موردی از مصادیق اشاعه فحشا، منکرات و مخالف با عفت عمومی است بر حسب نوع، میزان تخلف و یا مجرمانه بودن ممکن است منجر به تذکر وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی و هیئت نظارت بر مطبوعات یا توقیف و معرفی به دادگاه شود. وی یادآور شد: با ارجاع پرونده چنین مطبوعاتی به دادگاه، بر اساس موازین قانونی نسبت به جرم صورت گرفته، تصمیم‌گیری می‌شود.
لزوم پایبندی مطبوعات به رسالت مطبوعاتی
مدیرکل مطبوعات و خبرگزاری‌های داخلی وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی با تأکید بر این نکته که غیر از حدودی که قانون برای مطبوعات مشخص کرده مطبوعات باید پایبند به رسالت مطبوعاتی خود نیز باشند، اظهار داشت: التزام مطبوعات به موازین شرعی در رعایت حدود قانونی خلاصه نمی‌شود بلکه قانون مطبوعات فراتر از ترسیم حد و مرزهای قانونی و دعوت به رعایت این حدود، رسالت‌هایی را برای مطبوعات در نظام جمهوری اسلامی در نظر گرفته است.
پاک‌آئین خاطرنشان کرد: رسانه‌هایی که در نظام جمهوری اسلامی ایران منتشر می‌شوند، وظیفه روشنگری، رشد و ارتقاء فرهنگ اسلامی مردم را نیز بر عهده دارند لذا در بند «د» ماده 2 قانون مطبوعات تأکید شده که مبارزه با مظاهر فرهنگ استعماری و ترویج فرهنگ اسلامی همچنین گسترش فضائل اخلاقی از رسالت‌های ذاتی مطبوعات است.

وی در خاتمه تصریح کرد: قطعا مطبوعاتی که نسبت به رسالت مطبوعاتی خود پایبند هستند به نسبت مطبوعاتی که به این رسالت پایبندی ندارند در نظر وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی در نحوه برخورد، اعطای یارانه و سایر تسهیلات ویژه مطبوعات یکسان نیستند. باید منتظر نشست و دید مسئولان مربوط با این اتفاقات غیرقانونی که بدون هیچ نظارتی از انتشار آگهی در روزنامه گرفته تا برگزاری مراسم تا نیمه‌شب است، چگونه برخورد خواهند کرد.

+ نوشته شده در  چهارشنبه سیزدهم مهر 1390ساعت 13:43  توسط داود حمیدی  | 

اشتباه در پرداخت يارانه نقدي

كاهش نرخ سود بانكي خطرناك است
دنیای اقتصاد- تئوریسین اصلی هدفمندی یارانه‌ها در تازه ترین اظهار نظر خود پرداخت یارانه نقدی به مردم را روش درستی ندانست و تاکید کرد که این روش هم در افکار عمومی و هم در میان سیاست گذاران انحراف ایجاد کرده است. به گفته پژویان، سياست‌گذاران با حرکت به سمت يارانه‌هاي نقدي که او آن را «ناعادلانه» توصیف کرده، از بحث اصلي در قانون هدفمندي که اصلاح نظام قيمت‌ها و قيمت‌هاي نسبي بوده، غافل شده‌اند. پژویان همچنین کاهش نرخ سود بانکی با هدف کمک به بخش تولید را «خطرناک و غیرکارشناسانه» برشمرد.

 تئوریسین هدفمندی یارانه‌ها تحلیل کرد
اشتباهات سیاست‌گذارانه در پرداخت یارانه نقدی
دنیای اقتصاد-  جمشید پژویان، رییس شورای رقابت و تئوریسین اصلی طرح هدفمندی یارانه‌ها در دولت، در تازه‌ترین اظهار نظر خود پرداخت یارانه نقدی به مردم را روش درستی ندانست و تاکید کرد که پرداخت يارانه نقدي تا حدودي در افكار عمومي «انحراف» ايجاد كرده و باعث شده تا مجريان اين طرح هم در مساله سياست‌گذاري «منحرف» شوند.
این اقتصاددان که از وی به عنوان یکی از نظریه‌پردازان برنامه‌های اقتصادی دولت از جمله هدفمندی یارانه‌ها یاد می‌شود، در یک میزگرد اقتصادی که در خبرگزاری ایرنا با حضور بهنام ملکی استاد دانشگاه علامه طباطبايي و تورج حریرچیان كارشناس ارشد مسائل اقتصادي برگزار شد، اعلام كرد که پرداخت يارانه‌ها يك «روش دائمي» نيست، بلكه براي دوران گذار از يك نظام ناكارآمد حمايتي به يك نظام كارآمد است. ضمن آنکه به گفته پژویان، بحث اصلي در قانون هدفمندي يارانه‌ها «اصلاح نظام قيمت‌ها و قيمت‌هاي نسبي» بوده است. به نظر می‌رسد آن‌گونه که پیش از این نیز شواهد نشان داده است اظهارات رییس شورای رقابت نشانگر تغییراتی در سیاست‌گذاری‌های دولت در پرداخت یارانه نقدی باشد؛ چراکه وی در این میزگرد یارانه نقدی را دائمی ندانسته و همچنین بر حذف داوطلبانه یارانه نقدی اقشار مرفه و نیز جایگزینی نظام کارآمد تامین اجتماعی و ماليات بر مجموع درآمدها جهت دسترسي به يك نظام رفاهي برای کمک به دهک‌های پایین اشاره داشته و در عین حال بر پرداخت تسهيلات به تولید برای تغییر تکنولوژی نیز تاکید کرده است.
پرداخت يارانه‌ دائمي نيست
پژويان در این نشست درباره امكان سه برابر شدن پرداخت يارانه‌ها به مردم تصریح کرد: مساله اصلي در واقع اين نيست كه رقم اين يارانه‌ها چقدر است، به‌طور كلي پرداخت يارانه‌ها يك روش دائمي نيست، بلكه براي دوران گذار از يك نظام ناكارآمد حمايتي به يك نظام كارآمد است.
وی با تاکید بر اینکه پرداخت يارانه نقدي تا حدودي در افكار عمومي «انحراف» ايجاد كرده و باعث شده تا مجريان اين طرح هم در مساله سياست‌گذاري منحرف شوند، افزود: در كشور‌هاي پيشرفته به جاي پرداخت يارانه نقدي براي حمايت از افراد جامعه از نظام تامين اجتماعي، نظام پرداخت‌ها و نظام ماليات مجموع استفاده مي‌كنند، اما ما فاقد چنين نظامي هستيم. به گفته پژویان، نبود نظام گسترده و عميق تامين اجتماعي، نظام پرداخت‌هاي ناكارآمد و نداشتن ارتباط بهره‌وري ميان كارآيي و پرداخت‌ها و نبود ماليات مجموع درآمد كه يك ابزار كليدي توزيع درآمد در دنيا به شمار مي‌رود، باعث شده تا سياست‌گذاران اين قانون به سمت يارانه‌هاي نقدي و ناعادلانه قدم بردارند و غافل از آن هستند كه بحث اصلي در قانون هدفمندي يارانه‌ها اصلاح نظام قيمت‌ها و قيمت‌هاي نسبي بوده است. وی دليل به هم ريختن تعادل میان سبد مصرف‌كننده و سبد توليد‌كننده را يارانه‌هايي دانست كه به بازار داده مي‌شود و افزود: اين يارانه‌ها باعث مي‌شود تا نسبت قيمت‌ها از آنچه خود نظام اقتصادي ديكته مي‌كند، خارج شود و از بيرون به وسيله سياست‌گذاران نسبت قيمت‌ها تعيين شود. پژویان افزود: پس مي‌توان گفت كه دخالت در نسبت قيمت‌هاي واقعي موجب به هم ريختگي مي‌شود. رییس شورای رقابت با بیان اینکه من اقتصاددان هدف اصلي خود را اصلاح نظام قيمت‌ها و دادن علامت صحيح و درست به اقتصاد قرار داده‌ام، تصریح کرد: اقتصاد يك علامت بيشتر ندارد و آن هم «قيمت» است كه باعث مي‌شود تا مسير اقتصاد را به سلامت طي كنيم. يعني قيمتي كه ناشي از واقعيت اقتصاد باشد و بازار آن را تهيه كند.
مهم‌تر از اينكه قيمت‌ها تا چه حد در بازار به تنهايي دچار انحراف هستند، قيمت‌هاي نسبي است؛ يعني قيمت چاي نسبت به قيمت قند مهم است وگرنه به طور مطلق اهميت ندارد كه قيمت چاي و قندان به‌طور جداگانه چقدر است. آنچه اختلال ايجاد مي‌كند به هم ريختگي قيمت‌ها است كه سال‌هاي طولاني در اقتصاد كشور بوده است.
ثروتمندان صرف‌نظر کنند
رییس شورای رقابت بهترين راه را صرف‌نظر کردن افراد ثروتمند جامعه از گرفتن يارانه دانست و افزود: بر ‌اين اساس سهمي كه براي فقرا باقي مي‌ماند بيشتر است، اما تاكيد مي‌كنم كه اين روش حمايت نيست، زيرا روش حمايت پايدار از روش‌هاي اصلاحاتي است كه در نظام تامين اجتماعي، نظام پرداخت‌ها و ماليات مجموع درآمد ايجاد مي‌شود. وی افزود: در دنيا روش‌هاي مختلفي براي حمايت از افراد فقير وجود دارد، اكنون حمايت اقشار كم درآمد در كشورهاي ديگر به صورت در نظر گرفتن مكاني براي جاي خواب و غذا است و اينكه براي حمايت مردم به آنها يارانه بدهيم، روش درستي نيست، چه برسد به اينكه بخواهيم آن را سه برابر هم بكنيم.
شيوه پيشنهادي حذف پردرآمدها
ملكي دیگر استاد دانشگاه نیز در اين نشست تاکید کرد: من موافق پرداخت نكردن يارانه‌ها نيستم. به نظر من در مورد 70 درصد مصرف‌كنندگان سياست درستي اتخاذ شده است، اما در مورد يكي دو دهك جامعه كه سر‌پرستان آنها دچار ناهنجاري اجتماعي هستند، از طريق كارت هوشمند به آنها يارانه پرداخت شود. وی در ارتباط با قانون هدفمندي يارانه‌ها گفت: اكنون دولت افرادي را كه درآمد بالايي دارند از روي دارايي‌هايشان شناسايي كند و بر اين اساس در گام نخست بايد از اين افراد خواسته شود تا به صورت داوطلبانه از گرفتن يارانه منصرف شوند. بعد اگر دريافت را ادامه دادند، دولت با در نظر گرفتن جريمه آن را پس بگيرد. با اين روش دولت مي‌تواند دهك‌هاي بالاي جامعه را از گرفتن يارانه خارج كند. به گفته این استاد دانشگاه، در مرحله بعد بايد به دنبال يك راه‌حل بود تا هوشمندانه‌تر اين سياست‌هاي جبراني اعمال شود، البته منهاي هزينه‌ها. وی نگراني اساسي حال حاضر را درباره افزايش قيمت تمام شده توليد دانست و گفت: به نظر من يكي از سياست‌ها اصلاح نرخ ارز است. بر خلاف افرادي كه با دو نرخي بودن ارز مخالف هستند من موافق اين امر هستم‌. دليلي وجود ندارد تا فردي كه مي‌خواهد يك مسافرت خارج از كشور برود، به او ارز هزار توماني بدهند. اين بدان معنا است كه ما منابع آيندگان را فروخته‌ايم. وی افزود: با اين نظام ارزي مي‌توان براي توليدكننده كه مي‌خواهد مواد اوليه وارد كند، ارز ارزان قيمت و براي سفرهاي تفريحي خارجي افراد، ارز گران‌تري در نظر گرفته شود.
يارانه نقدي بهترين روش است؟
حريرچيان نیز در این میزگرد تاکید کرد: بهتر است به جاي پرداخت يارانه نقدي به توليد و صنعت از پروژه‌هاي سرمايه‌گذاري كه از ماشين‌ كم مصرف استفاده مي‌كنند، بهره برد. همچنين بايد موسسه‌هاي صنعتي توسعه‌اي همچون سازمان گسترش و توسعه صنايع ايران و بانك توسعه صنعت در كشور شكل بگيرد. با اين روش هم به امر صنعت از لحاظ سرمايه‌گذاري كمك مي‌شود و هم اينكه زياني متوجه توليدكننده نمي‌شود. وی افزود: در شرايط فعلي ميل به مصرف در افرادي كه يارانه نقدي مي‌گيرند بيشتر است و اين روش به توليد فشار وارد مي‌كند، زيرا هزينه‌اي كه مي‌گيرند، بلافاصله وارد بازار كرده و صرف خريد مي‌كنند. در نتيجه اين موضوع افزايش قيمت‌ها را به همراه دارد، اما با وجود مشكلات ذكر شده هم‌اكنون به جز اين راه، راه‌حل ديگري وجود ندارد و پرداخت يارانه نقدي بهترين روش ممكن است.

كاهش نرخ سود بانكي برای کمک به تولید خطرناک است
جمشید پژویان درباره راهكارهاي محوري براي پيشبرد هر چه بهتر قانون هدفمندي يارانه‌ها در بخش تولید تصریح کرد: گام نخست اين است كه بايد هر چه زودتر سهم بخش توليد را نه به‌طور دائم، بلكه براي تغيير فناوري در نظر گرفت تا با اين روش توليدكننده بتواند هزينه توليد و قيمت تمام شده را پايين بياورد و كيفيت را افزايش دهد؛ اما كاهش نرخ سود بانكي بسيار روش خطرناك و غير كارشناسانه‌اي است، چون مي‌توان با استفاده از معافيت و نرخ نزولي استهلاك به توليدكننده كمك كرد تا فناوري خود را در مدت زمان كوتاهي عوض كند. وی افزود: براي تامين منابع اوليه بايد نظام بانكي، اعتباراتي را به اين سمت هدايت كند، البته اين نوع معافيت و سياست‌ها هم مهلت دارد، يعني ما پنج سال نرخ استهلاك را با اين روش اجرا مي‌كنيم و دولت با شما در سرمايه‌گذاري شريك مي‌شود و بعد از پنج سال اين كمك قطع خواهد شد. سپس نظام بانكي نه با نرخ بانكي، بلكه منابع را به همان نرخي كه رقابت مي‌شود به بخش توليد هدايت مي‌كند و در اختيار توليدكننده قرار مي‌دهد.

+ نوشته شده در  چهارشنبه سیزدهم مهر 1390ساعت 13:41  توسط داود حمیدی  | 

الف) مراقبت و مواظبت
بدان که اوّل شرط از برای مجاهد که می تواند منشأ غلبه بر شیطان و جنودش شود، حفظ پرنده خیال است؛ چون که این خیال، مرغی است بس پرواز کن که در هر آنی به شاخی خود را می آویزد، و این، موجب بسی از بدبختی هاست. و خیال، یکی از دستاویزهای شیطان است که انسان را به واسطة آن، بیچاره کرده به شقاوت دعوت می کند.
انسان مجاهد که در صدد اصلاح خود برآمده و می خواهد باطن را صفایی دهد و از جنود ابلیس آن را خالی کند، باید زمام خیال را در دست گیرد و نگذارد هر جا می خواهد پرواز کند، و مانع شود از این که خیال های فاسد باطل برای او پیش آید؛ از قبیل خیال معاصی و شیطنت. همیشه خیال خود را متوجه امور شریفه کند.


و این اگر چه در اوّل امر قدری مشکل به نظر می رسد و شیطان و جنودش آن را به نظر بزرگ جلوه می دهند؛ ولی با قدری مراقبت و مواظبت، امر سهل می شود. ممکن است برای تجربه، تو نیز چندی در صدد جمع خیال باشی و مواظبت کامل از آن کنی؛ هر وقت می خواهد متوجه امر پستی و خسیسی شود، آن را منصرف کنی و متوجه کنی به امور دیگر؛ از قبیل مباحات یا امور راجحه شریفه. اگر دیدی نتیجه گرفتی، شکر خدای تعالی کن بر این توفیق، و این مطلب را تعقیب کن؛ شاید خدای تو- به رحمت خود- راهی برای تو باز کند از ملکوت که هدایت شوی به صراط مستقیم انسانیت و کار سلوک الی اللّه تعالی برای تو آسان شود.

ب) التفات
و ملتفت باش که خیالات فاسده قبیحه و تصورات باطله، از القائات شیطان است که می خواهد جنود خود را در مملکت باطن تو برقرار کند، و تو که مجاهدی با شیطان و جنودش و می خواهی صفحه نفس را مملکت الهی [و] رحمانی کنی، باید مواظب کید آن لعین باشی و این اوهام بر خلاف رضای حق تعالی را از خود دور نمایی تا- إن شاء اللّه- در این جنگ داخلی، این سنگر را که خیلی مهم است از دست شیطان و جنودش بگیری که این سنگر، به منزله سر حدّ است؛ اگر اینجا غالب شدی، امیدوار باش.

ج) استعانت
و ای عزیز! از خدای تبارک و تعالی در هر آن، استعانت بجوی و استغاثه کن در درگاه معبود خود، و با عجز و الحاح عرض کن:
بار الها! شیطان، دشمن بزرگی است که طمع بر انبیا و اولیای بزرگ تو داشته و دارد؛ تو خودت با این بندة ضعیفِ گرفتارِ امانی و اوهام باطله و خیالات و خرافات عاطله همراهی کن که بتواند از عهده این دشمن قوی برآید، و در این میدان جنگ با این دشمن قوی که سعادت و انسانیت مرا تهدید می کند، تو خودت با من همراهی فرما که بتوانم جنود او را از مملکت خاص تو خارج کنم و دست این غاصب را از خانه مختص به تو کوتاه نمایم.

+ نوشته شده در  چهارشنبه سیزدهم مهر 1390ساعت 13:40  توسط داود حمیدی  | 

مقاله مديريتي :
امروزه بنگاههاي اقتصادي كشور درفرايند جهاني شدن وپيوستن به منظومه تجارت جهاني كه پيوستني كه چندان نيز ازروي اختيار نيست با چالشهاي بيشماري مواجه هستند . حضور دربازارهاي جهاني وحتي باقي ماندن دربازارهاي داخلي مستلزم رقابت با رقباي قدرتمند است و با توجه به گسترش وپيچيدگي اهداف ، فرايندها وساختار سازماني درصحنه رقابت ، سازمانهايي مي توانند به بقاي خود ادامه دهند كه نسبت به خواسته ها وانتظارات مشتريان وذينفعان پاسخگو باشند، همچنين به سود آوري وثروت آفريني بعنوان شاخصهاي كليدي وبرترسازماني توجه كنند .
مدلهاي تعالي سازماني يا سرآمدي كسب وكار بعنوان ابزار قوي براي سنجش ميزان استقرار درسازمانهاي مختلف به كار گرفته مي شوند . با بكارگيري اين مدلها سازمانها مي تواند از يك سو ميزان موفقيت خود را دراجراي برنامه هاي بهبود در مقاطع مختلف زماني ارزيابي قراردهند وازسوي ديگر عملكرد خود را با ساير سازمانها به ويژه بهترين آنها مقايسه كنند .

مدلهاي سرآمدي کسب وکار پاسخي است به اين سوال كه سازمان برتر چگونه سازماني است ؟ چه اهدافي ومفاهيمي را دنبال مي كند وچه معيارهايي بر رقباي آنها حاكم هستند .
امروز اكثر كشورهاي دنيا با تكيه براين مدلها جوايزي را درسطح ملي ومنطقه اي ايجاد كرده اند كه محرك سازمانها وكسب وكار در تعالي ،رشد وثروت آفريني است . مدلهاي تعالي با محور قراردادن كيفيت توليد ( كالا يا خدمات ) ومشاركت همه اعضا سازمان مي تواند رضايت مشتري را جلب ومنافع ذينفعان را فراهم نموده ودر عين حال يادگيري فردي وسازماني را با تكيه بر خلاقيت ونوآوري تشويق وترويج كند.
در اين مقاله تلاش خواهد شد اصول ومباني مدل تعالي EFQM  ووظابف كاركردي هريك از اجزاي مدل توصيف و تشريح گردد .
مقدمه :
دستاوردهاي بالغ بر 50 سال تجربه برنامه ريزي توسعه ، شرايط خطير كنوني اقتصاد ايران به ويژه ازنظر روند نگران كننده عرضه وتقاضاي نيروي كار،روند نگران كننده و نزولي سرمايه گذاري در بخشهاي مولد اقتصاد در كنار حجم عظيم منابع وامكانات موجود اما بلا استفاده در سطح كشور و بالاخره روند جهاني شدن اقتصاد هريك به نوعي و با منطق خاص خود نشان دهنده اين واقعيت است كه راه منحصر به فرد موفق براي رويايي فعال وثمر بخش با چالشهاي موجود جهاني شدن ، سامان دادن برنامه چهارم توسعه كشور بر پايه اصول وموازين بهره وري است ، برنامه اي كه در آن به جاي اتخاذ رويكرد تزريق مستمر و فزايند ارز و ريال بركارآمد سازي نحوه استفاده از منابع تاكيد مي گردد و با توجه به اين امر و همچنين نگراني صنايع وسازمانهاي اقتصادي كشور از پيوستن به تجارت جهاني وطرح سوالاتي كه آيا سازمانهاي صنعتي كشور ما توان رقابت دراين فضا را دارند ؟ در چه معيارهايي ضعيف هستيم ؟سازمان ما چگونه بايستي باشند كه در رقابت پيروز ميدان باشيم ؟ و تفاوت سازمان ما با يك سازمان سر آمد و متعالي در مقياس جهاني چيست ؟ دلائلي است كه موجب شد موسسات اقتصادي كشورمان به دنبال الگوهايي از سازمانهاي موفق در امر كسب و كار باشند ، سازمانهايي كه نيازهاي اصلي جامعه را به بهترين نحو برآورده مي كند و در اين راه سرآمد ديگر سازمانها هستند و مي دانند در فضاي رقابتي براي رشد ، ماندگاري و برتري ، چگونه بايد عمل كنند.
 در اين راستا ، مطالعات متعددي در زمينه شناسايي و اشاعه عوامل كليدي موفقيت سازمانها به منظور بهبود عملكرد آنها صورت گرفت که جوايز ملي كيفيت و مدلهاي سرآمدي کسب و کار دمينگ ، بالدريج و EFQM و سازمانی حاصل اين مطالعات و تحقيقات است. اگر چه مدلهاي دمينگ ، بالدريج و EFQM معروف ترين مدلهاي سرآمدي كسب و كار هستند ولي مدلهاي خاص ديگري در كشورهاي ديگر توسعه داده شده كه از مدلهاي فوق الذكر الهام گرفته است.
تاريخچه مدلهاي تعالي سازماني :
در سال 1950 موسسه (JUSE)  UNION OF JAPANCSE SCIENTISTS AND ENGINEERS  آقاي دكتر ادوارد دمينگ را براي انجام سخنراني هاي مختلفي در زمينه كيفيت به ژاپن دعوت نمود و در سال 1951 اين موسسه به پاس خدمات دكتر دمينگ در زمينه كيفيت جايزه اي به نام ايشان بنيان نهاد . مدلي كه جايزه دمينگ بر اساس آن تهيه گرديد و از دهه پنجاه ميلادي در ژاپن به اجرا در آمد عمدتاً بر كيفيت محصولات و روش هاي كنترل كيفي استوار است به بيان ديگر مدل جايزه دمينگ بر اين اصل استوار است كه براي توليد محصولات وخدمات با كيفيت بالا نياز به هماهنگي همه جانبه و فراگير در سطح سازمان است . اين مدل نگرش جديدي در بحث كيفيت ايجاد كرد و همين تفكر (( نگرش فراگير )) منجر به ظهور ((كنترل كيفيت فراگير)) در دهه 60 ميلادي گرديد.
مديريت كيفيت فراگير روشي است براي مديريت و اداره سازمان جهت تعيين كيفيت با مشاركت همه اعضاي سازمان كه از طريق جلب رضايت مشتري و تامين منافع همه ذينفعان بدست مي آيد .
موفقيت ژاپن در بكارگيري روش هاي علمي كسب و كار تهديدي جدي براي شركت هاي آمريكائي ايجاد كرد بطوريكه در دهه 80 بسياري از آنها با واگذار كردن بازار به رقباي ژاپني در آستانه ورشكستگي قرار گرفتند  اين تهديدات منجر گرديد كه شركت هاي غربي در روش هاي كسب و كار خود تجديد نظر كرده و مديريت كيفيت فراگير را بطور گسترده بكار گيرند.
 جايزه كيفيت و سرآمدي كانادا CANADIAN PUALITY AND BUSINESS EXCELLENCE AWARD  در سال 1983 و پس از آن در سال 1987 جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج  در آمريكا از اولين گام هايي بودند كه براي بخشيدن ديد فراگير به مدل هايي كه براي ارزيابي در موسسات صنعتي و غير صنعتي مورد استفاده قرار می گرفتند برداشته شد و این مدلها  در واقع پوشش دهنده تمامي اجزاي يك كسب و كار با در نظر گرفتن منافع تمامي ذينفعان بود .
به دنبال مدل مالكوم بالدريج (MBNQA) MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD  در سال 1988 مدل تعالي سازماني EFQM در پاسخ به نياز بهبود رقابت پذيري سازمانهاي اروپايي توسط چهارده كمپاني بزرگ اروپايي ( بوش ، رنو ، فيات ، بي تي ، بول ، الكترولوكس ، ك ال ام ، نستله ، اوليوتي ، فيليپس ، سولزر ، فولكس واگن ، رازالت ، سيبا ) در كميسيون اروپايي مورد توافق واقع و امضاء گرديده است . اين اقدام متهورانه از شبكه قدرتمند مديريت در حال حاضر داراي 800 عضو از 38 كشور جهان در بخش خصوصي و دولتي مي باشد كه در چارچوب يك جامعه اروپايي و در زمينه بهبود كيفيت در ادامه مدل مالكوم بالدريج از آمريكا و همچنين مدل دكتر دمينگ در ژاپن به پيش ميرود.
مدل EFQM  در سال 1991 بعنوان مدل تعالي كسب و كار معرفي گرديد كه در آن چارچوبي براي قضاوت و خود ارزيابي سازماني و نهايتا دريافت پاداش كيفيت اروپايي ارائه شد ، اين اقدام در سال 1992 عملي گرديد. اين مدل نشان دهنده مزيت هاي پايداري است كه يك سازمان متعالي بايد به آنها دست يابد. اين مدل به سرعت مورد توجه شركت هاي اروپايي قرار گرفت و مشخص شد كه سازمانهاي بخش عمومي و صنايع كوچك هم علاقه دارند از آن استفاده كنند.
در سال 1995 ويرايش مربوط به بخش عمومي و در سال 1996 مدلي مربوط به سازمانهاي كوچك توسعه داده شد .در سال 1999 مهمترين بازبيني مدل EFQM صورت گرفت . در سال 2001 مدل سرآمدي EFQM ويرايش سازمانهاي كوچك و متوسط و درسال 2003 ويرايش جديدتري از مدل EFQM ارائه شد كه در زير معيارها و نكات راهنما تغييرات قابل ملاحظه اي نسبت به ويرايش سال 1999 داشت .
مدل EFQM در اصل به مدل مالكوم بالدريج بسيار شبيه است و تفاوت اصولي در مفاهيم و مباني با مدل مالكوم بالدريج ندارد. هر دو اين مدلها در چارچوب مديريت كيفيت جامع قرار ميگيرند و ابزاري هستند براي استقرار سيستم در درون سازمانها و نيز ابزاري هستند براي سنجش اينك يك سازمان تا چه اندازه در جهت استقرار سيستم ها در چارچوب مديريت كيفيت جامع موفق بوده است.تفاوت هايي كه بين اين دو مدل وجود دارد عمدتاًَ در حد تعداد معيارها ، امتياز دهي و رويه هاي اجرائي است و چار چوب كلي هر دو مدل در واقع يكي است.
از ميان سه مدل دمينگ و مالكوم بالدريج و EFQM كه از معروف ترين مدلهاي تعالي سازمانی هستند مدل EFQM عموميت و استقبال بيشتري در سطح جهان يافته است .
اعضاي كميته مركزي EFQM از مديران عامل شركت هاي اروپايي هستند كه براي چهار سال انتخاب و براي 5 سال نيز بعنوان عضو ذخيره كه هر سال يكبار انتخاب مي شوند مي باشند . كميته اجرائي نيز مركب از 20 عضو از همان سازمانها بوده كه نه تنها بعنوان نماينده تام الاختيار در زمينه كيفيت جامع انجام وظيفه مي نمايند بلكه گزارشات لازم را به كميته مركزي ارائه مي نمايند. اعضاي كميته اجرائي EFQM در واقع نقشه هدايت گر و پشتيباني كننده استراتژيها طرحهاي عملياتي كسب و كار ، نظارت بر پيشرقت طرحها و نهايت تدوين جهت كلي مناسب براي تحقق اهدا ف اين سازمانها را به عهده دارند. در حال حاضر 19 كشور اروپايي با EFQM مشاركت مي نمايند.
مدل تعالي سازماني در ايران
مدل تعالي سازماني در شرايطي در ايران مطرح مي شود كه در جهان بيش از 70 مدل سرآمدي ملي و 90 جايزه كيفيت وجود دارد كه عموماً بهره گرفته از مدل هاي EFQM و بالدريج بوده و بسوي يكديگر همگرا شده اند . گويا زبان رقابت در همه جاي دنيا يكي است که موسسات اقتصادی را از آموختن الفباي مديريت فراگير سازمان گريزي نيست.
لزوم رقابت پذيرشدن بخش صنعت و معدن با رويكرد جهاني و توصيه هاي مشاركت ها و ادغام هاي صنعتي با جهان براي امكان دستيابي به بازار جهاني و ايجاد اعتبار جهاني براي اين بخش باعث شد كه در وزارت صنايع و معادن طراحي مدلي جهاني مورد توجه و اقدام قرار گيرد مدلهايي كه چندين سال بود جوامع صنعتي جهاني آنها را پذيرفته و دنبال كرده بودند.
طي سالهاي 1378 تا 1381 دو مدل اصلي مالكوم بالدريج و EFQM و تغييراتي كه احياناًُ برخي كشورهاي ديگر روي اين دو مدل صورت داده بودند توسط وزارت صنايع و معادن و موسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني مورد بررسي قرار گرفت . فرآيند انتخاب نيز با تشكيل گروههاي كارشناسي و جمع آوري اطلاعات وانجام ارتباطات با موسساتي كه اين مدلها را دنبال مي كردند و تهيه پيش نويس هاي لازم صورت گرفت پس  در جلسات متعدد كميته هاي علمي مركب از كارشناسان و متخصصين سيستمهاي مديريت اين پيش نويس ها مطرح و در نهايت توسط كميته علمي مدل تعالی سازمانی EFQM در تاریخ 10/3/82 به تصويب رسيد.
با تصویب مدل EFQM از سال 1382این مدل در زیر مجموعه های وزارت صنایع و معادن به اجرا در آمد و این وزارتخانه و موسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني مقدمات جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی را پی ریزی کردند که در طول دو دوره از یرگزاری جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی تعدادی از شرکتهای بزرگ دولتی و تعداد محدودی از شرکتهای بخش خصوصی این مدل را دنبال کردند که پس از طی مرحله خودارزیابی موفق به پر کردن اظهار نامه جهت دریافت گواهینامه شدند.
تعریف تعالی سازمانی
مدل تعالی ؛ ساختار مدیریتی است که با تکیه براصول و مفاهیم اساسی و توجه داشتن به معیارهای اصلی مدیریت کیفیت فراگیر و سیستم خودارزیابی موجبات پیشرفت و بهسازی را فراهم میکند.
مدل تعالی ؛ ابزاری جهت سنجش میزان  استقرار سیستمها در سازمان و خودارزیابی و راهنمایی است که مسیر فعالیت مدیران را برای بهبود عملکرد شناسایی و تعیین میکند . بنابراین پیام کلیدی مدل تعالی متکی بر پاسخ دادن به دو سوال است که چگونه این مدل بعنوان یک ساختار مدیریتی مناسب و منطقی شناسایی میشود و چه کسانی می توانند در این زنجیره ارتباط و تعاملات نقش اساسی را ایفا کند.  سطح اول این مدل اهداف کلی و در سطح بعدی اهداف کلی به درجات و مقیاس های کمی و قابل انداره گیری تجزیه و تبدیل میشود .

اصول و مفاهیم اساسی و بنیادین
1. نتیجه گرایی یعنی جهت یابی در اثر
2. مشتری گرایی یعنی تمرکز بر مشتری ( مشتری محوری )
3. رهبری و ثبات در مقاصد
4. مدیریت بر مبنای فرآیندها و واقعیت ها
5. توسعه و مشارکت کارکنان
6. یادگیری ، نوآوری و بهبود مستمر
7. توسعه همکاری با شرکای تجاری
8. مسئولیت اجتماعی شرکت
نتیجه گرایی
تعالی ، دستیابی به نتایجی است که رضایت کلیه ذینفعان سازمان را در بر داشته باشد.
مشتری مداری
تعالی ، خلق ارزش های مطلوب مشتری است .
رهبری و ثبات در مقاصد
تعالی ، رهبری دوراندیش و الهام بخش ، همراه با ثبات در مقاصد است .
مدیریت بر مبنای فرآیندها و واقعیت ها
تعالی ، مدیریت سازمان از طریق مجموعه ای از سیستمها ، فرآیندها و واقعیت های مرتبط و به هم پیوسته است .
توسعه و مشارکت کارکنان
تعالی ، حداکثر نمودن مشارکت کارکنان از طریق توسعه و دخالت دادن آنها در امور است .
یادگیری ، نوآوری و بهبود مستمر
تعالی ، به چالش طلبیدن وضع موجود و ایجاد تغییر به منظور نوآوری و خلق فرصت های بهبود با استفاده از یادگیری است .
توسعه همکاری با شرکای تجاری
تعالی ، توسعه و حفظ همکاری هایی است که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می کند .
مسئولیت اجتماعی سازمان
تعالی ، فراتر رفتن از چاچوب حداقل الزامات قانونی است که سازمان در آن فعالیت میکند و تلاش برای درک و پاسخگویی به انتظارات ذینفعان سازمان در جامعه است
مزاياي مدل تعالي سازماني
1- اين مدل از فرآيندهاي سازماني سيستماتيك و فراگير برخوردار است .
2- نسبت به تغيير و تحول و نيازهاي ذي نفعان واكنش سريع دارد.
3- به نتايج كسب شده توسط سازمان توجه ويژه اي دارد.
4- ارزيابي مبتني بر واقعيات است .
5- مشاركت گسترده كاركنان در انجام امور را مد نظر قرار ميدهد.
6- نقاط قوت زمينه هاي بهبود پذير در اين مدل قابل شناسائي است .
7- زبان مشترك مديريت و كاركنان را فراهم ميكند.
8- تبادل تجربيات درون و بيرون سازمان با بكار گيري ابزار الگو برداري صحيح صورت ميگيرد.
9- به منظور  سر آمد كردن سازمان از روش خود ارزيابي استفاده مي شود.
10- محركي براي يادگيري هاي فردي و سازماني است.
11 – نشان دادن تصویری واقعی از کیفیت فعالیتهای سازمان
12 – شناسایی حوزه های تمرکز فعالیتهای بهبود
13 – ساماندهی طرحهای بهبود در چارچوبی واحد
معیارهای نه گانه مدل تعالی سازمانی

سازمانها جهت خودارزیابی و سنجش خود با دیگر سازمانها نیازمند ابزاری ویژه و مناسب و دارای ساختار مدیریتی میباشند که مدلهای تعالی دارای این ویژگی است .
 این مدل دارای نه معیار است پنج معیار توانمندسازها: رهبری ، خط مشی و استراتژی ، کارکنان، مشارکتها و منابع ، فرآیندها  و چهار معیار نتایج : نتایج مشتریان ، نتایج کارکنان ، نتایج جامعه و نتایج کلیدی عملکرد
معیارهای توانمندساز ، آنچه را که یک سازمان انجام میدهد پوشش میدهند و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج عالی توانمند می سازد و معیارهای نتایج ، نتایجی هستند که یک سازمان بدست می آورد و بیان کننده دستاوردهای حاصل از اجرای مناسب توانمندسازها هستند.
 


 
معیار یک : رهبری ( Leadership )
رهبران متعالی آرمان و ماموریت سازمان را تدوین و دستیابی به آنها را تسهیل می کنند. آنها ارزش ها و سیستم های مورد نظر برای موفقیت پایدار سازمان را ایجاد کرده و با عمل و رفتار مناسب خود آنها را به اجرا در می آورند در دوران تغییر و تحولات سازمان ، ثبات در مقاصد دارند و هر کجا که لازم باشد قادر هستند جهت گیری سازمان را متحول ساخته و کارکنان را به پیروی آن ترغیب کنند.
الف) رهبران ، ماموریت ، آرمان ، ارزشها و اخلاق سازمانی را ایجاد کرده و خود الگوی فرهنگ تعالی در سازمان هستند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• ایجاد و توسعه مأموریت ، آرمان و فرهنگ سازمانی
• ایجاد ، توسعه و. ایفای نقش الگو در ارزشها ، اخلاق سازمانی و مسئولیتهای اجتماعی به منظور حمایت از فرهنگ سازمانی
• بازنگری و بهبود اثر بخشی رفتار های شخصی رهبری
• مشارکت فعالانه در فعالیتهای بهبود
• ترغیب و تشویق به توانمند سازی ( تفویض اختیاری) ، خلاقیت و. نو آوری ، بعنوان مثال از طریق تغییر ساختار سازمان ، سرمایه گذاری در اموزش و فعالیت های بهبود.
• تشویق ، حمایت و عمل بر اساس یافته های فعالیت های یادگیری
• اولویت بنمدی فعالیت های بهبود
• ترغیب و تشویق همکاری های درون سازمانی
ب) مشارکت برای اطمینان از ایجاد و استفاده از سیسستم هخای مدیریت و بهبود مستمر آنها، شخصا مشارکت می کنند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• همسوسازی ساختار سازمان به منظور حمایت از پیاده سازی خط مشی و استراتژی .
• تعمین مالکین شفاف برای فرآیندها.
• اطمینان از ایجاد و استقرار فرایندی جهت توسعه ، جاری سازی و به روز آوری خط مشی و استراتژی
• اطمینان از ایجاد و استقرار فرآیندی جهت اداره مؤثر سازمان
• اطمینان از ایجاد و استقرار فرآیندی به منظور اندازه گیری ، بازنگری و بهبود نتایج کلیدی
• اطمینان از ایجاد و استقرار فرآیند یا فرآیند هایی به منظور ترغیب ، شنماسایی ، برنامه ریزی ، و استقرار برنامه بهبود در جهت توانمندسازی رویکردها ، بعنوان مثال از طریق خلاقیت ، نوآوری و فعالیت های یادگیری.
ج) رهبران با مشتریان ، شرکای تجاری و نمایندگان جامعه در تعامل هستند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• برآوردن ، درک و پاسخگویی به نیازها و انتظارات
• برقراری شراکت های تجاری و مشارکت در آنها
• برقراری فعالیتهای بهبود مشترک و مشارکت در آنها
• قدردانی از افراد و تیم های ذینفع بخاطر همکاری در کسب و کار ، وفاداری و غیره
• مشارکت در مجامع حرفه ای ، کنفرانس هخا و سمینارها ، به ویژه موارد مرتبط با ترویج و حمایت از تعالی
• ترویج ، حمایت و مشارکت در فعالیتهایی با هدف بهبود محیط جهانی و. همکاری سازمان با جامعه یا با در نظر گرفتن احترام به حقوق و منافع نسلهای آتی
د) رهبران ، فرهنگ تعالی را بین کارکنان سازمان تقویت می کنند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• تفهیم مأموریت ، آرمان ، ارزشها، خط مشی و استراتژی ، برنامه ها ، اهداف ومقاصد به کارکگنان بطور شخصی
• در دسترس کارکنان هستند به طور فعالانه و الهام بخش به سخنان آنان گوش می سپارند، آنان را متحد می کنند و پاسخگوی آنان هستند.
• کمک وپشتیبانی از کارکنان جهت دستیابی آنها به برنامه ها ، اهداف و مقاصد خود.
• انگزش و توانمندسازی کارکنان به منظور مشارکت در فهالیهای بهبود
• قدردانی به موقع و مناسب از تلاشهای فردی و تیمی در کلیه سطوح سازمان.
• ترویج ترویج و تشویق فرصتهای برابر و تمایزات

ه) رهبران تحولات سازمانی را شناسایی و ازآن حمایت می کنند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• درک محرکهای درونی و بیرونی تحولات سازمانی
• شناسایی تحولات مورد نیز در سازمان شامل مدل سازمانی و روابط بیرونی آن
• رهبری ایجاد برنامه های تحول
• ایجاد اطمینان و سرمایه گزاری و تخصص منابع و حمایت از تحول
• مدیریت ریسک و ارائه مجموعه کلی برنامه های تحول
• اطمینان از اعمال مؤثر تحولات و مدیریت ذینفعان
• تفهیم تحولات سازمانی و دلایل اعمال آنها به کارکنان و سایر ذینفعان
• حمایت و توانمندسازی کارکنان در مدیریت تحول
• اندازه گیری و بازنگری اثر بخشی تحولات و تبادل دانش بدست آمده
معیار دو : خط مشی و استراتژی( Policy & Strategy )
سازمانهای متعالی ماموریت و آرمان خود را از طریق ایجاد و تدوین یک استراتژی و متمرکز بر منافع ذینفعان و با در نظر گرفتن بازار و بخشی که در آن فعالیت می کنند به اجرا در می آورند . خط مشی ها ، برنامه ها ، اهداف و فرآیندها به منظور تحقق استراتژی ها تدوین و جاری می شوند
الف) خط مشی و استراتژی مبتنی بر نیاز و انتظارات حال و آینده ذینمفعان است.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• جمع آوری و درک اطلاعات به منظور تعیین بازارها و بخشیهایی از بازار که سازمان در حال و آینده در آن فعالیت می کند.
• شناسایی، درک و پیش بینی نیازها و انتظارات فعلی و آینده ذینفعان شامل مشتریان، کارکنان ،شرکاء جامعه و سهام داران
• شناسایی ، درک و پیش بینی توسعه وضعیت بازار شامل فعالیتهای رقبا.
ب) خط مشی و استراتژی مبتنی بر اطلاعات حاصل از اندازه گیری عملکرد ، تحقیقات، یادگیری و فعالیتهای بیرونی مرتبط است.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• تجزیه و تحلیل خروجی حاطل از شخص های عملکرد داخلی
• تجزیه و تحلیل خروجی حاصل از فعالیتهای یادگیری
• تجزیه و تحلیل تصویر بیرونی سازمان و داده های مرتبط با آگاهی از نام تجاری
• تجزیه و تحلیل عملکرد رقبا و بهترین سازمانها در همان رده.
• تجزیه و تحلیل داده های مرتبط با شایستگی های محوری شرکاء تجاری بالفعل و بالقوه
• تجزیه وتحلیل داده های کوتاه مدت و بلند مدت موضوعات اجتماعی ، زیست محیطی ، ایمنی و قانونی.
• تجزیه و تحلیل داده های اثرات و محصولات و خدمات در تمامی طول چرخه عمر آنها.
• شناسایی و درک شاخص های اقتصادی و آماری جمعیت شناسی.
• تجزیه و تحلیل داده ها به منظور تعیین تأثیر تکنولوژی و مدل های کسب و کار جدید در عملکرد سازمان.
ج) خط مشی و استراتژی ، ایجاد ، بازنگری و به روز می شوند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• ایجاد ، بازنگری و به روز آوری خط مشی و استراتژی سازگار با مأموریت و آرمان سازمانی و مفاهیم تعالی
• ایجاد تعادل بین نیازها و انتظارات کوتاه مدت و بلند مدت ذینفعان
• ارزیابی ریسکها و شناسایی راههای مقابله با آنها
• شناسایی مزیتهای رقابتی حال و آینده
• شناسایی نیازها و قابلیتهای محوری برای شراکتها و پیمان ها به منظور تحقق خط مشی و استراتژی
• تاکید مجدد بر حضور در بازارهای فعلی و یا نیاز به تغییر در رویکرد بازار.
• همسو کردن استراتژی سازمان با شرکاء تجاری و هم پیمانان.
• شناسایی عوامل بحرانی موفقیت
• همسو کردن و توسعه مستمر استانداردهای اجتماعی و زیست محیطی با شرکاء تجاری
• ارزیابی تناسب و اثر بخشی و خط مشی و استراتژی
د) خط مشی و استراتژی تفهیم شده و از طریق چارچوب فرآیند های کلیدی جاری می شوند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• شناسایی ، طراحی و تفهسم چارچوب فرآیندهای کلیدی مورد نیاز ، به منظور تحقق خط مشی و استراتژی سازمان.
• تفهیم خط مشی و استراتژی به ذینفعان و ارزیابی آگاهی آنها از آن.
• همسو کردن ، اولویت بندی ،توافق ، جاری سازی و تفهیم برنامه ها، اهداف و مقاصد و پیگیری دستاوردها.
• ایجاد مکانیزم های گزارش دهی گسترده در تمام سازمان به منظور پیگیری مراحل پیشرفت.

معیار سه : کارکنان( People )
سازمانهای متعالی تمامی توان بالقوه کارکنان خود را در سطوح فردی ، تیمی و سازمانی اداره کرده توسعه بخشیده و از آن بهره می گیرند . آنها عدالت و برابری را ترویج کرده ، کارکنان را در امور مشارکت داده و به آنان تفویض اختیار میکنند. این سازمانها به گونه ای به کارکنان خود توجه کرده ، ارتباط برقرار ساخته و آنها را مورد تشویق و تقدیر قرار میدهند که در آنها انگیزه و تعهد برای استفاده از مهارت و دانش شان در جهت منافع سازمانی ایجاد شود .
الف) منابع انسانی برنامه ریزی و مدیریت شده و بهبود می یابند.
این اجزاء معیار می تواند شامل نکات زیر باشد:
• ایجاد و توسعه خط مشی ها ، استراتژی ها و برنامه های منابع انسانی
• مشارکت کارکنان و نمایندگان آنها در ایجاد و توسعه خط مشی ها ، استراتژیها و برنامه ریزی های منابع انسانی
• همسو کردن برنامه های منابع انسانی با خط مشی ، استراتژی ، ساختار سازمانی و چارچوب فرآیندهای کلیدی
• مدیریت استخدام، توسعه راه کاره شغلی و برنامه ریزی جانشین پروری
• ترویج و اطمینان از وجود عدالت در تمامی شرایط استخدام شامل خط مشی ها ، استراتژی ها و برنامه ها به منظور ایجاد فرصتهای برابر.
• استفاده از نظر سنجی کارکنان و سایر روشهای دریافت بازخور جچهت بهبود خط مشی ها ، استراتژیها و برنامه های منابع انسانی
• استفاده از روشهای نوآورانه سازمانی به منظور بهبود روشهای انجام مار مانند: سازماندهی مجدد زنجیره تأمین و کار تیمی منعطف.
ب) دانش و شایستگی کارکنان شناسایی شده ، توسعه یافته و نگهداری می شود.
این جزء معیار می تواند شامل نکات زیر باشد:
• شناسایی، دسته بندی و انطباق  دانش و شایستگی های کارکنان با نیزهای سازمان
• ایجاد ، توسعه و استفاده از برنامه های آموزشی و توسعه جهت اطمینان از انطباق کارکنان با قابلیتهای مورد نیاز سازمان در حال و آینده.
• توسعه هدایت و آموزش کلیه افراد به منظور کمک به تحقیق و دستیابی به تمامی توانایی های بالقوه خود.
• طراحی و ترویج فرصتهای یادگیری فردی ، تیمی و سازمانی
• توسعه کارکنان از طریق تجربه کاری.
• توسعه مهارتهای کار تیمی
• همسو کردن اهداف فردی و تیمی با مقاصد سازمان
• بازنگری و به روز نمودن اهداف فردی و تیمی
• ارزیابی عملکرد کارکنان و کمک به آنان جهت بهبود عملکردشان
ج) کارکنان مشارکت داده شده و توانمند می شوند.
این جزء معیار می تواند شامل نکات زیر باشد:
• تشویق و حمایت و مشارکت فردی  و تیمی در فعالیتهای بهبود
• تشویق وحمایت از مشارکت کارکنان ب عنوان مثال از طریق حضور در کنفرانسهای داخلی ، مراسم و پروژه های اجتماعی
• ایجاد فرصتهای ترغیب کننده مشارکت و حمایت از رفتارهای نوآورانه و خلاقانه
• آموزش مدیران به منظور ایجاد، توسعه و استقرار خطوط توانمندسازی کارکنان در انجام فعالیتهایشان
• تشویق کارکنان به کار با یکدیگر به صورت تیمی
د) کارکنان و سازمان گفتگو دارند
این جزء معیار می تواند شامل نکات زیر باشد:
• شناسایی نیازهای ارتباطی
• ایجاد و توسعه خط مشی ، استراتژی وبرنامه های ارتباطات بر اساس نیازهای ارتباطی
• ایجاد ، توسعه و استفاده از کانالهخای ارتباطی بالا به پایین ، به بالا و افقی
• شناسایی و اطمینان از فرصتهای تبادل تجارب و دانش
ه) به کارکنان پاداش داده می شود، مورد تقدیر قرار می گیرند و به آنها توجه می شود.
این جزء معیار می تواند شامل نکات زیر باشد:
• همسو کردن پرداختها، آرایش مجدد، تعدیل نیرو و سایر امور استخدامی با خط مشی و استراتژی
• تقدیر از کارکنان به منظور حفظ مشارکت و توانمندسازی آنها
• ارتقاء آگاهی ها و مشارکت در امور بهداشتی ، ایمنی ، زیست محیطی و مسائل مکرتبط با مسئولیتهای اجتماعی
• تعیین سطوح مزایا از قبیل برنامه های بازنشستگی ، مراقبتهای بهداشتی از کودکان
• شناسایی و توجه و تمایز و تفاوت در زمینه های فرهنگی به منظور ترویج فعالیتهای فرهنگی و اجتماعی
• فرآهم آوردن منابع و خدماتی که الزامات قانونی را برآورده نموده و در برخی موارد از این الزامات فراتر رود.

معیار چهار : شرکای تجاری و منافع  ( Partnership & Resources )
سازمانهای متعالی مشارکتها و همکاریهای تجاری بیرونی ، تامین کنندگان و منابع داخلی خود را به منظور پشتیبانی از خط مشی و استراتژی و اجرای اثر بخش فرآیندهایشان برنامه هایشان برنامه ریزی و مدییت می کنند
الف) شراکت های بیرونی ، مدریت می شود
این جزء معیار می تواند شامل نکات زیر باشد:
• شناسایی فرصتهای کلیدی برای شراکت های سازمانی و. اجتماعی در راستای خط مشی، استراتژی و مأموریت سازمان
• ساختار دهی شراکت و روابط با تأمین کنندگان به منظور ایجاد و حداکثر نمودن ارزش
• شکل دهی شراکت های زنجیره تأمین  به منظور ایجاد ارزش افزوئه برای مشتریان
• شناسایی و همتراز کردن شایستگی های محور همکاران تجاری و حمایت از توسعه های دو جانبه اطمینان از سازگاری فرهنگی و. تبادل دانش با سازمانهای همکار
• ایجاد و حمایت از تفکر نوآور و اخلاق از طریق بکارگیری شراکت ها
• ایجاد هم افزایی در کار با یکدیگر جهت بهبود فرآینها و ایجاد ارزش در زنجیره مشتری / تأمین کننده
ب) منابع مالی ، مدیریت می شود.
این جزء معیار می تواند شامل نکات زیر باشد:
• ایجاد توسعه و استقرار استراتژی ها و فرآیندهای مالی به منظور استفاده از منابع مالی در حمایت از خط مشی و استراتژی کگلان
• طراحی سیستم برنامه ریزی و گزارش دهی به منظور جاری سازی انتظارات مالی ذینفعان در گسترده سازمان
• تعیین و استقرار مکانیزم های گزارش دهی
• ارزیابی میزان سرمایه گذاری و برداشت سرمایه از دارایی های مشهود و نامشهود
• بکارگیری پارامترها و مکانیزم های مالی به منظور اطمینان از کارایی و اثر بخشی ساختار تخصصی منابع
• ایجاد توسعه و معرفیر مکتدولوژی های مدیریت ریسک منابع مالی در کلیه سطوح متناسب سازمان
• برقراری و استقرار فرآیندهای محوری اداره سازمان در کلیه سطوح متناسب
ج) ساختمانها، تجهیزات و مواد، مدیریت می شود
واین جزء معیار می تواند شامل نکات زیر باشد:
• ایجاد و توسعه استراتژی به منظور مدیریت ساختمانها ، تجهیزات و مواد در حمایت از خط مشی و استراتژی سازمان
• مدیریت نگهداری و استفاده از دارایی ها در جهت بهبود عملکرد آنها در کل چرخه عمر
• مدیریت امنیت دارایی
• اندازه گیری و مدیریت هر گونه تأثیر زیان آور و دارایی ها سازمان بر روی جامعه و کارکنان( از جمله مسائل ارگونومی، بهداشت و ایمنی )
• استفاده از منابع به صورت مناسب و سازگار با محیط زیست در طول چرخه یک محصول
• بهینه کردن موجودی های مواد
• بهینه کردن استفده از خئدمات عمومی( مثل تلفن، برق و ...)
• کاهش و بازیافت ضایعات
• حداقل سازی هر گونه تأثیر زیان آور ناشی از محصولات و فرآیندهای تولید و خدمات
• بهینه کردن کاربرد حمل و نقل
فناوری مدریت می شود:
این جزء معیار می تواند شامل نکات زیر باشد:
• ایجاد و توسعه استراتژی جهت مدیریت و فناوری به نحوی که خط مشی و استراتژی سازمان را حمایت کند.
• شنماسایی و ارزیابی فناوری های جایگزین و نو در راستای خط مشی و استراتژی و اثر آنها بر روی کسب و کگار جامعه
• مدیریت سرمایه گذاری در فن آوری شامل شناسایی و جایگزینی فناوریهای منسوخ
• بکارانداختن و بهره برداری کامل از فماوریهای نو آورانه و سازگار با محسط( صرفه جویی در انرژی و منابع ، حداقل کردن ضایعات و آلودگی ها ، ترغیب به بازیافت و استفاده مجدد)
• استفده از فناوریهای ارتباطات و اطلاعات در حمایت و بهبود عمیاتهای مؤثر سازمان
• استفاده از فتاوری در حمایت از بهبود.
ه) اطلاعات و دانش ، مدیریت می شود
این جزء معیار می تواند شامل نکات زیر باشد:
• ایجاد و توسعه یک استراتژی جهت مدیریت اطلاعات و دانش به نحوی که خط مشی و استراتژی سازمان را حمایت نماید.
• شناسایی نیازهای اطلاعاتی و دانش سازمان
• جمع آوری ، ساختاردهی و مدیریت اطلاعات و دانش در حایت از خط مشی و استراتژی
• ایجاد دسترسی مطلوب برای استفاده کنندگان داخل و خارج سازمان به اطلاعات و دانش مرتبط با آنها
• بهره گیری ازفناوری اطلاعات درحمایت ازارتباطات درون سازمانی ومدیریت دانش و اطلاعات
• تضمین و بهبود اعتبار ، یکپارچگی و امنیت اطلاعات
• پرورش ، توسعه و حفاظتن مناسب از دارایی های فکری انحصاری جهت پیشینه سازی ارزش برای مشتری
• جستجو جهت دستیابی ، افزایش و استفاده از دانش به صورت مؤثر
• ایجاد تفکر خلاق و نو آور در سازمان با استفاده از منابع اطلاعاتی و دانش مرتبط

معیار پنج : فرآیندها ( Processes )
سازمانهای متعالی فرآیندهای خود را به منظور کسب رضایت کامل و ایجاد ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذینفعان طراحی نموده ، مدیریت کرده و بهبود می بخشند .
الف) فرآیندها به طور نظام مند طراحی و مدیریت می شوند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• طراحی فرآیند های سازمان ، شامل فرآیندهای کلیدی مورد میاز برای تحقق خط مشی و استراتژی
• شناسایی ذینفعان فرآیندها و مدیریت مسائل مشترک در درون سازمان و با شرکای بیرونی ، به منظور مدیریت و مؤثر فرآینهای به هم مرتبط.
• برقراری سیستم مدیریت فرآیندها.
• به کارگیری استانداردهای سیستمی به منظور پوشش سیستمهایی مانند سیستمهای مدیریت کیفیت ، سیستم های زیست محیطی و سیستم های ایمنی و بهداشت شغلی در مدیریت فرآیند.
• بکارگیری شاخص های فرآیند و تعیین اهداف عملکرد.
• بازنگری اثر بخشی چارچوب فرآیندها در تحقق خط مشی و استراتژی.
ب) فرآیند ها در صورت نیاز با ساتفاده از نوآوری به منظور کسب رضایت کامل و ایجاد ارزش فاینده برای مشتریان و سایر ذینفعان بهبود می یابند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• شناسایی و اولویت بندی فرصتهای بهبود و سایر تغییرات اعم از تغییرات تدریجی و جهشی.
• استفاده از نتایج عملکردی و ادراکی و اطلاعات به دست امده از فهعالیتهای یادگیری به منظور اولویت ها و اهداف بهبود و روشهای بهبود یافته عملیاتی
• ترغیب و به ظهور رساندن استعدادهای خلاق و نوآور کارکنان، مشتریان و شرکای تجاری در بهبودهای تدریجی
• کشف و به کار گیری طراحی های جدید فرآیند، فلسفه های عملیاتی و فناوری های توانمندساز.
• برقراری روشهای مناسب برای استقرار تغییرات.
• اجرای آزمایشی و کنترل استقرار فرآیندهای جدید یا تغییر یافته.
• مطلع تمامی ذینفعان مرتبط از تغییرات فرآیندها
• اطمینان از آموزش کارکنان برای اجرای فرآیندهای جدید یا تغییر یافته ، قبل از استقرار آنها.
• اطمینان از دستیابی تغییرات فرآیند به نتایج پیش بینی شده
ج) محصولات و خدمات بر اساس نیازها و انتظارات مشتری طراحی و ایجاد می شوند.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• استفاده از تحقیقات بازار ، نظرسنجی مشتریان و سایر باز خورها برای تعمین نیازهها و انتظارات حال مشتریان برای محصولات و خدمات
• پیش بینی و شناسایی بهبودها با هدف بهتر کردن محصولات و خذمات در جهت برآورده کردن نیازها و انتظارات آینده مشتریان و سایر ذینفعان.
• طراحی و ایجاد محصولات و خدمات جدید با همکاری مشتریان و شرکاء به منظور ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان
• درک و پیش بینی تأثیر و قابلیت فناوری های جدید بر محصولات و خدمات.
• ایجاد محصولات و خدمات جدید برای بازار تثبیت شده فعلی و دستیابی به سایر بازارها.
• به کارگیری خلایت ، نوآوری و شایستگی های کلیدی کارکنان درون سازمان و همکاری تجاری بیرون برای طراحی و ایجاد محصولات و خدمات رقابت پذیر.
د) محصولات و خدمات، تولیدی، تحویل و پشتیبانی می شوند.
میتواند شامل تکات زیر باشد:
• تولید یا تأمین محصولات و خدمات هماهنگ با طراحی و توسعه.
• بازاریابی و اطلاع رسانی ارزش ایجاد شده و فروش محصولات و خدمات به مشتریان بالفعل و بالقوه.
• تحویل محصولات و خدمات به مشتریان.
• ارائه خدمات بهخ محصولات و خدکات شامل بازیافت خدمات و محصولات در صورت نیاز.
ه) ارتباط با مشتری مدریت شده تقویت می شود.
می تواند شامل نکات زیر باشد:
• تعیین و برآورده کردن خو.استه های ارتباطی روزانه مشتریان.
• رسیدگی به بازخوری های دریافتی از ارتباط روزانه با مشتریان شامل شکایات.
• مشارکت آینده نگر با مشتریان به منظور تبادل نظر و برآورده کگردن نیازها، انتظارات و علایق آنان.
• پیگیری و بررسی فروشها، پشتیبانی و سایر تماسها به منظور تعیین سطح رضایت مشتریان از محصولات ، خدمات و دیگر فرآیندهای مرتبط با مشتریان در زمینه فروش و پشتیبانی.
• تلاش برای حفظ خلاقیت و نوآوری در روابط فروش و پشتیبانی با مشتریان.
• شراکت با مشتریان ایجاد کننده ارزش افزوده در زنجیره تأمین.
• بکار گیری نظرسنجی های منظم و سایر روشهای ساختاریافته جمع آوری داده ها و داده های جمع آوری شده در تماسهای روزانه با مشتریان به منظور تعیین و تقویت سطح رضایت روابط با مشتریان.
• توصیه به مشتریان برای بکارگیری مسئولانه محصولات.

معیار شش : نتایج مشتریان ( Customer Results )
سازمانهای متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با مشتریان خود را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند.در اینجا مشخص میگردد که سازمان در ارتباط با مشتریان بیرونی خود چه نتایجی بدست می آورد.
الف) مقیاسهای ادراکی
این مقیاسها، بیانگر ادراک مشتریان از سازمان است.( به عنوان مثال از نظرسنجی های مشتری، گروههای نمونه، رطبه بندی فروشندگان ، تقیدرها و شکایات به دست می آیند.)
با توجه به ماهیت سازمان هایی ازاین مقیاسها می تواند شامل موارد زیر باشد:
• تصویر سازمان
- قابلیت دسترسی
- ارتباطات
- شفافیت
- انعطاف پذیری
- رفتارآینده نگر
- پاسخگویی
• محصولات و خدمات
- کیفیت
- ارزش
- قابلیت اطمینان
- نوآوری در طراحی
- تحویل
- جچنبه های زیست محیطی
• فروش و پشتیبانی پس از فروش
- توانایی ها و رفتا رکارکنان
- توصیه و پشتیبانی
- متون مستندات فنی تهیه شده برای برای مشتریان
- رسیدگی به شکایات
- آموزش بکارگیری محصول
- زمان پاسخگویی
- پشتیبانی فنی
- تدارک گارانتی و ضمانت
• وفاداری
- تصمیم به خرید مجدد
- تمایل به خرید سایر محصولات و خدمات سازمان
- تمایل به معرفی و توصیه سازمان به دیگران
ب) شاخص های عملکردی
این شاخص ها ، شاخص های داخلی هستند که توسط سازمان به منظور پایش ، درک و پیش بینی و بهبود عملکرد سازمان و پیش بینی ادراک مشتریان بیرونی بکار گرفته می شود.
با توجه به ماهیت سازمان نمونه ههایی از این مقیاسها می تواند شامل موارد زیر باشد:
• تصویر سازمان
- تعداد تقدیر نامه های مشتریان و نامزدی برای جوایز
- پوشش مطبوعاتی
• محصولات و خدمات
- رقابت پذیری
- نرخ عیوب ، خطا و مرجوعی
- مهرهای تأیید و برچسب های زیست محیطی
- تدارک گارانتی و ضمانت
- شکایات
- شاخصهای لجستیکی
- چرخه عمر محصول
- نوآوری در طراحی
- زمان ارائه محصول به بازار
• فروش و پشتیبانی پس از فروش
- تقاضا برای آموزش
- رسیدگی به شکایات
- نرخ پاسخگویی
• وفاداری
- طول مدت ارتباط
- توصیه های مؤثر
- تناوب/ ارزش سفارشات
- ارزش طول مدت ارتباط
- تعداد شکایات و قدردانی ها
- کسب و کارهای جدید و یا از دست رفته
- نگهداری مشتری

معیار هفت : نتایج کارکنان ( People Results )
سازمانهای متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با کارکنان خود را اندازه گیری کرده و به آنها دست مییابند.
در اینجا مشخص میگردد که سازمان در ارتباط  با منابع انسانی خود چه نتایجی بدست می آورد.
الف) مقیاس ادراکی
این مقیاسها، بیانگر ادراک کارکنان از سازمان است.( به عنوان مثال از طریق نظرسنجی ها، گروه های نمونه ، مصاحبه و ارزیابی های ساختار یافته بدست می آیند.)
با توجه به ماهیت سازمان نمونه هایی از این مقیاسها میتواند شامل موارد زیر باشد:
• انگیزش
- توسیه کار راهه
- ارتباطات
- توانمند سازی
- فرصتهای برابر
- مشارکت رهبری
- فرصتهای یادگیری و کسب موفقیت
- قدردانی
- تعیین اهداف و ارزیابی ها
- ارزش های سازمانی، مأموریت، آرمان، خط مشی و استراتژی
- آموزش و توسعه
• رضایت
- امور اداری سازمان
- شرایط استخدام
- تسهیلات و خدمات
- شرایط ایمنی و بهداشتی
- امنیت شغلی
- حقوق و مزایا
- روابط همکاران
- مدیریت تحول
- خط مشی و اثرات زیست محیطی سازمان
- نقش سازمان در جامعه و اجتماع
- شرایط محیط کار
ب) شاخص های عملکردی
این شاخص ها، شاخصهای داخلی هستند که توسط ساطمان به منظور پایش ، درک ، پیش بینی و بهخبود عملکرد کارکنان سازمان و پیش بینی ادراک آنان به کار گرفته می شوند.
با توجه به ماهیت سازمان نمونه هایی ازاین مقیاسها می تواند شامل موارد زیر باشد:
• دست آوردها
- شایستگی های مورد نیاز سازمان در مقایسه با شایستگی های مورد نیاز
- بهره وری
- نرخح موفقیت آموزش و توسعه کارکنان در دستیابی به اهداف
- جوایز و تقدیر نامه های بیرونی
• انگیزه و مشارکت
- مشارکت در تیم های بهبود
- مشارکت در نظام پیشنهادات
- سطوح آموزش و توسعه، مزایای قابل اندازه گیری کار تیمی
- قدردانی از اشخاص و تیمها
- نرخ نظر سنجی های کارکنان
• رضایت
- سطوح غیبت و بیماری
- میزان حوادث
- گله مندیها
- روند استخدام
- میزان جذب و ترک سارمان و وفاداری کارکنان
- اعتصاب ها
- میزان استفاده از تسهیلات و مزایای ایجاد شده توسط سازمان.
• خدمات مهیا شده برای کارکنان سازمان
- دقت در امور اداری کارکنان
- سرعت پاسخگویی به درخواستها
- ارزیابی آموزشها

معیار هشت : نتایج جامعه ( Society Results )
سازمانهای متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با جامعه را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند.
در اینجا مشخص میگردد که سازمان درارتباط با جامعه محلی ، ملی و بین المللی چه نتایجی بدست می آورد.
الف) مقیاس ادراکی
این مقیاسها، بیانگر ادراک جامعه از سازمان است.( به عنوان مثال از طریق نظرسنجی ها، گزارشها ف مقالات ، مطبوعات ، گردهمایی های عمومی و نمایندگان جامعه و مقامات دولتی به دست می آیند) برخی از مقیاسها که به عنوان مقیاس ادراکی مطرح شده است قابل طرح در شاخص های عملکردی هستند و بالعکس.
با توجه به ماهیت سازمان نمونه هایی از این مقیاسها می تواند شامل موارد زیر باشد:
• تصویر سازمان
- پاسخگویی به تماسها
- به عنوان یک کارفرما
- به عنوان یک عضو مسئول در جامعه
• عملکرد به عنوان یک شهروند مسئول
- انتشار اطلاعات مرتبط با جامعه
- ایجاد فرصتهای برابر
- تأثیر بر اقتصاد محلی، ملی و جهانی
- ارتباط با مسئولین مرتبط
- رفتار اخلاقی
• مشارکت با مجامع محلی که سازمان درآن فعالیت می کند.
- مشارکت در تحصیلات و آموزش
- مشارکت در مجامع حرفه ای در فعالیتهای مرتبط
- حجمایت از تدارکات رفاهی و درمانی
- حمایت از فعالیتهای ورزشی و تفریحی
- کارهای داوطلبانه و بشر دوستانه
• کاهش و پیش گیری اذیت و خسارت ناشی از عملیات سازمان و یا در طول چرخه عمر محصولات و خدمات
- مخاطرات بهداشتی و سوانح
- صدا و بوی نامطبوع
- خطرات( ایمنی )
- آلودگی و انتشار سموم
- تحلیل و بررسی زنجیره تأمین
- ارزیابی عملکرد زیست محیطی و ارزیابی دوره عمر محصول
• گزارش دهی از فعالیتها به منظور کمک به حفاتظت و پایداری منابع
- انتخاب روش حمل و نقل
- پیامدهای زیست محیطی
- کاهش و حذف ضایعات و بسته بندی
- جایگزینی مواد اولیه و سایر ورودی ها
- استفاده از خدمات عمومی نظیر گاز، آب و برق
- بازیافت
ب) شاتخص های عملکردیاین شاخص ها، شاخص های داخلی هستند که توسط سازمان به منظور پایش ، درک ، پیش بینی و بهبود عملکرد سازمان و پیش بینی ادراک جامعه به کار گرفته می شوند.
با توجه به ماهیت سازمان نمونه هایی از این مقیاسها می تواند شامل موارد زیر باشد:
• مدیریت تغییرات در سطوح استخدام
• مراودات با مراجع رسمی در مسایل نظیر:
- گواهینامه
- تأییدیه ها
- واردات یا صادرات
- برنامه ریزی
- تریص محصول
• تقدیر نامه ها و جوایز دریافتی
- تبادل اطلاعات مرتبط با بهترین تجارب در زمینه مسؤولیت اجتماعی ، ممیزها و گزارش به جامعه.

معیار نه : نتایج کلیدی عملکرد ( Key Performance Results )
سازمانهای متعالی به طور فراگیر نتایج مهم مرتبط با عناصر اصلی خط مشی و استراتژی را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند.
در اینجا مشخص میگردد که سازمان در ارتباط با عملکرد برنامه ریزی شده خود چه نتایجی بدست می آورد.
الف) دستاوردهای کلیدی عملکرد
این شاخص ها، نتایج کلیدی تعریف شده توسط سازمان هستند که در خط مشی و استراتژی سازمان مورد تعلق قرار گرفته اند. با توجه به ماهیت واهداف سازمان برخی از مقیاسهای مورد اشاره در راهنمای دستاوردهای کلیدی عملکرد می توانند در شاخصهای کلیدی عملکرد به کار برده شوند و بالعکس.
دستاوردهای مالی می تواند شامل موارد زیر باشد:
- داده های عمومی و مرتبط با بازار( فروش، قیمت، سهام، سود سهام و ...)
- سود آوری( حاشیه سود ناخالص، درآمد هر سهم، درآمدهای قبل از بهره و مالیات، حاشیه؟ و ...)
- اطلاعات مرتبط با سرمایه گذاری و دارایی ها( بازگشت سرمایه، بازگشت دارایی خالص، بازگشت سرمایه بکار گرفته شده و ...)
- عملکرد بودجه ای ( عملکرد در کل سازمان و یا بودجه واحد)
دستاوردهای غیر مالی می تواند شامل موارد زیر باشد:
- سهم بازار
- زمان معرفی محصولات یا خدمات به بازار
- نرخ موفقیت
- حجم
- عملکرد فرآیند
ب) شاخص های کلیدی عملکرد
این شاخص ها، شاخص هایی عملیاتی هستند که به منظور پایش و درک فرآیندها و پیش بینی بهبود احتمالی دستاوردهای کلیدی عملکرد به کار گرفته می شوند.
با توجه به ماهیت سازمان نمونه هایی از این مقیاسها می تواند شامل موارد زیر باشد:
• مالی
- جریان نقدینگی
- استهلاک
- هزینه های نگهداری و تعمیرات
- هزینه های پروژه
- میزان اعتبار
• غیر مالی
- فرآیندها( عملکرد، ارزیابی ها، نوآوری ها، سازمان سیکل)
- منابع بیرونی از جمله مشارکت ها ( عملکرد تأمین کنندگان ، تعداد و ارزش افزوده مشارکت ها ، تعداد و ارزش در نتیجه بهبودهای مشترک با شرکاء تجاری)
- ساختمانها، تجهیزات و مواد( نرخ عیوب، گردش موجودی ها، نحوه اسفاده)
- تکنولوژی( نرخ نوآوری، ارزش دارایی های معنوی، ثبت اختراع ، حق مالکیت)
- اطلاعات و دانش( قابلیت

 

+ نوشته شده در  چهارشنبه یازدهم اسفند 1389ساعت 16:37  توسط داود حمیدی  | 

 

 مقدمه : هوش هيجاني به طور فزاينده اي تبديل به يك عامل اندازه گيري رهبران اثر بخش بالقوه شده است . با داشتن استعداد وهوش بالا امكان دارد يك تحليل گر مالي عالي و يا يك محقق منطقي شد اما با توسعه هوش هيجاني مي توان كانديدايي براي CEO و يا يك وكيل برجسته شد. هدف از نگارش اين مقاله بررسي وآشنايي با مفهوم هوش هيجاني و نقش آن در رهبري مي باشد . اميد است با مطالعه اين مقاله به نقش هوش هيجاني در زندگي خود بيشتر توجه نماييد زيرا بسياري از موفقيت ها در زندگي از اين هوش ناشي مي شود.مقاله حاضر مبتني بر تحقيقي از نوع توصيفي است وابزارجمع آوري اطلاعات آن به روش كتابخانه اي است .

 

     نتايج حاصل از بررسي هاي صورت گرفته حاكي از نقش قابل ملاحظه هوش هيجاني در زندگي و به خصوص در رهبري سازمانها دارد تا حدي كه برخي پژوهشگران نقش هوش عاطفي را تا هشتاد درصد و نقش هوش منطقي راتنها بيست درصد اين امر مي دانند.مطالعاتي كه در زمينه شعور عاطفي انجام شده حاكي از آن است كه باهوش ترين افراد از نظر عقلاني ، اغلب در تجارت وزندگي خصوصي موفق نيستند .تحقيقات نشان مي دهد كه مدير يا متخصصيني كه از EQ(ضريب عاطفي) بالايي برخوردارو از نظرفني نيز با تجربه هستند با آمادگي و مهارت بيشتر وسريع تر از ديگران به رفع تعارض هاي نوپا ، ضعف هاي گروهي و سازماني و خلأ هاي موجود ، ارتباطات پنهاني دراز مدت و رفع تيرگي هاي متقابل كه ارزشمندو سودمند جلوه مي نمايد خواهد پرداخت . همچنين گزارشهاي انجام شده توسط مديران در زمينه رشد تصاعدي علوم شعور عاطفي به ما مي آموزد كه چطور قدرت استدلال خود را افزايش دهيم و از انرژي عواطف ، خرد شهودي و قدرت استدلال خود را افزايش دهيم و از انرژي عواطف ، خرد شهودي وقدرت  ئ     ارتباط با خود و اطرافيان بهره بيشتري كسب نماييم. علوم جديد ثابت كرده اند كه زير بناي بسياري از تصميمات مهم ، فعالترين و سودمند ترين سازمان ها و رضايت بخش ترين و موفق ترين زندگي ها ، شعور عاطفي است نه IQيا قدرت مغزي.


هوش منطقي –هوش هيجاني بين زنان ومردان

اين دو هوش ضد يكديگر نيستند بلكه فقط با هم تفاوت دارند)جك بلوك) روان شناس دانشگاه كاليفرنيا در بركلي با استفاده از معياري كه كاملاً شبيه هشياري عاطفي است و شامل قابليت هاي اساسي، عاطفي و اجتماعي است كه او آن را «بازگشت نفس» ناميده است، به مقايسه دو تيپ خالص تئوريك، يعني افرادي كه داراي بهره هوشي بالا و افرادي كه داراي استعدادهاي عاطفي پرقدرتي هستند، پرداخته و تفاوت هاي آنها را مورد بررسي قرار داده است. فردي كه فقط بهره هوشي او بالاست (يعني فاقد هشياري عاطفي است) تقريباً كاريكاتوري از يك آدم خردمند است، وي در قلمرو ذهن چيره دست ولي در دنياي شخصي خويش ضعيف است. اين امر در مورد زنان و مردان كمي تفاوت دارد، مرداني كه داراي بهره هوشي بالايي هستند از روي علايق و توانايي هاي گسترده عقلاني شان ـ نه احساس ـ مورد شناسايي قرار مي گيرند. آنها آدم هايي جاه طلب، سودمند، قابل پيش بيني، لجوج، انتقادگر، فروتن، نازك نارنجي و كمرو هستند كه از نظر احساس سرد و بي عاطفه اند. برعكس مردهايي كه از نظر هوش عاطفي قوي هستند، از نظر اجتماعي متعادل، شاد و سرزنده اند، هيچ گرايشي به ترس يا نگراني ندارند آنها ظرفيت چشمگيري براي تعهد و سرسپردگي به مردم يا اهداف خود، پذيرش مسئوليت و قبول چارچوب اخلاقي دارند، آنها در روابط خود با ديگران بسيار دلسوز و باملاحظه اند و از زندگي عاطفي غني، سرشار و متناسبي برخوردارند، آنها با خود،ديگران و دنياي اجتماعي اطراف خود خيلي راحت هستند. زن هايي كه فقط از بهره هوشي بالا برخوردار هستند از اعتماد به نفس خوبي برخوردار بوده و در بيان موضوعات عقلاني ارزشمند و انديشه هاي خود فصاحت كافي دارند و داراي علايق زيباشناسانه و روشنفكرانه زيادي هستند. آنها افرادي درون گرا، مستعد نگراني، فكر، خيال و گناه هستند و براي ابراز خشم خود تامل مي كنند، اگرچه آن را به طور غيرمستقيم نشان مي دهند، برعكس، زن هايي كه از نظر هوش عاطفي قوي هستند دوست دارند احساسات خود را به طور مستقيم بيان كنند و راجع به خود مثبت فكر مي كنند و زندگي براي آنها معنا دارد، آنها همچون مردان همنوع خود آدم هايي اجتماعي و گروه گرا هستند، احساسات خود را به گونه اي مناسب ابراز مي كنند و به خوبي از عهده فشارهاي رواني برمي آيند، توازن اجتماعي آنها، باعث مي شود تا به آساني با آدم هاي جديد كنار بيايند، با خود راحت هستند، شاد و آسوده خيال بوده و همواره پذيراي تجارب احساسي و هيجاني هستند، آنها برخلاف زن هاي با بهره هوشي بالا از نوع خالص، به ندرت احساس نگراني و گناه مي كنند و كمتر غرق در انديشه مي شوند.

نقش هوش هيجاني در زندگي

هوش هيجاني توانايي ادراك دقيق ارزيابي و بيان هيجان دست يابي و يا ايجاد احساسات زماني كه تسهيل كننده افكار هستند توانايي فهم هيجان و معلومات هيجاني و تنظيم هيجانها براي افزايش رشد هيجاني و عقلاني (Mayer & Salovey 1997) مي باشد. اين مفهوم توسط سالووي salovey و ماير Mayer معرفي شد و توسط گولمن Goleman (1995) مشهور شده و گسترش يافت. مهمترين عاملي كه باعث تفاوت در افراد مي شود هوش است .هوش درمغز انسان جايگاه مشخصي دارد و حاصل واكنش عمومي سلولها ومراكز مغز است.در نيمكره چب مغز فرايندهاي تفكرات منطقي را مي توان يافت و جايگاه عشق واحساس عاطفي درسمت راست مغز است.يك فرد مي تواند هم كودن و هم زيرك باشد تنها به اين دليل كه يك سمت مغز وي از سمت ديگر رشد بيشتري كرده است. مديراني واقعاًبرجسته اندكه مي توانند فرايندهاي اثر بخش نيمكره راست را با فرايندهاي اثر بخش نيمكره چپ در هم آميزند.يافته هاي جديد نشان مي دهد كه نقش عواطف واحساسات مثبت در كنار عوامل منطقي مثل هوشمند بودن و تفكر در كاميابي انسانها ان طور كه بايد شناخته نشده است . اگر چه يافته هاي جديد نشان مي دهد كه اين بهره احساسات وهيجانات انسان است كه معيار واقعي تري براي سنجش ميزان هوش انسان است نه بهره هوشي. دانيل گلمن معتقد است تفاوت را بايد در تواناييهايي جست كه آن را هوش عاطفي ناميده ايم .هوش عاطفي توانايي مهار كردن تمايلات عاطفي و هيجاني خود است وباعث درك خصوصي ترين احساسات ديگران و ارائه يك رفتار آرام وسنجيده در روابط انساني با ديگران است . اين توانايي باعث حفظ روابط ارزشمند انساني مي شود .امروزه به هشياري عاطفي به عنوان عامل مهمي براي موفقيت شغلي بر شمرده مي شود.

رهبري عاطفي

رهبر يك صفت ارثي وفطري نيست ، بلكه رهبري ( Leadership) يك نوع تعامل (Interaction) اجتماعي تخصصي ويك فرآيند دوجانبه ، تبادلي وگاهي تحول سازاست كه طي آن يك همكاريا عضو اجازه مي يابد ضمن تاثير گذاري برسايراعضاء ومردم ، به آنها انگيزه بدهد تا به هدفهاي گروهي وفردي خويش برسد. رهبران ، خواه ناخواه ، بايد بر حال و هواي سازمان خود مسلط باشند .بيش تر رهبراني كه استعداد خداداد دارند ، دل و دماغ و خلق و خوي سازمان خود را به كمك آميزه اي غريب از توانايي هاي روان شناختي كنترل مي كنند و اين آميزه همان است كه هوش عاطفي مي ناميم . اهميت هوش عاطفي در محيط كار به دليل ارتباط زيادي است كه بين بلوغ عاطفي رهبران و مديران وجود دارد . توانايي هايي مثل خود آگاهي همدلي و عملكرد مالي نمونه هايي از اين بلوغ عاطفي هستند. صاحب نظران مثل سلوي وگلمن بر مبناي تحقيقات خود چنين بيان مي دارند كه روحيه رهبر و رفتارهاي آن تاثيرات به سزايي بر عملكرد كلي سازمان داردزيرا روحيات كاملا مسري و قابل انتقال به ديگران هستند. مثلا يك رهبر يا مديرعصبي سازمان زهراگيني به وجود مي آورد كه پر از افراد كم آموز منفي است. يا يك رهبر بشاش و الهام دهنده پيروان وفاداري را به دنبال خود خواهد داشت كه مي توانند هر چالشي را از سر راه خود بردارند. از آنجا كه روحيات و رفتارهاي رهبران، محرك هاي نيرومند موفقيت كاري به شمار مي روند لذا وظيفه اصلي مديران ارشد (و حتي كار اصلي آنها) رهبري عاطفي است. به عبارت ديگر، قبل از اينكه رهبران بتوانند به كارهايي مثل تعيين استراتژي، تعيين بودجه يا استخدام كاركنان بپردازند، بايد در وهله اول به تاثير روحيات و رفتارهاي خود بر ديگران توجه نشان دهند اين دسته از رهبران هيجان هاي خود را شناخته و بر آن ها دهنه مي زنند و در ضمن ، احساسات ديگران را درك كرده و كم و زياد حالت هاي حسي و هيجاني سازمان خود را مي سنجند تنظيم روابط عاطفي و احساسي با زيردستان موضوعي پيچيده و از دغدغــه هاي دروني مديران است؛ چرا كه بهره وري مجموعه تحت مديريت در فضايي انساني اتفاق مي افتد كه در آن احساس و عاطفه انسانها درگير و دخيل در عملكرد خواهدبود.. ضريب هوشي : ظرفيتي ذهني و استعدادي كه لزوما موفقيت انسانها را تضمين نمي كند و به جاي آن هوش عاطفي تعيين كننده موفقيتهاي انسانها تشخيص داده شده است .عواطف باعث خلاقيت ، مشاركت ، ابتكار عمل ودگرگوني مي شوند. كساني كه از نظر هوش عاطفي قدرتمندند، مي توانند كاملا راحت با افراد ارتباط بر قرار كنند و واكنشها و احساسات آنها را به سرعت دريابند، ديگران را رهبري كنند و سازمان دهند و به مشاجراتي كه مي تواند در هر فعاليت بشري شعله ور شود خاتمه دهند . آنها افرادي هستند كه ديگران دوست دارند با آنها باشند زيرا از نظر عاطفي به ديگران نيرو مي دهند . حالتهاي روحي خوبي درافراد بو جود مي آورند و اين فكر را در آنها بوجود مي آید که اطراف فردي با اين خصوصيات بودن چه سعادتي است و در يك كلمه مي توان گفت اين افراد در نظر ديگران از محبوبيت بسياري برخوردار هستند.


ويژگي هاي رهبري با شعور عاطفي بالا

ارزش هاي بنيادين ومهمتر از همه شخصيت يك فرددر زندگي ، زاييده استعدادهاي عاطفي نهفته است نه ضريب هوشي. آنچه كه مسلماً در مورد رهبران بزرگ وموفق سازمانها مي دانيم است اين است كه لزوماً آنها باهوش ترين فرد سازمان از لحاظ ضريب هوشي نيستند ، بلكه آنها شعور عاطفي بالاتري نسبت به سايرين دارند و به همين وسيله افراد را به سمتي كه در نظر دارند سوق مي دهند . بايد گفت رمز نفوذ آنها بر افراد همين نكته است . رهبران موفق مي دانند چگونه با نفوذ بر قلبهاي افراد افكار وعمال آنها را در جهت اهداف مورد نظر خودبه كار بگيرند . مي دانيم كه رهبر در سازمان لزوماً مشروعيت خود را از قانون نمي گيرد . قدرت رهبر و نفوذ او بر كاركنان بيشتر به ويژگي هاي شخصيتي او بر مي گردد ، به همين دليل است كه مديراني كه نقش رهبري را در سازمان به عهده دارند در ايجاد تغييرات وتحولات در سازمانها موفق تر هستند . در دنياي امروز كه سرعت تغييرات بالاست وحتي ماهيت تغييرات نيز عوض شده است ،اهميت سازگاري و تشكيل يك محيط مناسب براي سازمان بيشتر شده است .مديران بايد بتوانند كاركنان خود را با آهنگ تغييرات همگام كنند . اين موضوع اهميت رهبري را نشان مي دهد .يك رهبر با نفوذ بسيار ساده تر مي تواند سازمان را منعطف كند تا مديريتي كه مي خواهد با تكيه بر تكنيكها ي خاص و صرف زمان بيشتري به اين مهم دست يابد. نكته مهم اين است كه استدلال توأم با عاطفه داراي قدرت وارزش بيشتري است. رهبراني كه از هوش هيجاني بالا برخوردارند اين نكته را براي توجيه تصميمات خود به افراد هميشه مد نظر دارند. مطالعات نشان داده است كه عواطف انرژي فعال كننده اي براي ارزش هاي اخلاقي هستند ،نظير اعتماد ، استحكام شخصيت ، همدلي ، صداقت وانعطاف پذيري ونيز لازمه سرمايه هاي اجتماعي يعني توانايي در ايجاد و حفظ روابط تجاري سودمند و قابل اعتماد هستند . مهم ترين خصيصه رهبري استعداد در ايجاد هيجان است يعني توانايي در ترغيب خود وديگران زيرا بدون كمك عواطف ، استدلال نه داراي اصول است و نه قدرت.يكي از مشكلات تصميم گيري در دنياي امروز طبق نظر پراهالد( استاد مديريت بازرگاني ميشيگان )اين است كه تمامي متون تخصصي ومشاورين عاطفه واحساس را از مديريت جدا مي دانند .خردگرايي فني از زمانهاي قديم شيوه مورد قبول در مديريت وبيشتر مشاغل بوده است و منطق صوري را بهترين راه حل براي مشكلات مي داند. در حالي شهود يا احساس ناشي از هوش هيجاني مي تواند بازدهي روند تصميم گيري را به طرز چشمگيري افزايش دهد .استفاده از هوش عاطفي باعث مي شود تا تمام جزيئات يك مسأله به سرعت بررسي شود و نتايج اعمال را به عنوان پيام هشدار دهنده به طور خودكار اعلام مي شود تا يا از خطر دوري شود يا بهترين گزينه انتخاب شود.بينش هاي عاطفي يا احساسات غريزي قسمت مهمي از حل مشكل و استدلال را به عهده دارند و شعور كاري خلاق و شهودي ميل به حسن تفاهم را افزايش مي دهد.احساسات ( منظور هوش عاطفي)عميق افرادحتي اگرپشتوانه اطلاعاتي محكمي نداشته باشد داراي ارزش است. در زمينه همكاري و موفقيتهاي شغلي همه چيز بستگي زيادي به روابط عاطفي و پيوندهاي انساني دارد. محيط هاي كاري در اين زمان داراي تغييرات بالا ست ، براي ماندن در عرصه رقابت و كسب مزيت رقابتي مناسب بايد مديران ورهبران سازمان خود را به هوش عاطفي مجهز كنند ، همچنين بايد به دنبال نيروهايي باشند كه از اين هوش بهره كافي برده باشند . خلاقيت ونوآوري لازمه بقا در دنياي امروز است.براي ايجاد يك محيط خلاق بايد افراد راعلاوه بر هوش منطقي به هوش عاطفي مجهز كرد .داشتن بستري از نوآوري در سازمانها مي تواند تزلزل و خصومت را در سازمان سبب شود ، زيرا هر كدام از كاركنان سعي بر اعمال ايده هاي خود دارند وسازمان بايد بتواند بين حجم تغييرات درون سازمان وبيرون ازآن تعادل برقرار كند. از طرفي بايد جو سازمان از تشنج به دور ماند وكاركناني كه ايده هاي آنها اجرا نشده بايد اين مسأله رابپذيرند وبا سازمان هماهنگ باشند . نقش رهبري در اين جا ايجاد جوي است كه بتواند خصومت را به انرژي خلاق تبديل كند . پيتر سنج در اين باره مي گويد:" كليد آزاديدر كار اين است كه به مردم بياموزيم كه از اجبار در توافق خودداري كنند.ما فكر مي كنيم كه توافق از اهميت زيادي برخوردار است . اما چه كسي توجه مي كند ؟ما بايد تضادها ، اختلافات ومشكلات را بروز دهيم وآنها را باديگران درميان بگذاريم زيرا به كمك يكديگرهوشمندانه تر عمل مي كنيم. "مقابله با تضادهاي درون سازمان نيازمند اين است كه رهبري فرهنگ حاكم برسازمان را به سمت پذيرش مخالفتها و نارضايتي ها سوق داده و كاركنان را تشويق به استفاده ار انرژي خلاقي كه به هنگام اجتناب در توافق پيش مي آيد بكند. سازش پذيري عاطفي ، سازش پذيري فكري و جسماني را به فعاليت وامي دارد.اين هماهنگي در استعدادها در عمل اتفاق مي افتد و نوعي انعطاف پذيري به فرد اعطا مي كند . بسياري از ويژگي هاي رهبران بزرگ وموفق ريشه در هوش عاطفي آنها دارد نه در هوش منطقي آنها . بارون ، بايرن (Baron , Byrne) در تحقيقي در سال 1997 به نتايج زير جهت صفات رهبري دست يافتند . اين صفات را مي توان مرتبط باخصوصيات هوش عاطفي كه به آن مي پردازيم يافت.
الف ) جذب كننده : رهبر بايد از ويژگيهاي ميل به پيشرفت ، بلند پروازي ، انرژي زياد ، پيگيري و اصرار بر امور و ابتكار عمل برخوردار باشد .
ب ) صداقت و درستي : ( Honesty and integrity) رهبر بايد از قابليت اعتماد زياد در اعمال مسئوليت ها و شخصيت باثبات برخوردار باشد و بصورت باز عمل نمايد و صداقت و راستي در پندار ، گفتار ، و كردارش نمايان باشد .
ج) انگيزه ي رهبري : (Leadership Motive) در وجود يك رهبر بايد ميل به تاثير گذاري بر ديگران و اعضاء سازمان، براي نيل به اهداف مشترك وجود داشته باشد . به عبارت ديگر انگيزه دروني و بيروني رهبر است كه وي را به حركت وا مي دارد و با عشق و علاقه در جهت اهداف سازمان حركت مي كند و پافشاري مي نمايد .
د ) اعتماد به نفس : (self- esteem ) رهبر بايد از اعتماد به نفس بالايي برخوردارباشد تا بتواند در ديگران تاثير بگذارد و با گامهايي بلند و استوار حركت نمايد . او بايد نسبت به خود احساس ارزشمند بودن داشته باشد تا اعضاء سازمان براي وي ارزش قائل شوند . او زماني مي تواند با موقعيتهاي اجتماعي كنار آيد و در اظهار عقيده و نظرات خود آسوده خاطر باشد كه از عزت نفس بالايي برخوردارباشد و اگر داراي عزت نفس پاييني باشد احساس بي ارزشي نموده و اين امر را به ساير جريانها از جمله محيط كاري ، زندگي ، و مسائل اجتماعي تعميم داده و در عملكرد خود ترديد و دودلي از خود نشان ميدهد و در نتيجه سازمان در تصميم گيريها دچار مشكل خواهد شد .

هوش هيجاني در سازمان چگونه عمل مي كند

تعهد ومسئوليت پذيري كاركنان در يك سازمان مي تواند عملكرد بالاي سازمان رابه همراه داشته باشد . سازمانهاي برتر امكان دسترسي سريع به شايستگيهاي رهبري مورد نيازشان را دارند و تصميمات آنان عملكرد فعلي آنان را بهينه كرده و زمينه را براي آينده مهيا مي سازد. شناخت و احترام نسبت به قرارداد رواني بين كارگران و سازمان يك عامل موفقيت كليدي در مديريت تغيير است. اين موضوع ما را ناگزيـر مـــي سازد آگاهي بيشتري از تحول يافته و تحول، نوآوري، هشياري، انعطاف پذيري، آزادانديشي را به عنوان موضوعهاي مهمتر و ابزار بقا در نظر بگيريم. بسياري از سازمانها بر روشهايي پافشاري مي كنند كه اغلب اوقات به دلايل اجتماعي، سياسي و قدرت موثر نيستند. يك راه و روش براي برخورد با اين موضوع افزايش آگاهي و هشياري مردم و هوش احساسي است.سازماني كه در حال تعديل يا كوچك سازي است اينكه در سازمان چگونه چنين جوي ايجاد شود مي تواند بستگي به كارگيري شعور عاطفي در رهبري افراد و تعميم آن در سراسر سازمان باشد. اين نوع نيروي عاطفي است كه مشخص كننده نزديكي يا سازگاري با اهداف است.اين نيروافراد را به جلو مي راندو احساس مسئوليت پذيري را ايجاد مي كند كه كجا باشند،چگونه عمل كنند وآياباديگران همدرد هستند وآنهارا به تلاش وامي دارند. تعهد عاطفي تنها نمايانگر ابتكار عمل فردي و مسئوليت پذيري نيست بلكه از نيروهاي اصلي است كه موقع دشواري با انسان است. تعهد عاطفي كاركنان نسبت به سازمان از هرگونه تعهدي قوي تر است زيرا از احساسات عميق ريشه مي گيرد و افراد رادر شرايط دشوار وشكست در سازمان نگه ميدارد وانگيزه افراد رادر ايجاد تحول براي بهبود سازمان دوچندان مي كند.تعهداگر تنها ريشه در هوش منطقي كاركنان داشته باشد در شرايط ثبات و توسعه سازماني وجود دارد ودر شرايط متزلزل سازماني افراد سعي دارند موقعيت خود را حفظ كنند نه لزوماً سازمان را.
مسأله مهم ديگري كه امروزه مطرح است اين است كه همگام با رشد قدرت و جاذبه رسانه گروهي ، كار بيشتري از طريق ارتباطات كامپيوتري و وئديويي انجام مي شود مديران و رهبران بايد چه تصويري از خود نشان دهند. اين يكي از ابعاد شعور عاطفي است يعني تأثير بدون فريب يا اعمال نفوذ و شناختن ، آموختن ، ارتباط برقرار كردن ، نوآوري كردن ، پيشرو بودن و عمل نمودن به طريقي كه به جاي اتكا به دانش يا تجزيه وتحليل فني به ظرفيت عاطفي توجه شود.هوش عاطفي از درون به رهبران كمك مي كند و انها را راهنمايي كرده تا به دامنه گسترده تري از قابليت ها دست يافته و تنها به قدرت شناخت خود تكيه نشود ، اين نوعي نفوذ است كه بهتر است به جاي قدرت طلبي طنين ناميده شود.



هوش هيجاني وعملكرد اثر بخش

توانايي به كارگيري هيجانات يا توليد هيجانها براي تسهيل حل مسئله در كارآيي اعضاي گروه نقش مهمي را ايفا مي كند. گسترش هيجانهاي مثبت در داخل گروهها، همكاري و مشاركت اعضاي گروه را تسهيل كرده، تعارض را كاهش داده و ميزان كارآيي اعضاي گروه را بهبود مي بخشد. واقع بارساد (2000) از دانشكده مديريت ييل در مطالعه اي كه راجع به شناخت هيجاني انجام داد،دريافت كه عملكرد گروههايي كه هوش هيجاني بالايي داشتند، به طور معناداري بيشتر از عملكرد گروههايي بود كه هوش هيجاني پاييني داشتند. با توجه به نتايج اين بررسيها و ساير مطالعه ها به نظر مي رسد كه هوش هيجاني به عنوان يك عامل واسطه اي و سازمان دهنده مي تواند موجب بهبود عملكرد گروه شود. زيرا براي گرو ه اين امكان را فراهم مي آورد كه به طور وسيع وموثر به شكل هماهنگ درآيد. همچنين به نظر مي رسد كه گروههايي كه از نظر هوش هيجاني در حد پاييني قرار دارند، به وقت بيشتري نياز داشته باشند تا نحوه كاركردن موثر را در قابل يك گروه هماهنگ تجربه كنند.




نمودهاي هوش عاطفي در محيط كاري

كار با هوش عاطفي يك آگاهي در مورد تناقضات موجود در رويكردهاي سنتي آموزش ويادگيري خودگردان ارائه مي دهد. همچنين باعث مي شود تا توسعه رهبري را به همراه داشته باشد .مشخصه هاي هوش عاطفي يك ديد كلي درباره بحث بازگشت سرمايه درسازمانها زماني كه برنامه هاي آموزشي مربوطه براي تأثير روي عملكرد به كار برده مي شود را به همراه دارد.گلمن براين عقيده است كه سرمايه گذاري روي هوش عاطفي رهبران با برنامه هاي خاص فردي بر روي جو و عملكرد سازماني تأثير دارد. اگر چه يافته هاي جديد بر سرمايگذاري بر روي كاركنان اصلي نيز تأكيد مي كند. بسياري از مشاغل نيازمند يك توانايي ذهني عمومي((GMA هستند . تواناييهاي زيادي توسط روانشناسان مطرح شده است. تواناييهاي ذهني اساسي كه در عملكرد موثر نقش دارند طبق نظر (M.D.Dunnette) عبارتند از :
1- ادراك كلامي: فهم آنچه كه گفته و شنيده مي شود ، فهم آنچه كه در ارتباط با ديگران بيان مي شود.
2- شمارشي: سرعت انجام محاسبات رياضي
3- تجسم فضايي: درك الگوهاي فضايي (سه بعدي يا فاصله اي) تصور اينكه اگر جايگاه اشيايا مسائل عوض شود چگونه به نظر مي آيد.
4- حافظه: نگه داشتن و به خاطر آوردن تجربيات گذشته
5- استدلال استقرايي: شناسايي يك ترتيب كلي از يك مورد خاص تا كل
اين تواناييها ملاك انتخاب كاركنان و برنامه هاي آموزش شغلي در نظر گرفته مي شود البته بايد در نظر داشت كه در مورد وظايف وشغلهاي پيچيده تر اين تواناييها ضرورت بيشتري دارند. گلمن در كتاب كار با هوش عاطفي بيان مي كند كه بسياري از اين تواناييهاي ذهني ريشه در هوش عاطفي دارد نه لزوماً در هوش منطقي. شعور عقلي شيوه درك مسائل از طريق تكيه بر آگاهي وانديشه است و شعور عاطفي نوعي سيستم آگاهي دهنده قدرتمند و توانمند است كه گهگاه غير منطقي نيز عمل مي كنند .اين دو شعور با هماهنگي كامل و در ارتباط به هم بايد عمل كرده و تعادل بين آنها برقرار شود . ويژگي هايي مثل توانايي تهييج و بر انگيختن خود ، استقامت وپايداري در مقابل شكست ، از دست ندادن روحيه، همدلي واميد داشتن به هوش احساسي برمي گردد. احساس نيروي محرك وبرانگيزنده ذهن است. خطر پذيري يا ريسك كه نقش مهمي در موفقيتهاي تجاري دارد از ويژگي هاي هوش عاطفي به شمار مي رود .عقل وهوش منطقي به قدرت استدلال كمك مي كند ولي توانايي پيش بيني پيامدهاي تصميم تنها از هوش عاطفي برمي آيد. طبق نظر انديشمندان از طريق هوش منطقي مي توان به استخدام درآمد اما از طريق هوش عاطفي مي توان در محيط كار رشد كرد و سطوح بالاتر رسيد. هوش عاطفي مي تواند نحوه استفاده از مهارتهاي در اختيار فرد از جمله هوش علمي را تعيين كند . به همين جهت است كه لزوماً همه افرادي كه داراي ضريب هوشي بالا هستند ونمرات بالا در آزمونهاي ورودي دانشگاهها و شركتها كسب مي كنند داراي بهترين عملكرد نيستند و پيشرفت شغلي چنداني ندارند. طبق نظر گلمن و همكارانش مشخصه هاي هوش عاطفي كه در سازمانها نمود مي يابد به شرح زير است:
1- خود آگاهي: شامل داشتن سه مهارت خودآگاهي احساسي ،قدرت تشخيص درست و خوداتكايي
2- خود مديريتي :شامل شش مهارت عمده است كه عبارتندازخود كنترلي احساسي ، شفافيت ، سازگاري ، توفيق گرايي ،ابتكار عمل داشتن وخوش بيني
3- اگاهي اجتماعي : اين ويژگي خود نيازمند داشتن سه مولفه است كه عبارتند از همدلي ، آگاهي سازماني وخدمت ( شناخت و برآورده كردن نيازهاي پيروان ، مشتريان و روسا)
4- روابط مديريتي : اين مشخصه هفت ويژگي مهم را به دنبال دارد. اين ويژگي ها شامل رهبري الهام بخش، نفوذ ،تواناسازي ديگران، تسريع كننده تغييرات،ايجاد پيوند (جمع آوري و برقراريي يك شبكه روابط)وكارتيمي وتشريك مساعي
چهار مشخصه گفته شده در جدول شماره يك آورده شده است .(اين جدول برگرفته از كتاب آقاي گلمن در سال 2002است.). با توجه به مشخصه هاي بالا رهبري طنين دار كسي است كه كه مي تواند الهام بخش ، انگيزه دهنده و محرك تعهد وحمايت كاركنان از خويش باشدو به طور مستمر با استفاده از قوتها و ويژگي هاي هوش هيجاني اش بتواند بين سبكهاي متفاوت رهبري و انعطاف پذيري براي برآوردن نيازهاي موقعيتهاي گوناگون عمل كند. كار كردن به شيوه اين فرايند، به مديران و رهبران كمك مي كند تا ميزان تاثير گذاري رهبري عاطفي خود بر روحيات و رفتارهاي سازمان خود و به تبع آن، نحوه وفق دادن رفتار خود را مشخص كنند. فردي كه بتواند با الگوي صحيح ، ارتباط سالمي با ديگران برقراركند و دركنار اين ارتباط خصوصيات فردي و اجتماعي مثبت خود را (حسن خلق ، همدردي ، همراهي و....) به مرحله بروز برساند و به ديگران نشان دهد ، يقينا مورد توجه افراد واقع خواهد شد و درديد اكثريت آنها داراي مقبولبت و محبوبيت خواهد بود .
جدول شماره يك :

طبق تحقيقات گلمن هوش عاطفي به عنوان ابزاري براي پيشبرد دامنه نفوذ رهبري استفاده مي شود .در مطالعه اي كه او روي 3871شركت و مديران عالي آنها انجام داد شش سبك رهبري كه مر تبط با ويژگي هاي مختلف هوش عاطفي است يافت البته در اين باره قبلاً مطالعاتي توسط ديويد مك كلند انجام شده بود .او در يافته بود خصوصيات مرتبط با هوش عاطفي مؤثر تر عمل مي كنندبه طور مثال رهبراني با اين ويژگي ها بيشتر به عملكرد افراد پاداش مي دهند ، نتيجه گراتر هستند.بنابراين شناخت خصوصيات ويژه مرتبط با هر سبك رهبري اهميت دارد . در جدول شماره دو كه برگرفته از يكي از مقالات گلمن در سال 2000است اين سبك ها را مشاهده مي كنيم.
جدول شماره 2:

سبك رهبري ويژگي خصوصيات مرتبط با هوش عاطفي
اجباري رهنمودي ، نياز به اطاعت محض خود كنترلي ، مبتكر و توفيق گرا
آمرانه هدايت افراد به سوي ايده هاي خود ، نشان دادن راه اعتماد به نفس ، همدلي
وابسته ايجاد هماهنگي و همكاري ، ارتباط بيشتر با افراد همفكري ، ارتباطات مناسب وايجاد روابط مطلوب
دمكراتيك ايجاد توافق با مشاركت ، دادن حق انتخاب به افراد همفكري وهمياري ، تيم رهبري ، ارتباطات مناسب
هماهنگ كننده تنظيم استانداردهاي بالا ، عمل طبق مدلهاي طراحي شده وظيفه شناسي ، توفيق گرايي
مربي حمايت كننده ، تسهيل كننده ، هدايت افراد به سوي پيشرفت بيشتر خودشان در آينده خود آگاه ، توانمند سازي ديگران و همدلي
كاربرد هوش عاطفي تنها در مسأ له رهبري خلاصه نمي شود بلكه در انتخاب كاركنان نيز مورد استفاده واقع مي شود ، بسياري از شركتها در هنگام استخدام از تستهاي هوش عاطفي بهره مي برند. نتايج نشان داده اكثر افرادي كه در اين آزمون نمرات بالايي كسب كرده اند در شغل خود موفق تر بوده اند .كمپاني هاي بزرگ نظير Ford ,GE,CIGNAو U.S.Air از اين روش بهره مي برند. علاوه بر اين بايد در نظر داشت اگر چه هوش عاطفي رهبران با نفوذ تري را براي سازمان مي سازد ولي برخي از خصو صيات هوش عاطفي بايد به كاركنان اصلي آموزش داده شود .ممكن است اين كار هزينه هاي زيادي به همراه داشته باشد ولي بايد در نظر داشت اين يك سرمايه گذاري بلند مدت روي منابع انساني است كه نتايج مفيدي را به همراه خواهد داشت .


آموزش و يادگيري هوش هيجاني در سازمان

برخي از خصوصيات هوش هيجاني مي تواند اكتسابي باشد . اين ويژگي ها مي تواند توسط كاركنان به ويژه سطوح مديريتي فراگرفته شود. البته بايد در نظر داشت اين نوع يادگيري دو حلقه اي يا حتي سه حلقه اي بايد باشد. رهبري در آموزش اين خصوصيات به افراد نقش كليدي را ايفا مي كند.از وظايف مهم رهبر درك عواطف ديگران عمل كردن در جهت شكل دادن به آنهاست .كنترل اين مبادله احساسات و عواطف بر عهده هوش عاطفي فرد است .رهبر قدرتمند كسي است كه بتواند با خلق وخوي ديگران سازگار شود و ديگران را زير سلطه عاطفي خود در آورد .رهبر مي تواند اين هوش را بين افراد ايجاد كند. عاملي كه باعث ايجاد روابط نزديك با ديگران مي شود هوش بين فردي است. هسته هوش بين فردي ابتدا توانايي درك و سپس ارائه پاسخ مناسب به روحيات و خلق و خو و انگيزش‌ها و خواسته‌هاي افراد ديگر است. درمقابل آن هوش درون فردياست كه كليد اصلي عبارت است از: آگاهي داشتن از احساسات شخصي خود كه حاصل خودآگاهي ا ست و توانايي متمايز كردن و استفاده از آنها براي هدايت رفتار خويش.هوش بين فردي توانايي درك افراد ديگر است، يعني اينكه چه چيز موجب برانگيختن آنها مي‌شود، چگونه كار مي‌كنند و چگونه مي‌توان با آنها كار مشترك انجام داد. تجار و مديران موفق جزو كساني اند كه از هوش ميان فردي بالايي برخوردارند.
هاچ و گاردنر معتقدند هركس چهار خصوصيت زير را داشته باشد صاحب هوش بين فردي است:
* سازماندهي گروه: داشتن ابتكار عمل براي هماهنگ كردن فعاليت هاي عده اي از افراد.
* مذاكره براي حل مسايل: استعداد ميانجي گري، جلوگيري از بروز اختلاف، حل و فصل دادن به مشكلات
* روابط شخصي: استعداد همدردي و دلجويي از ديگران
* تجزيه و تحليل اجتماعي: شناخت و بصيرت دروني راجع به عواطف. انگيزه ها و علايق ديگران. اين گونه افراد به راحتي مي توانند با ديگران رابطه صميمي برقرار كنند.
دو مهارت اول قابل يادگيري است دومهارت بعدي اگرچه تا حد زيادي ذاتي هستند ولي با آموزشهاي دو سويه قابل يادگيري هستند. مهارت هاي فوق، عوامل ضروري براي موفقيت هاي اجتماعي هستند. افرادي كه از هوش عاطفي خوبي برخوردارند. به راحتي با ديگران رابطه برقرار مي كنند، احساسات و واكنش هاي مردم را به خوبي پيش بيني كرده و به آن جهت مي دهند و مشاجرات را حل و فصل مي كنند. آن ها از آن دسته افراد هستند كه همه دوست دارند با آن ها باشند چون رفتارشان دلگرم كننده و روحيه بخش است.مهارت تجزيه وتحليل اجتماعي در واقع همان مهارت همدلي را به دنبال دارد كه بطور كلي آيزنبرگ سه خصيصه را براي افراد همدل برشمرده است كه بايد در شخص وجود داشته باشد :
1- با ديگران همدردي كند، يعني در باره نيازهاي ديگران نوعي احساس نگراني نمايد .
2- با ديگران اشتراك نظر داشته باشد ، يعني قادر باشد خود را به جاي ديگران بگذارد و به مسائل از نگاه آنان بنگرد.
3- داراي احساسات همدلانه باشد ، يعني از طريق اعمال و رفتار از خود هيجان نشان بدهد .
يكي از ويژگيهاي جهاني سازمانها، شركتها و مؤسسات اين است كه همة افراد در اين سازمانها مخصوصاً رهبران ارشد معلمان متعهدي براي ياددادن منابع انساني هستند. اين سازمانها ازمهندسي رهبري توسعه يافته‌اي برخوردار هستند و سيستم هاي مناسبي را براي آموزش و تربيت رهبران پويا در تمام سطوح سازماني بوجود آورده‌اند. همواره در سازمانهاي ياددهنده بهترين رهبران، البته نه بطور يكسان، بهترين معلمان هستند كه بواسطه همين ويژگي مي‌توان سازمان را متحول ساخت. رهبران ارشد به كاركنان خود ياد مي‌دهند كه چگونه زمينه‌هاي ذهني و فكري خود را رشد دهند و آنرا به ديگران انتقال دهند . آنها به كاركنان ياد مي‌دهند كه برخورداري از نگرش اعتراف به شكست،‌ باعث تلاش و فعاليت مجدد مي‌شود و همچنين ياد‌ مي‌دهند كه در هر جايي امكان رشد وجود دارد و هركس كه دنبال پيشرفت و ترقي باشد بدان دست خواهد يافت . ايجاد چنين جوي نيازمند هيچ طرح و نقشه جداگانه و خاصي نيست. بلكه نيازمند يكسري دروندادهاي شخصي،‌ از خودگذشتگي و احساس تعهد در رهبران اين سازمانها است. بنابراين هيچ طرح و نسخه‌اي را نمي‌توان از پيش تجويز كرد زيرا هر كدام از سازمانها براساس دانش و تجربه رهبران خويش و واقعيت هاي محيط كاريشان منحصر به فرد هستند . رهبران به منظور ياددادن و ايجاد ارتباط تعاملي ميان كاركنان و مديران در تمام سطوح سازمان به ارايه بازخورد و مربيگري مي‌پردازند. از طريق اين فرآيند مي‌توان افراد را طوري يادداد كه بصورت خودانگيخته به آينده توجه كنند و آنها را طوري متقاعد و رهبري كرد كه بتوانند درخودشان انرژي مثبت ايجاد كنند. كه همه اينها از طريق ياددادن امكان پذير خواهد بود. رهبران با بازگذاشتن فرآيند تصميم گيري ديگران را ياد مي‌دهند تا بدانند كه چگونه و چرا يك تصميم معين اتخاذ شده است . رهبران براي انجام اين امر اولاً بايد سعي كنند با زيردستان صادق و روراست باشند و كساني را كه واقعاً جوهرة لازم را براي توسعه و گسترش قدرت تصميم‌گيري و ريسك پذيري دارند شناسايي كنند، دوماً بايد از تصميمات خود بعنوان روشي براي مربيگري استفاده كنند و به زيردستان نشان دهند كه چگونه مسائل و موضوعات را بايد در يك سطح كلي‌تر و جامع تجزيه و تحليل كرد. است . رهبران قوي از طريق ايجاد انگيزة لازم كاركنان را طوري متقاعد مي‌كنند كه روند منطقي و عقلايي آنان را دنبال كنندو اصلاً قابل تصور نيست كه رهبران بطور خصوصي و بدون مشاركت تصميمي را اتخاذ نمايند. گلمن بر آموزش خود رهبري يا يادگيري خود مدار تأكيد دارداين يادگيري شامل موارد زير است :
• ژرف نگري براي دستيابي به ايده هاي خود
• خودآگاهي وتشخيصي از اينكه اكنون در كجا هستم
• اطمينان از اينكه تواناييهاي شما باعث غلبه بر محدوديتها شده وباعث كاستن انگيزه در رسيدن به اهداف نيست
• ايجادو تعهد نسبت به يادگيري مواردي كه قوتها بر اساس آن بنا شده و شكافها كاهش مي يابد .
• فعاليت وتمرين مداوم و تجربه با رفتارهاي جديد كه از توسعه خصوصيات هوش عاطفي حمايت مي كند .
• تكيه بر يك مربي قابل اعتماد كه به طور منظم پايه پيشرفت افرادند.
در كل براي آموزش و اجراي هوش هيجاني در سازمان مي توان چند نكته را در نظر داشت.فراهم ساختن فرصتهايي براي تمرين آموخته ها؛ پيش بيني فرصتهاي متعدد براي دادن بازخورد؛ استقاده از موقعيتهاي گروهي براي ايفاي نقش و مهمترين رفتارهاي اجتماعي وآموزش آنها؛ نشان دادن نيازهاي اختصاصي هر فرد به او به طور خصوصي و محرمانه؛ فراهم ساختن منابع حمايتي و تقويتي براي كاركنان در برنامه طي مرحله پيگيري.


هوش هيجاني ابزاري نوين در مديريت بازار

امروزه در تقسيم‌بندي‌هايي كه براي نگرش مديريتي مديران به كار مي‌رود آنها را به دو دسته كارمندگراها و كارگراها تقسيم مي‌كنند كه در واقع تمايزي است بين كساني كه اولويت و تمركز خود را بر انجام كار بدون توجه به روحيه ديگران مي‌دهند و كساني كه روحيه كاركنان و انگيزش آنان را در نظر مي‌گيرند. ناگفته پيداست بهترين شيوه روشي است كه هر دو وجه را يعني كارگرايي و كارمند گرايي را در اوج دارا باشد. هوش هيجاني به نظر مي‌رسد مي‌تواند شكل تكامل يافته‌اي از توجه به انسان در سازمان‌ها باشد و ابزاري نوين و شايسته در دستان مديران تجاري و تئوريسين‌هاي بازار براي هدايت افراد درون سازمان و مشتريان برون سازمان و تأمين رضايت آنها. استفاده از هوش هيجاني در تجارت ايده‌اي نوين مي‌باشد كه براي بسياري از مديران و تجار جانيفتاده است. در واقع بيشتر مديران كماكان ترجيح مي‌دهند براي انجام كارها از مغزشان استفاده كنند تا از قلبشان. نگراني اصلي آنها آن است كه احساس همدلي و دلسوزي با همكاران و مشتريان آنها را از پرداختن به اهداف سازمان دور نمايد. در هر صورت همه بايستي قبول كنند كه قواعد بازي در دنياي پست مدرن متفاوت است و بايستي طبق قاعده روز عمل كرد.شركت‌هاي هوشمند براي نظارت بر تحولات بازار و همسو شدن با تغييرات سليقه‌اي و استفاده از قوانين تشويقي معمولاً سيستم بازاريابي طراحي مي‌كنند. سيستم بازاريابي فرايندي كامل است كه موجب هماهنگي شركت با بهترين فرصت‌هاي بازار مي‌شود.بزرگترين تجار و كارآفرينان معمولاً تأكيد فراواني بر غرايز خود دارند و براي آنچه در خصوص بازار حس مي‌كنند اهميت بسيار بالايي قائلند. اين بدان معناست كه انسان‌هايي در بازار بسيار اثر گذارند كه خوب مي‌دانند در وراي همه منطق‌هاي رياضي و علمي نيروي الهام و احساس كارساز است. كارآمدند و تواني را در اختيار دارند كه موجب مي‌گردد افرادي مولد باشند.در واقع مديريت سازمان ابتدا بايستي با تكيه بر هوش هيجاني مسير را حس كند و دورنما را مشخص كند و مأموريت سازمان را تشخيص دهد و بعد با استفاده از قواعد علمي و تئوريك بازاريابي به اهداف كوتاه مدت و بلند مدت خود دست يابد. احساس خدمتگزاري به مشتريان، همدلي درون سازماني در جهت حفظ مشتريان و تعيين رسالت سازمان مسائلي نيستند كه از طريق مباحث تئوريك بتوان بدانها پرداخت بلكه نياز به هوشي برتر دارند كه هم هوش بين فردي را شامل شود هم هوش درون فردي را.


نتيجه گيري :

پيشرفت حرفه اي سازماني با مشاهده مفاهيم هوش عاطفي مرتبط با توسعه رهبري آغاز شد.ارزش خود آگاهي وخود مديريتي ، ايجاد روابط، دريافت شهودي و عوامل احساسي در زندگي كاري غير قابل ترديدند.در سازمانهاي امروزي جايي كه تيمهاي كاري براي موفقيت حياتي هستند ، مديران وكاركنان مي توانند روحيه تيمي و توانمند سازي محيط كاري را با بهبود مشخصه هاي هوش عاطفي ايجاد كنند. رهبري يك سازمان براي انطباق پذيري با تغييرها و به منظور بقا و رشد در محيطهاي جديد كسب و كار، ويژگيهاي خاصي را مي طلبد كه عموماً مديران براي پاسخ به آنها با مشكلات بسياري مواجه مي شوند. در اين زمينه يكي از مهمترين مولفه هاي شخصيتي كه مي تواند به رهبران و مديران كمك كند. هوش هيجاني است. با توجه به اينكه هوش هيجاني، توان استفاده از احساس و هيجان خود وديگران دررفتار فردي و گروهي در راستاي دستيابي به بيشترين مطلوبيت است. بنابراين، تلفيق دانش مديريتي و تواناييهاي هيجاني در مديريت مي تواند در سوق دادن افراد به سوي دستيابي به هدف كارساز و مفيد باشد. درك واداره هوش عاطفي به شكل مؤثرنه تنها بينشهاي جديدي درباره برانگيختن افراد ارائه مي كند بلكه اين امكان را مي دهد كه درباره احساسات واداره آنها به شكل سازنده عمل شود.

 

 

+ نوشته شده در  چهارشنبه یازدهم اسفند 1389ساعت 16:35  توسط داود حمیدی  | 


  چکیده 

با پیشرفت روشهای مدیریتی و نیز افزایش رقابت در بازار سیستم های حسابداری قیمت تمام شده و هزینه یابی استاندارد، پاسخگوی نیازهای روز جهت سنجش و کنترل هزینه های فرایندهای ساخت و تولید نیستند. بنابراین، برای کنترل بهتر و دقیق تر هزینه ها به روشهای بهتری نیــــاز است. در همین راستا روشهایی مثل هزینه یابـی مبتنی بر فعالیت، مطرح شده  

 هزینه یابی کیفیت نوعی روش هزینه یابی مبتنی بر فرایند است که در آن هزینه های فعالیتها با دیدگاه میزان تاثیر آنها بر کیفیت، دسته بندی و مقایسه می شوند. حسابداری کیفیت امکان کنترل بهتر هزینه ها را فراهم کرده و با ارائه اطلاعات تفصیلی در رابطه با انجام عملیات پیشگیرانه از بدی کیفیت و نتایج حاصل از آن در کیفیت خروجیها، امکان تصمیم سازی استراتژیک را برای مدیران فراهم می سازد. مدیریت پروژه زمینه ای است که در آن به دلیل ریسک بالا و ماهیت احتمالی فعالیتها و نتایج خروجی آنها، نیاز به روشهای دقیقتر و نوین احساس می شود. در این مقاله ابتدا به معرفی زمینه هزینه یابی کیفیت پرداخته می شود سپس با تعریف یک ساختار عمومی برای فعالیتهای پروژه ها، هزینه های مربوط به سرمایه گذاری برای تضمین کیفیت و هزینه های پیشگیرانه و همچنین هزینه های مربوط به عدم تامین کیفیت در هر مجموعه فعالیت شناسایی شده و درنهایت با دسته بنـدی این هزینه ها ساختار کلی هزینه های کیفیت در پـروژه ها معرفی می شود و در ادامه روش ترازنامه هزینه های کیفیت، تدوین و معرفی شده است.

مقدمه
هزینه یابی کیفیت روش هزینه یابی مبتنی بر فرایند است که به لحاظ مفهومی به دنبال سنجش و ایجاد تعادل بین هزینه های پیشگیرانه و هزینه های تضمین کیفیت در برابر هزینه های بدی کیفیت و ضایعات و نارضایتی مشتری است. در این روش که در دل سیستم حســابداری مالی و صنعتی ایجاد می شود هزینه های انجام فعالیتها با دیدگاه میزان تاثیر آنها بر کیفیت، دسته بندی و مقایسه می شوند. دکتر دمینگ، معتقد است که کیفیت به هزینه های پایین تر منجر می گردد (در مقابل کیفیت گران است). درواقع این گفته تاییدی است بر توجه نکردن صرف به فعالیتهای پیشگیرانه و داشتن نگرش جامع به هزینه فعالیتها و نتایج حاصل از انجام آنها.

حسابداری کیفیت با تعیین اینکه ما چقدر برای دستیابی به کیفیت هزینه می کنیم و در مقابل چقدر هزینه های بدی کیفیت داریم، امکان کنترل بهتر هزینه ها را فراهم کرده و با ارائه اطلاعات تفصیلی در رابطه با انجام عملیات پیشگیرانه بدی کیفیت و نتایج حاصل از آن در کیفیت خروجیها، امکان تصمیم سازی استراتژیک را برای مدیران فراهم می سازد.

بـــــاتوجه به اینکه بخش قابل توجه هزینه های یک سازمان در قالب هزینه های کیفیت سازمانی قابل دسته بندی هستند لذا استفاده از روشهای هزینه یابی کیفیت، امکان کنترل دقیق اغلب هزینه های محسوس و حتی غیرمحسوس هزینه ها را فراهم می کند.

پروژه ها نیز از این قاعده مستثنی نیستند و یا حتی درصد قابل توجه تری از هزینه های مازاد و قابل صرفه جویی کیفیت را نسبت به سایر انواع تولیدی و... شامل می شوند لزوم تحلیل و بررسی کارشناسی در این زمینه نمایان می شود. 


ساختار هزینه های کیفیت
طبق تعریف، هزینه های کیفیت شامل کلیه مخارجی هستند که کلیه عوامل اعم از تولیدکننده، مصرف کننده و یا جامعه از بابت کیفیت محصـــــــــول یا خدمات متحمل می شوند.(1) هزینه های مرتبط با کیفیت عبارتنداز: مخارج مربوط به پیشگیری از بروز عیب، هزینه های به کارگیری یا عملیات، فعالیتهای ارزیابی کیفیت به اضافه خسارات ناشی از شکستهای درونی و بیرونی.

درمورد دسته بندی هزینه های کیفیت در پــــروژه نظرات گوناگونی وجود دارد که رایج ترین این دسته بندیها به قرار زیر است:

الف) هزینه های طرح ریزی، پشتیبانی و پیگیری کیفیت: این دسته شامل کلیه هزینه هایی هستند که برای ایجاد سیستم، فرهنگ‌، و مدیریت کیفیت جهت پیشگیری از وقوع ایرادات در محصولات وخدمات نهایی، صرف می شود. هزینه های طراحی سیستم کیفیت، هزینه های آموزش، و هزینه های گزارشگیری در این گروه قابل دسته بندی هستند.

ب) هــزینه های ارزیابی کیفیت: شامل کلیه هزینه های کنترلی از قبیل بازرسی و آزمون مواد ورودی به خط، مواد حین تولید ومحصولات نهایی،
ارزیابی و ممیزی سیستم کیفیت، ارزیابی پیمانکاران می گردد. فعالیتهای ارزیابی برای حصول اطمینان از اجرای طرحهای مشخص شده در بخش طرح ریزی صورت می گیرند.

پ) هـــزینه های شکست درون سازمانی: هزینه های شکست درواقع هزینه هاینرسیدن به کیفیت در فرایندهای پیشگیرانه است. این هزینه ها دو دسته اند شامل هزینه هایی که در داخل ســـــازمان ایجاد می شوند از قبیل هزینه های ضایعات و دورریز، هزینه های اصلاح مواد و قطعات فاقد کیفیت، هزینه های فروش محصول با قیمت کمتر، هزینه های متروک شدن اقلام انبار شده، هزینه های تورم نیروی کـــــار کنترل و ارزیابی کیفیت، و هزینه های مشابه که در داخل سازمان به صورت مستقیم پرداخته می شوند.

ت) هــــزینه های شکست برون سازمانی: هزینه های شکست برونی شامل آن دسته از هزینه هایی است که پس خروج محصول به شرکت به دلیل برآورده نشده احتیاجات مشتریان به شرکت وارد می آید. برخی از این هزینه ها عبارتند از هزینه های قطعات و مواد گارانتی یا ضمانت کیفیت کالا، هزینه های بازگرداندن محصول، هزینه های تعمیر محصول دردست مشتریان، هزینه های از دست دادن مشتریان.

ساختار فعالیتها در پروژه ها
قبل از شروع تعریف هزینه های کیفیت به تعریف چکیده ای در رابطه با پروژه و فعالیتهـــای پروژه ها می پردازیم پروژه مجموعه ای از فعالیتهای به هم وابسته جهت برآوردن یک هدف است که از سه ویژگی زیر پیروی می کند:


منحصر به فرد بودن (تاثیر محیط، شرایط، نوع کارایی پروژه)؛
حجم بالای فعالیتها؛
تکراری نبودن پروژه به صورت تولید انبوه.
هر پروژه دارای یک ساختار شکست کار (WBS) منحصر به فرد است که به دلیل تاثیر عوامل محیطی حتی برای پروژه های مشابه نیز یکسان نخواهدبود. اما در کلیات مجموعه فعالیتهای پروژه ها می توان به نوعی توافق دست یافت.

در اینجا برای اینکه بتوان روی هزینه های پروژه بحث کرد یک ساختار کلی نمونه از فعالیتهای پروژه معرفی می شود. شکل شماره یک نمونه ای از ساختار مجموعه فعالیتهای کلی پروژه ها را نشان می دهد. اگر پروژه ای مجموعه ای از فعالیتهای معرفی را نداشته باشد می توان هزینه های مربوطه را درنظر نگرفت.


در هریک از این مجموعه فعالیتها، فعالیتهایی برای اطمینان از کیفیت انجام آنها و مطابقت آنها بـــــا اهداف پروژه طراحی، برنامه ریزی و اجرا می شوند. برای شناسایی و اندازه گیری هزینه های کیفیت در پروژه، ابتدا باید این فعالیتها و نتایج حاصل از عدم انجام و یا انجام آنها شناسایی و در قالب دو گروه فعالیتهــــای طرح ریزی و ارزیابی کیفیت طبقه بندی شود. سپس نتایج حاصل از عدم انجام یا انجام ناقص این فعالیتها تحلیل شده و در قالب هزینه های شکست درون و یا برون سازمانی طبقه بندی کرد. باید توجه داشت هر فعالیت پیشگیرانه ای باید بر روی نتایج شکستها تاثیر داشته و باعث کاهش آنها شود در غیر این صورت باید فعالیت مربوطه حذف گردد.

بعداز ایجاد ساختار دسته بندی مناسب و به نظم درآوردن هزینه ها، می توان به بررسی و تحلیل هزینه های عمده کیفیت و برنامه ریزی برای ایجاد چشم انداز مناسب در پروژه پرداخت.

آنچه که از دید مشتری یک پروژه مهم است را می توان به سه دسته تقسیم کرد: قیمت، کیفیت، و سرعت تحویل. بنابراین، هر چیزی که باعث کاهش کیفیت محصول، افزایش هزینه عملیات، و تأخیر در تحویل پروژه شود به عنــــــوان یک عامل مانع کیفیت، شناسایی می گردد.

حال به تعیین و شناسایی فعالیتهایی که در هر مجموعه فع‎06:02 ق.ظ ‎02/‎10/‎1383الیت جهت دستیابی به کیفیت صورت مــــــی گیرند و هزینه های کیفیت می پردازیم:

1 - مرحله امکان سنجی اقتصادی و فنی: هزینه بررسی کیفیت مطالعات فنی، مکان یابی و بررسیهای اقتصادی در برابر هزینه های زیان ده بودن پروژه، و نرسیدن به تولید اسمی.

2 - مرحله تهیه مدارک استعلام: هزینه بررسی کیفیت مدارک فنی استعلام در برابر هزینه اعمال تغییرات در طراحی و ساخت.

3 - مرحله استعلام و بررسی پیمانکاران و انتخاب پیمانکار: هزینه جمع آوری اطلاعات و بررسی سیستماتیک ارزیابی و انتخاب پیمانکاران در برابر هزینه های تأخیر در ساخت.
4 - مرحله عقد قرارداد: الف - هزینه بیمه سرمایه پروژه در برابر هزینه بروز حوادث غیرمترقبه؛
ب - هزینه بازبینی فنی - حقوقی قرارداد توسط متخصصان در برابر دستمزد آنها.
5 - مرحله طراحی: هزینه انجام بازرسی و تایید کیفیت نقشه ها توسط متخصص حرفه ای در برابــــر دستمزد متخصصان و هزینه های دوباره کاری در فعالیتهای سیویل و ساخت تجهیزات.
6 - مرحله انجام فعالیتهای سیویل و ساختمان: هزینه بازرسی کیفیت کار بتن ریزی در برابر هزینه کیفیت نامطلوب بتن.
7 - مرحله ساخت ماشین آلات: کنترل کیفیت حین ساخت در بــــرابر هزینه ها و زمان دوباره کاری.
8 - مرحله خرید تجهیـزات و اقلام استاندارد: الف - مهندسی خرید اقلام استاندارد در برابر عدم تطابق در اقلام استاندارد با نیازهای پروژه؛
ب - کنترل اقلام حین تحـــــویل در برابر هزینه های بازگرداندن اقلام ارسال شده.
9 - مرحله بسته بندی: هزینه کیفیت بسته بندی در برابر هزینه صدمات به محصولات.
10 - مرحلـه بارگذاری وسایل حمل ونقل: هزینه های استفاده وسایل مناسب برای بارگیری در برابر هزینه صدمات به محصولات.
11 - مرحله حمل ونقل: الف - هزینه استفاده از وسایل مناسب برای حمل ونقل در برابر هزینه تأخیرات حمل؛
ب - هزینه بیمه بار در برابر هزینه حوادث حین حمل و بارگیری.
12 - مرحله بارگیری: هزینه ضایعات بارگیری.
13 - مرحله انبارداری: هزینه نگهداری اقلام در انبار هزینه ضایعات نگهداری نامناسب در انبار.
14 - مرحله نصب: هزینه دوباره کاری و تأخیر به دلیل اشکالات در طراحی و اشکالات ساخت به دلیل عدم تطبیق قطعات استاندارد، عـــــــدم تطبیق فونداسیون، عدم تطبیق ماشین آلات.
15 - مرحله تست منطقه ای یا تست سرد: الف - هزینه تست سرد در برابر هزینه تعیین منطقه بروز اشکال؛
ب - هزینه دوباره کاری در حین انجام تستها.
16 - مرحله بارگذاری و تست گرم: هزینه های خطایابی در سیستم: هرچه کیفیت و نظم انجام فعالیتها در مراحل قبل بهتر باشد این هزینه ها کمتر خواهندبود.

17 - مرحله تحویل پروژه و پایان: هزینه عدم دریافت حسن انجام کار به دلیل کیفیت نامطلوب.

اکنـــــون با مشخص شدن فعالیتهای طرح ریزی و کنترل و ارزیابی کیفیت در یک پروژه و نتایج حــــاصل از اجرای آنها، به دسته بندی هزینه ها می پردازیم. در اینجا به طور خلاصه به معرفی اجزای این هزینه ها پرداخته می شود با ذکر این توضیحات کافی درمورد همه گروههای هزینه ها از حوصله این مقاله خارج است.

الف) هزینه های طرح ریزی، پشتیبانی و پیگیــــــری کیفیت. این دسته شامل کلیه هزینه هایی هستند که برای ایجاد سیستم، روش، فرهنگ، و مدیریت کیفیت جهت پیشگیری از وقوع ایرادات در محصولات وخدمات نهایی، صرف می شود. اصلی ترین گروههای موجود در آن به قرار زیر است:
الف - 1) هزینه های طرح ریزی کیفیت شامل هزینه فعالیتهایی که برای تهیه طرحهای کیفیت مجموعه های مختلف پروژه، تهیه طرحهای جامع کیفیت در پــروژه، سیستم اطلاعاتی هزینه یابی کیفیت، سیستم اطلاعاتی کیفیت، نظام استاندارد ایزو و تست قابلیت برآورده کردن نیازها و... صـــــورت می گیرد. همچنین هزینه های تهیه، تکثیر و توزیع جزوات و مستندات مربوط به نحوه پیاده کردن طرحهای تهیه شده نیز در همین گروه لحــاظ می گردد؛ الف - 2) هزینه های آموزش مانند هزینه های خرید کتاب، شرکت در سمینارها، ایاب و ذهاب و اقامت کارشناسان در داخل و خارج و دوره های توجیهی جهت انجام کار طبق دستورالعملها؛

الف - 3) هزینه استخدام نیروی انسانی کارآمد و هزینه اضافی استخدام نیروهای کیفی؛

الف - 4) هزینه های طراحی و کنترل فرایند عبارتند از هزینه فعالیتهای مرتبط با بررسی قابلیتها و توانائیهایی به منظور کسب صحت اطمینان از فعالیتهایی که در فرایند پروژه صورت می گیرد؛

الف - 5) هـــزینه های گـــزارش دهی: هزینه های گــــزارش دهی کیفیت کـــه در این دسته بندی علاوه بر هزینه های نفر - ساعت موردنیاز جهت انجام سیستم های گزارش دهی، باید هزینه های اداری مربوطه را نیز لحاظ کرد؛
الف - 6) هزینه بررسیهای فنی و اقتصادی و مکان یابی. مرحله امکان سنجی فنی معمولاً امکان سنجی مناسب در جهت افزایش امکان موفقیت پـــروژه صورت می گیرد لذا باید هزینه های آن را جزو هزینه های کیفیت محسوب کرد؛ الف - 7) هزینه های بسته بندی اقلام شامل هزینــه های مواد و عملیات بسته بندی مجموعه هایی که باید حمل شوند؛
الف - 8) هزینه ارزیابی و کنترل فرایند بازرسی در فرایندهای ساخت و راه اندازی؛
الف - 9) هزینه های اضافی استفاده از تجهیزات مناسب بارگیری و حمل؛ الف- 10) هزینه بیمه سرمایه پروژه هزینه های بیمه درواقع به عنوان هزینه های پیشگیرانه برای جلوگیری از توقف پروژه و اتمام منابع مالی به هنگام بروز حوادث است؛

الف - 11) هزینه بیمه بار جمع هزینه های بیمه کردن بار و فعالیتهای مرتبط؛

ب) هزینه های ارزیابی. این گروه هزینه ها برای ارزیابی و کنترل کیفیتها به منظور تطابق با مشخصـــــات ذهنی یا تدوین شده، صورت می گیرند که شامل موارد زیر است:

ب - 1) هزینه های ارزیابی پیمانکاران فرعی و تامین کنندگان مواد، قطعات و خدمات قبل از کار با پیمانکاران فرعی، لازم است که از توانایی و قابلیت آنها در برآورده کردن نیازمندیهای مدیریت و هدف پروژه اطمینان حاصل کرد. این بند شامل هزینه های ارزیابی پیمانکاران مختلف فرعی طی فرایندهای مختلف عملیاتی پروژه می گردد؛

ب - 2) هزینه های بازرسی و آزمایش ورودیها مانند هـــزینه های اعزام کارشناس به محل تامین کنندگان کالا و مواد است. هزینه های مواد مصرف شده برای آزمایش و هزینه های تست های مخرب جهت کنترل اقلام ورودی موردنیـــــاز پروژه در این گروه دسته بندی می گردد؛

ب - 3) بازرسی و آزمایش حین فرایند ساخت تجهیــــزات و فعالیتهای ساختمانی مانند هزینه های نیروی کار، کنترل کیفیت جهت آزمایش و هزینه های خدمات مشاوره ای برای بازرسی اقلام حین ساخت است؛
ب - 4) بازرسی و آزمایش محصول نهایی یا تست گرم هزینه هایی است که برای مشخص کردن قابلیت ارائه محصول به مشتری صرف می شود. هزینه های بازرسی محصول به علت جلوگیـــــری از هزینه بیشتر به ندرت صفر می شوند، ولی به جهت افزایش اشکالات، هزینه های بازرسی روند صعودی پیدا می کنند.
ب - 5) هزینه های ممیزی سیستم های کیفیت این هزینه ها به منظور کسب اطمینان از صحت انجام کلیه عملیات مربوطه صورت گرفته اعم از بازرسی، کنترل فرایند، توسط بازرسان داخلی یا بازرسان خارجی انجام می شود؛
ب - 6) هزینه های کنترل تجهیزات بازرسی و اندازه گیری عمده این هزینه ها دربرگیرنده تدارک تجهیزات مناسب و کالیبراسیون آنهاست؛
ب - 7) بررسی کیفیت موجودی انبارها چنانچه اقلام سالم خریداری شده برای مدت زمان زیاد و یا در شرایط نامناسبی در انبارها، نگهداری شوند ممکن است مواد با افت کیفیت روبرو شوند، لذا در دوره های مختلف باید موجودی انبارها موردبازرسی قرار گیرد. لذا کلیه هزینه های مربوط به بررسی کیفیت موجودیهای انبار یا انجام بازرسی و آزمونها در این دسته قرار می گیرد.
هزینه انبار گردانی برای حسابرسی شرکت نباید در این سرفصل لحاظ گردد؛ ب - 8) هزینه بررسی کیفیت انجام فعالیتهای امکان سنجی شامل کلیه هزینه های پرسنلی، مشاوره ای و از دست رفتن زمان؛
ب - 9) هزینه بازرسی کار فرایند شامل کلیه هزینه های بازرسی و تست عملیات؛
ب - 10) هزینه بازرسی و تایید کییت نقشه ها در مرحله طراحی شامل هزینه بررسی کیفیت نقشه ها توسط شخص ثالث؛
ب - 11) هزینه بازبینی فنی و حقوقی قرارداد شامل کلیه هزینه های پرسنلی، مشاوره ای و از دست رفتن زمان؛
ب - 12) هزینه بررسی کیفیت مدارک فنی استعلام شــامل کلیه هزینه های پرسنلی، مشاوره ای و از دست رفتن زمان.
پ) هزینه های شکست درونی پروژه: این هزینه ها به نواقصی برمی گردد که در مراحل مختلف قبل از پایان فاز اختتامیه و رسیدن محصول به دست مشتری در پروژه رخ می دهد و مدیریت ازطریق بازرسی و آزمایش اقدام به تشخیص و رفع آنها می کند که خود شامل موارد گسترده زیر است:
پ - 1) هزینه های دور ریز یا ضایعات مانند تغییر شکل ورقهای فولادی به علت بالا بودن دمای کوره های لعاب، کمتر شدن قطر پیچ از میزان استاندارد تعیین شده؛
پ - 2) هزینه های تعمیر و دوباره کاری در فرایندهای ساخت از قبیل هزینه دوباره کاری به دلیل عدم تطابق قطعات استاندارد در مرحله نصب، هزینه دوباره کاری به دلیل عدم تطابق فونــــــداسیون در مرحله نصب، هزینه دوباره کاری به دلیل عدم تطابق ماشین آلات در مرحله نصب؛
پ - 3) هزینه های تحلیل شکست هزینه های مربوط به بررسی و تحلیل کارشناسی علل بروز ایراد در پروژه و تدبیر راه حلهای رفع و جلوگیری از تکرار آنها را شامل می شود مانند هزینه های گروه مهندسی، مشاوران، جلسات متعدد با حضور مدیران و کارشناسان ارشد برای رفع علت وقوع ضایعات؛
پ - 4) هزینه تعمیرو اصلاح اقلام معیوب دریافتی منظور دریافت از تامین کننده است مانند قطعات دریافتی از شرکتهای طراحی مهندسی؛
پ - 5) هزینه ضایعات ناشی از نگهداری نامناسب مواداولیه مانند غیرقابل استفاده شدن سیمان به علت بارش باران، فاسد شدن لاستیک در زیر نور آفتاب، زنگ زدگی فولاد در مجاورت رطوبت یا ریزش باران و فاسد شدن موادغذایی؛
پ - 6) هزینه های تست مجدد اقلام اصلاح شده. این هزینه ها باید از هزینه های بازرسی و آزمایشهایی که در شرایط عادی تولید انجــام می شوند تفکیک شده و جداگانه محاسبه گردند؛
پ - 7) هزینه های درجه بندی کیفیت محصولات زیر سطح قابل قبول و هزینه فروش با قیمت پایین تر، به دلیل مطابقت نداشتن مشخصه ها با محصولات استاندارد، در این زیرگروه قرار دارند؛
پ - 8) هزینه حوادث حین بارگیری و حمل شامل آسیبهایی که به دلیل بسته بندی نامناسب و یا استفاده از وسایل بارگیری و حمل نامناسب به محمـــوله ها وارد می آید. بخشی از این هزینه ها مــی تواند از نوع تأخیر ناشی از دوباره سازی باشد؛
پ - 9) هزینه اعمال تغییرات در مشخصات اولیه طرح. چنین تغییراتی که در اثر اشتباهات موجود در مدارک استعلام و مدارک فنی قرارداد روی می دهد می تواند هزینه های سنگینی برای پروژه دربرداشته باشد؛
پ - 10) هــزینه حوادث غیرمترقبه شامل هزینه های حوادثی مثل سیل، آتش سوزی، زلزله، و تصادفات؛
پ - 11) هزینه تعمیر و اصلاح اقلام معیوب در مرحله تست گرم. این گروه هزینه ها به دلیل عدم انجام فعالیتهای تضمین کیفیت در مراحل قبل رخ می دهد.
ت) هزینه های شکست بیرونی پروژه. گاهی به دلیل به حدکافی کنترل نکردن بعضی نواقص موجود در محصول موردنیاز برای کاربر تا زمان رسیدن به دست وی مشخص نمی شود، لذا هزینه هایی که پس از تحویل پروژه به مشتری به سازمان تحمیل می شوند در این گروه قرار می گیرند که شامل موارد زیر هستند:
ت - 1) هزینه های ضمانت مانند هزینه های گارانتـــی که خود موارد گسترده ای را شامل می شود. مانند هزینه های نیروی انسانی، قطعات جایگزین و... که مدیریت برای رفع نـــواقص در آنها اقدام به تعویض و اصلاح می کند؛
ت - 2) هزینه کارشناسی برای بررسی و پاسخ به شکایات مشتریان و خسارات پرداختی؛
ت - 3) هزینه تأخیرات شامل جریمه ها و هزینه های ثابت پروژه؛
ت - 4) هزینه از دست دادن مشتریان. این گونه هزینه ها را می توان از روی تغییرات تقاضا و پروژه های ارائه به شرکت تخمین زد؛
ت - 5) هزینه عدم دریافت حسن انجام کار: اغلب درصدی از مبلغ اجرای پروژه در صورت راضی بودن کارفرما به مجـــریان پروژه داده می شود. این مبلغ وابسته به برآورده شدن کیفیتهای اجرای پروژه است.
بنابراین، اولین نتیجه ای که می توان گرفت این است که هزینه های کنترل کیفیت پروژه تنها در مرحله اجرایی واقع نمی شوند و برای رسیدن به کیفیت مطلوب و بهره وری بیشتر، باید سیستم هزینه یابی کیفیت را در کلیه مراحل پـــروژه پیاده کرد. شکل شماره دو ساختار دسته بندی هزینه ها را براساس توضیحات پیش گفته نشان می دهد.


کنترل فعالیتها و هزینه های پروژه
کنترل پروژه به معنی اعمال کنترل جهت انجام به موقع و به اندازه فعالیتها و همچنین کنترل هزینه های انجام فعالیتها است. در فعالیتهای پروژه، تخصیص بودجه بیشتر یعنی تخصیص منابع بیشتر و تقویت یک فعالیت است. برای اعمال کنترل روی انجام فعالیتها روشهایی مثل چک لیست فعالیتها، نمودار CPM برای تعیین فعالیتهای بحرانی، نمودار S-CURVE برای تعیین و کنترل درصد پیشرفت واقعی و مقایسه آن با درصد پیشرفت برنامه ای استفاده می شود. اما این روشها بیشتر مبتنی بر کنترل انجام فعالیتها هستند وکمتر روشی توسعه داده شده است که مربوط به تعیین صورت وضعیتهای مالی و مرتبط سازی آن به کیفیت و کمیت فعــــالیتهای پروژه باشد. هزینه یابی کیفیت امکان انجام این مهم را به مدیریت پروژه ها می دهد. برنامه ریزی برای تخصیص منابع به فعالیتهای پیشگیرانه و فعالیتهای ارزیابی مستلزم پیش بینی هزینه های شکست است. بسیاری از این هزینه ها، مثل جریمه تأخیر در تحویل پروژه، در قرارداد ذکر می شوند. علاوه بر این، می توان از سیستم های اطلاعات اجرایی برای تخمین هزینه کمک گرفت. نکته مهم در بهینه سازی هزینه، توجه به این نکته است که در نهایت نقطه بهینه جایی است که مجموع هزینه های چهارگانه به حداقل برسند. برای دستیابی به این نقطــــه می توان چشم اندازهای مختلف از هزینه های طرح ریزی و ارزیابی و نتایج آنها تدوین و سپس براساس معیار مجموع هزینه ها استــــراتژی اجرایی پروژه را مشخص و برنامه ریزی کرد.

بررسی هزینه های کیفیت در پروژه ها همچنین ابزاری برای مدیریت به منظور خود ارزیابی و انجام تصمیم سازی درست برای بهبود عملکرد است.
بنابراین، در بررسی کیفیت اجــــرای پروژه علاوه بر زمان تحویل نهایی می توان عامل هزینه ها را هم مدنظر قرار داد.

نتیجه گیری
هزینه یابی کیفیت روشی ساده ولی پیشرفته برای مدیریت فعالیتهای پروژه است. اطلاعات تفصیلی و اساسی امکان کنترل و برنامه ریزی و تصمیم سازی بهتر را برای مدیریت فــراهم می سازد. این ابزار همچنین می تواند برای خود ارزیابی مدیریت نیز مورد استفاده قرار گیرد.

در این مقاله ابتدا چارچوب کلی و اهداف هزینه یابی کیفیت معرفی گردید. سپس در ادامه ضمن معرفی یک ساختار کلی برای فعالیتهای پروژه ها، فعالیتهای پیشگیرانه و نتایج حاصل از انجــام آنها در ساختار عملیات و هزینه های کلی پروژه معرفی گردیدند. در ادامه هزینه های پیشگیرانه و هزینه های شکست در قالب چهــار دسته اصلی هزینه های کیفیت گروه بندی و معرفی گردیدند. این ساختار قابل استفــاده در قالب سیستم های حسابداری پروژه ها خواهد بود.

+ نوشته شده در  چهارشنبه یازدهم اسفند 1389ساعت 16:32  توسط داود حمیدی  | 

 

 

 

 

 مقدمه : هوش هيجاني به طور فزاينده اي تبديل به يك عامل اندازه گيري رهبران اثر بخش بالقوه شده است . با داشتن استعداد وهوش بالا امكان دارد يك تحليل گر مالي عالي و يا يك محقق منطقي شد اما با توسعه هوش هيجاني مي توان كانديدايي براي CEO و يا يك وكيل برجسته شد. هدف از نگارش اين مقاله بررسي وآشنايي با مفهوم هوش هيجاني و نقش آن در رهبري مي باشد . اميد است با مطالعه اين مقاله به نقش هوش هيجاني در زندگي خود بيشتر توجه نماييد زيرا بسياري از موفقيت ها در زندگي از اين هوش ناشي مي شود.مقاله حاضر مبتني بر تحقيقي از نوع توصيفي است وابزارجمع آوري اطلاعات آن به روش كتابخانه اي است .

 

     نتايج حاصل از بررسي هاي صورت گرفته حاكي از نقش قابل ملاحظه هوش هيجاني در زندگي و به خصوص در رهبري سازمانها دارد تا حدي كه برخي پژوهشگران نقش هوش عاطفي را تا هشتاد درصد و نقش هوش منطقي راتنها بيست درصد اين امر مي دانند.مطالعاتي كه در زمينه شعور عاطفي انجام شده حاكي از آن است كه باهوش ترين افراد از نظر عقلاني ، اغلب در تجارت وزندگي خصوصي موفق نيستند .تحقيقات نشان مي دهد كه مدير يا متخصصيني كه از EQ(ضريب عاطفي) بالايي برخوردارو از نظرفني نيز با تجربه هستند با آمادگي و مهارت بيشتر وسريع تر از ديگران به رفع تعارض هاي نوپا ، ضعف هاي گروهي و سازماني و خلأ هاي موجود ، ارتباطات پنهاني دراز مدت و رفع تيرگي هاي متقابل كه ارزشمندو سودمند جلوه مي نمايد خواهد پرداخت . همچنين گزارشهاي انجام شده توسط مديران در زمينه رشد تصاعدي علوم شعور عاطفي به ما مي آموزد كه چطور قدرت استدلال خود را افزايش دهيم و از انرژي عواطف ، خرد شهودي و قدرت استدلال خود را افزايش دهيم و از انرژي عواطف ، خرد شهودي وقدرت ارتباط با خود و اطرافيان بهره بيشتري كسب نماييم. علوم جديد ثابت كرده اند كه زير بناي بسياري از تصميمات مهم ، فعالترين و سودمند ترين سازمان ها و رضايت بخش ترين و موفق ترين زندگي ها ، شعور عاطفي است نه IQيا قدرت مغزي.


هوش منطقي –هوش هيجاني بين زنان ومردان

اين دو هوش ضد يكديگر نيستند بلكه فقط با هم تفاوت دارند)جك بلوك) روان شناس دانشگاه كاليفرنيا در بركلي با استفاده از معياري كه كاملاً شبيه هشياري عاطفي است و شامل قابليت هاي اساسي، عاطفي و اجتماعي است كه او آن را «بازگشت نفس» ناميده است، به مقايسه دو تيپ خالص تئوريك، يعني افرادي كه داراي بهره هوشي بالا و افرادي كه داراي استعدادهاي عاطفي پرقدرتي هستند، پرداخته و تفاوت هاي آنها را مورد بررسي قرار داده است. فردي كه فقط بهره هوشي او بالاست (يعني فاقد هشياري عاطفي است) تقريباً كاريكاتوري از يك آدم خردمند است، وي در قلمرو ذهن چيره دست ولي در دنياي شخصي خويش ضعيف است. اين امر در مورد زنان و مردان كمي تفاوت دارد، مرداني كه داراي بهره هوشي بالايي هستند از روي علايق و توانايي هاي گسترده عقلاني شان ـ نه احساس ـ مورد شناسايي قرار مي گيرند. آنها آدم هايي جاه طلب، سودمند، قابل پيش بيني، لجوج، انتقادگر، فروتن، نازك نارنجي و كمرو هستند كه از نظر احساس سرد و بي عاطفه اند. برعكس مردهايي كه از نظر هوش عاطفي قوي هستند، از نظر اجتماعي متعادل، شاد و سرزنده اند، هيچ گرايشي به ترس يا نگراني ندارند آنها ظرفيت چشمگيري براي تعهد و سرسپردگي به مردم يا اهداف خود، پذيرش مسئوليت و قبول چارچوب اخلاقي دارند، آنها در روابط خود با ديگران بسيار دلسوز و باملاحظه اند و از زندگي عاطفي غني، سرشار و متناسبي برخوردارند، آنها با خود،ديگران و دنياي اجتماعي اطراف خود خيلي راحت هستند. زن هايي كه فقط از بهره هوشي بالا برخوردار هستند از اعتماد به نفس خوبي برخوردار بوده و در بيان موضوعات عقلاني ارزشمند و انديشه هاي خود فصاحت كافي دارند و داراي علايق زيباشناسانه و روشنفكرانه زيادي هستند. آنها افرادي درون گرا، مستعد نگراني، فكر، خيال و گناه هستند و براي ابراز خشم خود تامل مي كنند، اگرچه آن را به طور غيرمستقيم نشان مي دهند، برعكس، زن هايي كه از نظر هوش عاطفي قوي هستند دوست دارند احساسات خود را به طور مستقيم بيان كنند و راجع به خود مثبت فكر مي كنند و زندگي براي آنها معنا دارد، آنها همچون مردان همنوع خود آدم هايي اجتماعي و گروه گرا هستند، احساسات خود را به گونه اي مناسب ابراز مي كنند و به خوبي از عهده فشارهاي رواني برمي آيند، توازن اجتماعي آنها، باعث مي شود تا به آساني با آدم هاي جديد كنار بيايند، با خود راحت هستند، شاد و آسوده خيال بوده و همواره پذيراي تجارب احساسي و هيجاني هستند، آنها برخلاف زن هاي با بهره هوشي بالا از نوع خالص، به ندرت احساس نگراني و گناه مي كنند و كمتر غرق در انديشه مي شوند.

نقش هوش هيجاني در زندگي

هوش هيجاني توانايي ادراك دقيق ارزيابي و بيان هيجان دست يابي و يا ايجاد احساسات زماني كه تسهيل كننده افكار هستند توانايي فهم هيجان و معلومات هيجاني و تنظيم هيجانها براي افزايش رشد هيجاني و عقلاني (Mayer & Salovey 1997) مي باشد. اين مفهوم توسط سالووي salovey و ماير Mayer معرفي شد و توسط گولمن Goleman (1995) مشهور شده و گسترش يافت. مهمترين عاملي كه باعث تفاوت در افراد مي شود هوش است .هوش درمغز انسان جايگاه مشخصي دارد و حاصل واكنش عمومي سلولها ومراكز مغز است.در نيمكره چب مغز فرايندهاي تفكرات منطقي را مي توان يافت و جايگاه عشق واحساس عاطفي درسمت راست مغز است.يك فرد مي تواند هم كودن و هم زيرك باشد تنها به اين دليل كه يك سمت مغز وي از سمت ديگر رشد بيشتري كرده است. مديراني واقعاًبرجسته اندكه مي توانند فرايندهاي اثر بخش نيمكره راست را با فرايندهاي اثر بخش نيمكره چپ در هم آميزند.يافته هاي جديد نشان مي دهد كه نقش عواطف واحساسات مثبت در كنار عوامل منطقي مثل هوشمند بودن و تفكر در كاميابي انسانها ان طور كه بايد شناخته نشده است . اگر چه يافته هاي جديد نشان مي دهد كه اين بهره احساسات وهيجانات انسان است كه معيار واقعي تري براي سنجش ميزان هوش انسان است نه بهره هوشي. دانيل گلمن معتقد است تفاوت را بايد در تواناييهايي جست كه آن را هوش عاطفي ناميده ايم .هوش عاطفي توانايي مهار كردن تمايلات عاطفي و هيجاني خود است وباعث درك خصوصي ترين احساسات ديگران و ارائه يك رفتار آرام وسنجيده در روابط انساني با ديگران است . اين توانايي باعث حفظ روابط ارزشمند انساني مي شود .امروزه به هشياري عاطفي به عنوان عامل مهمي براي موفقيت شغلي بر شمرده مي شود.

رهبري عاطفي

رهبر يك صفت ارثي وفطري نيست ، بلكه رهبري ( Leadership) يك نوع تعامل (Interaction) اجتماعي تخصصي ويك فرآيند دوجانبه ، تبادلي وگاهي تحول سازاست كه طي آن يك همكاريا عضو اجازه مي يابد ضمن تاثير گذاري برسايراعضاء ومردم ، به آنها انگيزه بدهد تا به هدفهاي گروهي وفردي خويش برسد. رهبران ، خواه ناخواه ، بايد بر حال و هواي سازمان خود مسلط باشند .بيش تر رهبراني كه استعداد خداداد دارند ، دل و دماغ و خلق و خوي سازمان خود را به كمك آميزه اي غريب از توانايي هاي روان شناختي كنترل مي كنند و اين آميزه همان است كه هوش عاطفي مي ناميم . اهميت هوش عاطفي در محيط كار به دليل ارتباط زيادي است كه بين بلوغ عاطفي رهبران و مديران وجود دارد . توانايي هايي مثل خود آگاهي همدلي و عملكرد مالي نمونه هايي از اين بلوغ عاطفي هستند. صاحب نظران مثل سلوي وگلمن بر مبناي تحقيقات خود چنين بيان مي دارند كه روحيه رهبر و رفتارهاي آن تاثيرات به سزايي بر عملكرد كلي سازمان داردزيرا روحيات كاملا مسري و قابل انتقال به ديگران هستند. مثلا يك رهبر يا مديرعصبي سازمان زهراگيني به وجود مي آورد كه پر از افراد كم آموز منفي است. يا يك رهبر بشاش و الهام دهنده پيروان وفاداري را به دنبال خود خواهد داشت كه مي توانند هر چالشي را از سر راه خود بردارند. از آنجا كه روحيات و رفتارهاي رهبران، محرك هاي نيرومند موفقيت كاري به شمار مي روند لذا وظيفه اصلي مديران ارشد (و حتي كار اصلي آنها) رهبري عاطفي است. به عبارت ديگر، قبل از اينكه رهبران بتوانند به كارهايي مثل تعيين استراتژي، تعيين بودجه يا استخدام كاركنان بپردازند، بايد در وهله اول به تاثير روحيات و رفتارهاي خود بر ديگران توجه نشان دهند اين دسته از رهبران هيجان هاي خود را شناخته و بر آن ها دهنه مي زنند و در ضمن ، احساسات ديگران را درك كرده و كم و زياد حالت هاي حسي و هيجاني سازمان خود را مي سنجند تنظيم روابط عاطفي و احساسي با زيردستان موضوعي پيچيده و از دغدغــه هاي دروني مديران است؛ چرا كه بهره وري مجموعه تحت مديريت در فضايي انساني اتفاق مي افتد كه در آن احساس و عاطفه انسانها درگير و دخيل در عملكرد خواهدبود.. ضريب هوشي : ظرفيتي ذهني و استعدادي كه لزوما موفقيت انسانها را تضمين نمي كند و به جاي آن هوش عاطفي تعيين كننده موفقيتهاي انسانها تشخيص داده شده است .عواطف باعث خلاقيت ، مشاركت ، ابتكار عمل ودگرگوني مي شوند. كساني كه از نظر هوش عاطفي قدرتمندند، مي توانند كاملا راحت با افراد ارتباط بر قرار كنند و واكنشها و احساسات آنها را به سرعت دريابند، ديگران را رهبري كنند و سازمان دهند و به مشاجراتي كه مي تواند در هر فعاليت بشري شعله ور شود خاتمه دهند . آنها افرادي هستند كه ديگران دوست دارند با آنها باشند زيرا از نظر عاطفي به ديگران نيرو مي دهند . حالتهاي روحي خوبي درافراد بو جود مي آورند و اين فكر را در آنها بوجود مي آید که اطراف فردي با اين خصوصيات بودن چه سعادتي است و در يك كلمه مي توان گفت اين افراد در نظر ديگران از محبوبيت بسياري برخوردار هستند.


ويژگي هاي رهبري با شعور عاطفي بالا

ارزش هاي بنيادين ومهمتر از همه شخصيت يك فرددر زندگي ، زاييده استعدادهاي عاطفي نهفته است نه ضريب هوشي. آنچه كه مسلماً در مورد رهبران بزرگ وموفق سازمانها مي دانيم است اين است كه لزوماً آنها باهوش ترين فرد سازمان از لحاظ ضريب هوشي نيستند ، بلكه آنها شعور عاطفي بالاتري نسبت به سايرين دارند و به همين وسيله افراد را به سمتي كه در نظر دارند سوق مي دهند . بايد گفت رمز نفوذ آنها بر افراد همين نكته است . رهبران موفق مي دانند چگونه با نفوذ بر قلبهاي افراد افكار وعمال آنها را در جهت اهداف مورد نظر خودبه كار بگيرند . مي دانيم كه رهبر در سازمان لزوماً مشروعيت خود را از قانون نمي گيرد . قدرت رهبر و نفوذ او بر كاركنان بيشتر به ويژگي هاي شخصيتي او بر مي گردد ، به همين دليل است كه مديراني كه نقش رهبري را در سازمان به عهده دارند در ايجاد تغييرات وتحولات در سازمانها موفق تر هستند . در دنياي امروز كه سرعت تغييرات بالاست وحتي ماهيت تغييرات نيز عوض شده است ،اهميت سازگاري و تشكيل يك محيط مناسب براي سازمان بيشتر شده است .مديران بايد بتوانند كاركنان خود را با آهنگ تغييرات همگام كنند . اين موضوع اهميت رهبري را نشان مي دهد .يك رهبر با نفوذ بسيار ساده تر مي تواند سازمان را منعطف كند تا مديريتي كه مي خواهد با تكيه بر تكنيكها ي خاص و صرف زمان بيشتري به اين مهم دست يابد. نكته مهم اين است كه استدلال توأم با عاطفه داراي قدرت وارزش بيشتري است. رهبراني كه از هوش هيجاني بالا برخوردارند اين نكته را براي توجيه تصميمات خود به افراد هميشه مد نظر دارند. مطالعات نشان داده است كه عواطف انرژي فعال كننده اي براي ارزش هاي اخلاقي هستند ،نظير اعتماد ، استحكام شخصيت ، همدلي ، صداقت وانعطاف پذيري ونيز لازمه سرمايه هاي اجتماعي يعني توانايي در ايجاد و حفظ روابط تجاري سودمند و قابل اعتماد هستند . مهم ترين خصيصه رهبري استعداد در ايجاد هيجان است يعني توانايي در ترغيب خود وديگران زيرا بدون كمك عواطف ، استدلال نه داراي اصول است و نه قدرت.يكي از مشكلات تصميم گيري در دنياي امروز طبق نظر پراهالد( استاد مديريت بازرگاني ميشيگان )اين است كه تمامي متون تخصصي ومشاورين عاطفه واحساس را از مديريت جدا مي دانند .خردگرايي فني از زمانهاي قديم شيوه مورد قبول در مديريت وبيشتر مشاغل بوده است و منطق صوري را بهترين راه حل براي مشكلات مي داند. در حالي شهود يا احساس ناشي از هوش هيجاني مي تواند بازدهي روند تصميم گيري را به طرز چشمگيري افزايش دهد .استفاده از هوش عاطفي باعث مي شود تا تمام جزيئات يك مسأله به سرعت بررسي شود و نتايج اعمال را به عنوان پيام هشدار دهنده به طور خودكار اعلام مي شود تا يا از خطر دوري شود يا بهترين گزينه انتخاب شود.بينش هاي عاطفي يا احساسات غريزي قسمت مهمي از حل مشكل و استدلال را به عهده دارند و شعور كاري خلاق و شهودي ميل به حسن تفاهم را افزايش مي دهد.احساسات ( منظور هوش عاطفي)عميق افرادحتي اگرپشتوانه اطلاعاتي محكمي نداشته باشد داراي ارزش است. در زمينه همكاري و موفقيتهاي شغلي همه چيز بستگي زيادي به روابط عاطفي و پيوندهاي انساني دارد. محيط هاي كاري در اين زمان داراي تغييرات بالا ست ، براي ماندن در عرصه رقابت و كسب مزيت رقابتي مناسب بايد مديران ورهبران سازمان خود را به هوش عاطفي مجهز كنند ، همچنين بايد به دنبال نيروهايي باشند كه از اين هوش بهره كافي برده باشند . خلاقيت ونوآوري لازمه بقا در دنياي امروز است.براي ايجاد يك محيط خلاق بايد افراد راعلاوه بر هوش منطقي به هوش عاطفي مجهز كرد .داشتن بستري از نوآوري در سازمانها مي تواند تزلزل و خصومت را در سازمان سبب شود ، زيرا هر كدام از كاركنان سعي بر اعمال ايده هاي خود دارند وسازمان بايد بتواند بين حجم تغييرات درون سازمان وبيرون ازآن تعادل برقرار كند. از طرفي بايد جو سازمان از تشنج به دور ماند وكاركناني كه ايده هاي آنها اجرا نشده بايد اين مسأله رابپذيرند وبا سازمان هماهنگ باشند . نقش رهبري در اين جا ايجاد جوي است كه بتواند خصومت را به انرژي خلاق تبديل كند . پيتر سنج در اين باره مي گويد:" كليد آزاديدر كار اين است كه به مردم بياموزيم كه از اجبار در توافق خودداري كنند.ما فكر مي كنيم كه توافق از اهميت زيادي برخوردار است . اما چه كسي توجه مي كند ؟ما بايد تضادها ، اختلافات ومشكلات را بروز دهيم وآنها را باديگران درميان بگذاريم زيرا به كمك يكديگرهوشمندانه تر عمل مي كنيم. "مقابله با تضادهاي درون سازمان نيازمند اين است كه رهبري فرهنگ حاكم برسازمان را به سمت پذيرش مخالفتها و نارضايتي ها سوق داده و كاركنان را تشويق به استفاده ار انرژي خلاقي كه به هنگام اجتناب در توافق پيش مي آيد بكند. سازش پذيري عاطفي ، سازش پذيري فكري و جسماني را به فعاليت وامي دارد.اين هماهنگي در استعدادها در عمل اتفاق مي افتد و نوعي انعطاف پذيري به فرد اعطا مي كند . بسياري از ويژگي هاي رهبران بزرگ وموفق ريشه در هوش عاطفي آنها دارد نه در هوش منطقي آنها . بارون ، بايرن (Baron , Byrne) در تحقيقي در سال 1997 به نتايج زير جهت صفات رهبري دست يافتند . اين صفات را مي توان مرتبط باخصوصيات هوش عاطفي كه به آن مي پردازيم يافت.
الف ) جذب كننده : رهبر بايد از ويژگيهاي ميل به پيشرفت ، بلند پروازي ، انرژي زياد ، پيگيري و اصرار بر امور و ابتكار عمل برخوردار باشد .
ب ) صداقت و درستي : ( Honesty and integrity) رهبر بايد از قابليت اعتماد زياد در اعمال مسئوليت ها و شخصيت باثبات برخوردار باشد و بصورت باز عمل نمايد و صداقت و راستي در پندار ، گفتار ، و كردارش نمايان باشد .
ج) انگيزه ي رهبري : (Leadership Motive) در وجود يك رهبر بايد ميل به تاثير گذاري بر ديگران و اعضاء سازمان، براي نيل به اهداف مشترك وجود داشته باشد . به عبارت ديگر انگيزه دروني و بيروني رهبر است كه وي را به حركت وا مي دارد و با عشق و علاقه در جهت اهداف سازمان حركت مي كند و پافشاري مي نمايد .
د ) اعتماد به نفس : (self- esteem ) رهبر بايد از اعتماد به نفس بالايي برخوردارباشد تا بتواند در ديگران تاثير بگذارد و با گامهايي بلند و استوار حركت نمايد . او بايد نسبت به خود احساس ارزشمند بودن داشته باشد تا اعضاء سازمان براي وي ارزش قائل شوند . او زماني مي تواند با موقعيتهاي اجتماعي كنار آيد و در اظهار عقيده و نظرات خود آسوده خاطر باشد كه از عزت نفس بالايي برخوردارباشد و اگر داراي عزت نفس پاييني باشد احساس بي ارزشي نموده و اين امر را به ساير جريانها از جمله محيط كاري ، زندگي ، و مسائل اجتماعي تعميم داده و در عملكرد خود ترديد و دودلي از خود نشان ميدهد و در نتيجه سازمان در تصميم گيريها دچار مشكل خواهد شد .

هوش هيجاني در سازمان چگونه عمل مي كند

تعهد ومسئوليت پذيري كاركنان در يك سازمان مي تواند عملكرد بالاي سازمان رابه همراه داشته باشد . سازمانهاي برتر امكان دسترسي سريع به شايستگيهاي رهبري مورد نيازشان را دارند و تصميمات آنان عملكرد فعلي آنان را بهينه كرده و زمينه را براي آينده مهيا مي سازد. شناخت و احترام نسبت به قرارداد رواني بين كارگران و سازمان يك عامل موفقيت كليدي در مديريت تغيير است. اين موضوع ما را ناگزيـر مـــي سازد آگاهي بيشتري از تحول يافته و تحول، نوآوري، هشياري، انعطاف پذيري، آزادانديشي را به عنوان موضوعهاي مهمتر و ابزار بقا در نظر بگيريم. بسياري از سازمانها بر روشهايي پافشاري مي كنند كه اغلب اوقات به دلايل اجتماعي، سياسي و قدرت موثر نيستند. يك راه و روش براي برخورد با اين موضوع افزايش آگاهي و هشياري مردم و هوش احساسي است.سازماني كه در حال تعديل يا كوچك سازي است اينكه در سازمان چگونه چنين جوي ايجاد شود مي تواند بستگي به كارگيري شعور عاطفي در رهبري افراد و تعميم آن در سراسر سازمان باشد. اين نوع نيروي عاطفي است كه مشخص كننده نزديكي يا سازگاري با اهداف است.اين نيروافراد را به جلو مي راندو احساس مسئوليت پذيري را ايجاد مي كند كه كجا باشند،چگونه عمل كنند وآياباديگران همدرد هستند وآنهارا به تلاش وامي دارند. تعهد عاطفي تنها نمايانگر ابتكار عمل فردي و مسئوليت پذيري نيست بلكه از نيروهاي اصلي است كه موقع دشواري با انسان است. تعهد عاطفي كاركنان نسبت به سازمان از هرگونه تعهدي قوي تر است زيرا از احساسات عميق ريشه مي گيرد و افراد رادر شرايط دشوار وشكست در سازمان نگه ميدارد وانگيزه افراد رادر ايجاد تحول براي بهبود سازمان دوچندان مي كند.تعهداگر تنها ريشه در هوش منطقي كاركنان داشته باشد در شرايط ثبات و توسعه سازماني وجود دارد ودر شرايط متزلزل سازماني افراد سعي دارند موقعيت خود را حفظ كنند نه لزوماً سازمان را.
مسأله مهم ديگري كه امروزه مطرح است اين است كه همگام با رشد قدرت و جاذبه رسانه گروهي ، كار بيشتري از طريق ارتباطات كامپيوتري و وئديويي انجام مي شود مديران و رهبران بايد چه تصويري از خود نشان دهند. اين يكي از ابعاد شعور عاطفي است يعني تأثير بدون فريب يا اعمال نفوذ و شناختن ، آموختن ، ارتباط برقرار كردن ، نوآوري كردن ، پيشرو بودن و عمل نمودن به طريقي كه به جاي اتكا به دانش يا تجزيه وتحليل فني به ظرفيت عاطفي توجه شود.هوش عاطفي از درون به رهبران كمك مي كند و انها را راهنمايي كرده تا به دامنه گسترده تري از قابليت ها دست يافته و تنها به قدرت شناخت خود تكيه نشود ، اين نوعي نفوذ است كه بهتر است به جاي قدرت طلبي طنين ناميده شود.



هوش هيجاني وعملكرد اثر بخش

توانايي به كارگيري هيجانات يا توليد هيجانها براي تسهيل حل مسئله در كارآيي اعضاي گروه نقش مهمي را ايفا مي كند. گسترش هيجانهاي مثبت در داخل گروهها، همكاري و مشاركت اعضاي گروه را تسهيل كرده، تعارض را كاهش داده و ميزان كارآيي اعضاي گروه را بهبود مي بخشد. واقع بارساد (2000) از دانشكده مديريت ييل در مطالعه اي كه راجع به شناخت هيجاني انجام داد،دريافت كه عملكرد گروههايي كه هوش هيجاني بالايي داشتند، به طور معناداري بيشتر از عملكرد گروههايي بود كه هوش هيجاني پاييني داشتند. با توجه به نتايج اين بررسيها و ساير مطالعه ها به نظر مي رسد كه هوش هيجاني به عنوان يك عامل واسطه اي و سازمان دهنده مي تواند موجب بهبود عملكرد گروه شود. زيرا براي گرو ه اين امكان را فراهم مي آورد كه به طور وسيع وموثر به شكل هماهنگ درآيد. همچنين به نظر مي رسد كه گروههايي كه از نظر هوش هيجاني در حد پاييني قرار دارند، به وقت بيشتري نياز داشته باشند تا نحوه كاركردن موثر را در قابل يك گروه هماهنگ تجربه كنند.




نمودهاي هوش عاطفي در محيط كاري

كار با هوش عاطفي يك آگاهي در مورد تناقضات موجود در رويكردهاي سنتي آموزش ويادگيري خودگردان ارائه مي دهد. همچنين باعث مي شود تا توسعه رهبري را به همراه داشته باشد .مشخصه هاي هوش عاطفي يك ديد كلي درباره بحث بازگشت سرمايه درسازمانها زماني كه برنامه هاي آموزشي مربوطه براي تأثير روي عملكرد به كار برده مي شود را به همراه دارد.گلمن براين عقيده است كه سرمايه گذاري روي هوش عاطفي رهبران با برنامه هاي خاص فردي بر روي جو و عملكرد سازماني تأثير دارد. اگر چه يافته هاي جديد بر سرمايگذاري بر روي كاركنان اصلي نيز تأكيد مي كند. بسياري از مشاغل نيازمند يك توانايي ذهني عمومي((GMA هستند . تواناييهاي زيادي توسط روانشناسان مطرح شده است. تواناييهاي ذهني اساسي كه در عملكرد موثر نقش دارند طبق نظر (M.D.Dunnette) عبارتند از :
1- ادراك كلامي: فهم آنچه كه گفته و شنيده مي شود ، فهم آنچه كه در ارتباط با ديگران بيان مي شود.
2- شمارشي: سرعت انجام محاسبات رياضي
3- تجسم فضايي: درك الگوهاي فضايي (سه بعدي يا فاصله اي) تصور اينكه اگر جايگاه اشيايا مسائل عوض شود چگونه به نظر مي آيد.
4- حافظه: نگه داشتن و به خاطر آوردن تجربيات گذشته
5- استدلال استقرايي: شناسايي يك ترتيب كلي از يك مورد خاص تا كل
اين تواناييها ملاك انتخاب كاركنان و برنامه هاي آموزش شغلي در نظر گرفته مي شود البته بايد در نظر داشت كه در مورد وظايف وشغلهاي پيچيده تر اين تواناييها ضرورت بيشتري دارند. گلمن در كتاب كار با هوش عاطفي بيان مي كند كه بسياري از اين تواناييهاي ذهني ريشه در هوش عاطفي دارد نه لزوماً در هوش منطقي. شعور عقلي شيوه درك مسائل از طريق تكيه بر آگاهي وانديشه است و شعور عاطفي نوعي سيستم آگاهي دهنده قدرتمند و توانمند است كه گهگاه غير منطقي نيز عمل مي كنند .اين دو شعور با هماهنگي كامل و در ارتباط به هم بايد عمل كرده و تعادل بين آنها برقرار شود . ويژگي هايي مثل توانايي تهييج و بر انگيختن خود ، استقامت وپايداري در مقابل شكست ، از دست ندادن روحيه، همدلي واميد داشتن به هوش احساسي برمي گردد. احساس نيروي محرك وبرانگيزنده ذهن است. خطر پذيري يا ريسك كه نقش مهمي در موفقيتهاي تجاري دارد از ويژگي هاي هوش عاطفي به شمار مي رود .عقل وهوش منطقي به قدرت استدلال كمك مي كند ولي توانايي پيش بيني پيامدهاي تصميم تنها از هوش عاطفي برمي آيد. طبق نظر انديشمندان از طريق هوش منطقي مي توان به استخدام درآمد اما از طريق هوش عاطفي مي توان در محيط كار رشد كرد و سطوح بالاتر رسيد. هوش عاطفي مي تواند نحوه استفاده از مهارتهاي در اختيار فرد از جمله هوش علمي را تعيين كند . به همين جهت است كه لزوماً همه افرادي كه داراي ضريب هوشي بالا هستند ونمرات بالا در آزمونهاي ورودي دانشگاهها و شركتها كسب مي كنند داراي بهترين عملكرد نيستند و پيشرفت شغلي چنداني ندارند. طبق نظر گلمن و همكارانش مشخصه هاي هوش عاطفي كه در سازمانها نمود مي يابد به شرح زير است:
1- خود آگاهي: شامل داشتن سه مهارت خودآگاهي احساسي ،قدرت تشخيص درست و خوداتكايي
2- خود مديريتي :شامل شش مهارت عمده است كه عبارتندازخود كنترلي احساسي ، شفافيت ، سازگاري ، توفيق گرايي ،ابتكار عمل داشتن وخوش بيني
3- اگاهي اجتماعي : اين ويژگي خود نيازمند داشتن سه مولفه است كه عبارتند از همدلي ، آگاهي سازماني وخدمت ( شناخت و برآورده كردن نيازهاي پيروان ، مشتريان و روسا)
4- روابط مديريتي : اين مشخصه هفت ويژگي مهم را به دنبال دارد. اين ويژگي ها شامل رهبري الهام بخش، نفوذ ،تواناسازي ديگران، تسريع كننده تغييرات،ايجاد پيوند (جمع آوري و برقراريي يك شبكه روابط)وكارتيمي وتشريك مساعي
چهار مشخصه گفته شده در جدول شماره يك آورده شده است .(اين جدول برگرفته از كتاب آقاي گلمن در سال 2002است.). با توجه به مشخصه هاي بالا رهبري طنين دار كسي است كه كه مي تواند الهام بخش ، انگيزه دهنده و محرك تعهد وحمايت كاركنان از خويش باشدو به طور مستمر با استفاده از قوتها و ويژگي هاي هوش هيجاني اش بتواند بين سبكهاي متفاوت رهبري و انعطاف پذيري براي برآوردن نيازهاي موقعيتهاي گوناگون عمل كند. كار كردن به شيوه اين فرايند، به مديران و رهبران كمك مي كند تا ميزان تاثير گذاري رهبري عاطفي خود بر روحيات و رفتارهاي سازمان خود و به تبع آن، نحوه وفق دادن رفتار خود را مشخص كنند. فردي كه بتواند با الگوي صحيح ، ارتباط سالمي با ديگران برقراركند و دركنار اين ارتباط خصوصيات فردي و اجتماعي مثبت خود را (حسن خلق ، همدردي ، همراهي و....) به مرحله بروز برساند و به ديگران نشان دهد ، يقينا مورد توجه افراد واقع خواهد شد و درديد اكثريت آنها داراي مقبولبت و محبوبيت خواهد بود .
جدول شماره يك :

طبق تحقيقات گلمن هوش عاطفي به عنوان ابزاري براي پيشبرد دامنه نفوذ رهبري استفاده مي شود .در مطالعه اي كه او روي 3871شركت و مديران عالي آنها انجام داد شش سبك رهبري كه مر تبط با ويژگي هاي مختلف هوش عاطفي است يافت البته در اين باره قبلاً مطالعاتي توسط ديويد مك كلند انجام شده بود .او در يافته بود خصوصيات مرتبط با هوش عاطفي مؤثر تر عمل مي كنندبه طور مثال رهبراني با اين ويژگي ها بيشتر به عملكرد افراد پاداش مي دهند ، نتيجه گراتر هستند.بنابراين شناخت خصوصيات ويژه مرتبط با هر سبك رهبري اهميت دارد . در جدول شماره دو كه برگرفته از يكي از مقالات گلمن در سال 2000است اين سبك ها را مشاهده مي كنيم.
جدول شماره 2:

سبك رهبري ويژگي خصوصيات مرتبط با هوش عاطفي
اجباري رهنمودي ، نياز به اطاعت محض خود كنترلي ، مبتكر و توفيق گرا
آمرانه هدايت افراد به سوي ايده هاي خود ، نشان دادن راه اعتماد به نفس ، همدلي
وابسته ايجاد هماهنگي و همكاري ، ارتباط بيشتر با افراد همفكري ، ارتباطات مناسب وايجاد روابط مطلوب
دمكراتيك ايجاد توافق با مشاركت ، دادن حق انتخاب به افراد همفكري وهمياري ، تيم رهبري ، ارتباطات مناسب
هماهنگ كننده تنظيم استانداردهاي بالا ، عمل طبق مدلهاي طراحي شده وظيفه شناسي ، توفيق گرايي
مربي حمايت كننده ، تسهيل كننده ، هدايت افراد به سوي پيشرفت بيشتر خودشان در آينده خود آگاه ، توانمند سازي ديگران و همدلي
كاربرد هوش عاطفي تنها در مسأ له رهبري خلاصه نمي شود بلكه در انتخاب كاركنان نيز مورد استفاده واقع مي شود ، بسياري از شركتها در هنگام استخدام از تستهاي هوش عاطفي بهره مي برند. نتايج نشان داده اكثر افرادي كه در اين آزمون نمرات بالايي كسب كرده اند در شغل خود موفق تر بوده اند .كمپاني هاي بزرگ نظير Ford ,GE,CIGNAو U.S.Air از اين روش بهره مي برند. علاوه بر اين بايد در نظر داشت اگر چه هوش عاطفي رهبران با نفوذ تري را براي سازمان مي سازد ولي برخي از خصو صيات هوش عاطفي بايد به كاركنان اصلي آموزش داده شود .ممكن است اين كار هزينه هاي زيادي به همراه داشته باشد ولي بايد در نظر داشت اين يك سرمايه گذاري بلند مدت روي منابع انساني است كه نتايج مفيدي را به همراه خواهد داشت .


آموزش و يادگيري هوش هيجاني در سازمان

برخي از خصوصيات هوش هيجاني مي تواند اكتسابي باشد . اين ويژگي ها مي تواند توسط كاركنان به ويژه سطوح مديريتي فراگرفته شود. البته بايد در نظر داشت اين نوع يادگيري دو حلقه اي يا حتي سه حلقه اي بايد باشد. رهبري در آموزش اين خصوصيات به افراد نقش كليدي را ايفا مي كند.از وظايف مهم رهبر درك عواطف ديگران عمل كردن در جهت شكل دادن به آنهاست .كنترل اين مبادله احساسات و عواطف بر عهده هوش عاطفي فرد است .رهبر قدرتمند كسي است كه بتواند با خلق وخوي ديگران سازگار شود و ديگران را زير سلطه عاطفي خود در آورد .رهبر مي تواند اين هوش را بين افراد ايجاد كند. عاملي كه باعث ايجاد روابط نزديك با ديگران مي شود هوش بين فردي است. هسته هوش بين فردي ابتدا توانايي درك و سپس ارائه پاسخ مناسب به روحيات و خلق و خو و انگيزش‌ها و خواسته‌هاي افراد ديگر است. درمقابل آن هوش درون فردياست كه كليد اصلي عبارت است از: آگاهي داشتن از احساسات شخصي خود كه حاصل خودآگاهي ا ست و توانايي متمايز كردن و استفاده از آنها براي هدايت رفتار خويش.هوش بين فردي توانايي درك افراد ديگر است، يعني اينكه چه چيز موجب برانگيختن آنها مي‌شود، چگونه كار مي‌كنند و چگونه مي‌توان با آنها كار مشترك انجام داد. تجار و مديران موفق جزو كساني اند كه از هوش ميان فردي بالايي برخوردارند.
هاچ و گاردنر معتقدند هركس چهار خصوصيت زير را داشته باشد صاحب هوش بين فردي است:
* سازماندهي گروه: داشتن ابتكار عمل براي هماهنگ كردن فعاليت هاي عده اي از افراد.
* مذاكره براي حل مسايل: استعداد ميانجي گري، جلوگيري از بروز اختلاف، حل و فصل دادن به مشكلات
* روابط شخصي: استعداد همدردي و دلجويي از ديگران
* تجزيه و تحليل اجتماعي: شناخت و بصيرت دروني راجع به عواطف. انگيزه ها و علايق ديگران. اين گونه افراد به راحتي مي توانند با ديگران رابطه صميمي برقرار كنند.
دو مهارت اول قابل يادگيري است دومهارت بعدي اگرچه تا حد زيادي ذاتي هستند ولي با آموزشهاي دو سويه قابل يادگيري هستند. مهارت هاي فوق، عوامل ضروري براي موفقيت هاي اجتماعي هستند. افرادي كه از هوش عاطفي خوبي برخوردارند. به راحتي با ديگران رابطه برقرار مي كنند، احساسات و واكنش هاي مردم را به خوبي پيش بيني كرده و به آن جهت مي دهند و مشاجرات را حل و فصل مي كنند. آن ها از آن دسته افراد هستند كه همه دوست دارند با آن ها باشند چون رفتارشان دلگرم كننده و روحيه بخش است.مهارت تجزيه وتحليل اجتماعي در واقع همان مهارت همدلي را به دنبال دارد كه بطور كلي آيزنبرگ سه خصيصه را براي افراد همدل برشمرده است كه بايد در شخص وجود داشته باشد :
1- با ديگران همدردي كند، يعني در باره نيازهاي ديگران نوعي احساس نگراني نمايد .
2- با ديگران اشتراك نظر داشته باشد ، يعني قادر باشد خود را به جاي ديگران بگذارد و به مسائل از نگاه آنان بنگرد.
3- داراي احساسات همدلانه باشد ، يعني از طريق اعمال و رفتار از خود هيجان نشان بدهد .
يكي از ويژگيهاي جهاني سازمانها، شركتها و مؤسسات اين است كه همة افراد در اين سازمانها مخصوصاً رهبران ارشد معلمان متعهدي براي ياددادن منابع انساني هستند. اين سازمانها ازمهندسي رهبري توسعه يافته‌اي برخوردار هستند و سيستم هاي مناسبي را براي آموزش و تربيت رهبران پويا در تمام سطوح سازماني بوجود آورده‌اند. همواره در سازمانهاي ياددهنده بهترين رهبران، البته نه بطور يكسان، بهترين معلمان هستند كه بواسطه همين ويژگي مي‌توان سازمان را متحول ساخت. رهبران ارشد به كاركنان خود ياد مي‌دهند كه چگونه زمينه‌هاي ذهني و فكري خود را رشد دهند و آنرا به ديگران انتقال دهند . آنها به كاركنان ياد مي‌دهند كه برخورداري از نگرش اعتراف به شكست،‌ باعث تلاش و فعاليت مجدد مي‌شود و همچنين ياد‌ مي‌دهند كه در هر جايي امكان رشد وجود دارد و هركس كه دنبال پيشرفت و ترقي باشد بدان دست خواهد يافت . ايجاد چنين جوي نيازمند هيچ طرح و نقشه جداگانه و خاصي نيست. بلكه نيازمند يكسري دروندادهاي شخصي،‌ از خودگذشتگي و احساس تعهد در رهبران اين سازمانها است. بنابراين هيچ طرح و نسخه‌اي را نمي‌توان از پيش تجويز كرد زيرا هر كدام از سازمانها براساس دانش و تجربه رهبران خويش و واقعيت هاي محيط كاريشان منحصر به فرد هستند . رهبران به منظور ياددادن و ايجاد ارتباط تعاملي ميان كاركنان و مديران در تمام سطوح سازمان به ارايه بازخورد و مربيگري مي‌پردازند. از طريق اين فرآيند مي‌توان افراد را طوري يادداد كه بصورت خودانگيخته به آينده توجه كنند و آنها را طوري متقاعد و رهبري كرد كه بتوانند درخودشان انرژي مثبت ايجاد كنند. كه همه اينها از طريق ياددادن امكان پذير خواهد بود. رهبران با بازگذاشتن فرآيند تصميم گيري ديگران را ياد مي‌دهند تا بدانند كه چگونه و چرا يك تصميم معين اتخاذ شده است . رهبران براي انجام اين امر اولاً بايد سعي كنند با زيردستان صادق و روراست باشند و كساني را كه واقعاً جوهرة لازم را براي توسعه و گسترش قدرت تصميم‌گيري و ريسك پذيري دارند شناسايي كنند، دوماً بايد از تصميمات خود بعنوان روشي براي مربيگري استفاده كنند و به زيردستان نشان دهند كه چگونه مسائل و موضوعات را بايد در يك سطح كلي‌تر و جامع تجزيه و تحليل كرد. است . رهبران قوي از طريق ايجاد انگيزة لازم كاركنان را طوري متقاعد مي‌كنند كه روند منطقي و عقلايي آنان را دنبال كنندو اصلاً قابل تصور نيست كه رهبران بطور خصوصي و بدون مشاركت تصميمي را اتخاذ نمايند. گلمن بر آموزش خود رهبري يا يادگيري خود مدار تأكيد دارداين يادگيري شامل موارد زير است :
• ژرف نگري براي دستيابي به ايده هاي خود
• خودآگاهي وتشخيصي از اينكه اكنون در كجا هستم
• اطمينان از اينكه تواناييهاي شما باعث غلبه بر محدوديتها شده وباعث كاستن انگيزه در رسيدن به اهداف نيست
• ايجادو تعهد نسبت به يادگيري مواردي كه قوتها بر اساس آن بنا شده و شكافها كاهش مي يابد .
• فعاليت وتمرين مداوم و تجربه با رفتارهاي جديد كه از توسعه خصوصيات هوش عاطفي حمايت مي كند .
• تكيه بر يك مربي قابل اعتماد كه به طور منظم پايه پيشرفت افرادند.
در كل براي آموزش و اجراي هوش هيجاني در سازمان مي توان چند نكته را در نظر داشت.فراهم ساختن فرصتهايي براي تمرين آموخته ها؛ پيش بيني فرصتهاي متعدد براي دادن بازخورد؛ استقاده از موقعيتهاي گروهي براي ايفاي نقش و مهمترين رفتارهاي اجتماعي وآموزش آنها؛ نشان دادن نيازهاي اختصاصي هر فرد به او به طور خصوصي و محرمانه؛ فراهم ساختن منابع حمايتي و تقويتي براي كاركنان در برنامه طي مرحله پيگيري.


هوش هيجاني ابزاري نوين در مديريت بازار

امروزه در تقسيم‌بندي‌هايي كه براي نگرش مديريتي مديران به كار مي‌رود آنها را به دو دسته كارمندگراها و كارگراها تقسيم مي‌كنند كه در واقع تمايزي است بين كساني كه اولويت و تمركز خود را بر انجام كار بدون توجه به روحيه ديگران مي‌دهند و كساني كه روحيه كاركنان و انگيزش آنان را در نظر مي‌گيرند. ناگفته پيداست بهترين شيوه روشي است كه هر دو وجه را يعني كارگرايي و كارمند گرايي را در اوج دارا باشد. هوش هيجاني به نظر مي‌رسد مي‌تواند شكل تكامل يافته‌اي از توجه به انسان در سازمان‌ها باشد و ابزاري نوين و شايسته در دستان مديران تجاري و تئوريسين‌هاي بازار براي هدايت افراد درون سازمان و مشتريان برون سازمان و تأمين رضايت آنها. استفاده از هوش هيجاني در تجارت ايده‌اي نوين مي‌باشد كه براي بسياري از مديران و تجار جانيفتاده است. در واقع بيشتر مديران كماكان ترجيح مي‌دهند براي انجام كارها از مغزشان استفاده كنند تا از قلبشان. نگراني اصلي آنها آن است كه احساس همدلي و دلسوزي با همكاران و مشتريان آنها را از پرداختن به اهداف سازمان دور نمايد. در هر صورت همه بايستي قبول كنند كه قواعد بازي در دنياي پست مدرن متفاوت است و بايستي طبق قاعده روز عمل كرد.شركت‌هاي هوشمند براي نظارت بر تحولات بازار و همسو شدن با تغييرات سليقه‌اي و استفاده از قوانين تشويقي معمولاً سيستم بازاريابي طراحي مي‌كنند. سيستم بازاريابي فرايندي كامل است كه موجب هماهنگي شركت با بهترين فرصت‌هاي بازار مي‌شود.بزرگترين تجار و كارآفرينان معمولاً تأكيد فراواني بر غرايز خود دارند و براي آنچه در خصوص بازار حس مي‌كنند اهميت بسيار بالايي قائلند. اين بدان معناست كه انسان‌هايي در بازار بسيار اثر گذارند كه خوب مي‌دانند در وراي همه منطق‌هاي رياضي و علمي نيروي الهام و احساس كارساز است. كارآمدند و تواني را در اختيار دارند كه موجب مي‌گردد افرادي مولد باشند.در واقع مديريت سازمان ابتدا بايستي با تكيه بر هوش هيجاني مسير را حس كند و دورنما را مشخص كند و مأموريت سازمان را تشخيص دهد و بعد با استفاده از قواعد علمي و تئوريك بازاريابي به اهداف كوتاه مدت و بلند مدت خود دست يابد. احساس خدمتگزاري به مشتريان، همدلي درون سازماني در جهت حفظ مشتريان و تعيين رسالت سازمان مسائلي نيستند كه از طريق مباحث تئوريك بتوان بدانها پرداخت بلكه نياز به هوشي برتر دارند كه هم هوش بين فردي را شامل شود هم هوش درون فردي را.


نتيجه گيري :

پيشرفت حرفه اي سازماني با مشاهده مفاهيم هوش عاطفي مرتبط با توسعه رهبري آغاز شد.ارزش خود آگاهي وخود مديريتي ، ايجاد روابط، دريافت شهودي و عوامل احساسي در زندگي كاري غير قابل ترديدند.در سازمانهاي امروزي جايي كه تيمهاي كاري براي موفقيت حياتي هستند ، مديران وكاركنان مي توانند روحيه تيمي و توانمند سازي محيط كاري را با بهبود مشخصه هاي هوش عاطفي ايجاد كنند. رهبري يك سازمان براي انطباق پذيري با تغييرها و به منظور بقا و رشد در محيطهاي جديد كسب و كار، ويژگيهاي خاصي را مي طلبد كه عموماً مديران براي پاسخ به آنها با مشكلات بسياري مواجه مي شوند. در اين زمينه يكي از مهمترين مولفه هاي شخصيتي كه مي تواند به رهبران و مديران كمك كند. هوش هيجاني است. با توجه به اينكه هوش هيجاني، توان استفاده از احساس و هيجان خود وديگران دررفتار فردي و گروهي در راستاي دستيابي به بيشترين مطلوبيت است. بنابراين، تلفيق دانش مديريتي و تواناييهاي هيجاني در مديريت مي تواند در سوق دادن افراد به سوي دستيابي به هدف كارساز و مفيد باشد. درك واداره هوش عاطفي به شكل مؤثرنه تنها بينشهاي جديدي درباره برانگيختن افراد ارائه مي كند بلكه اين امكان را مي دهد كه درباره احساسات واداره آنها به شكل سازنده عمل شود.

 

+ نوشته شده در  چهارشنبه یازدهم اسفند 1389ساعت 16:29  توسط داود حمیدی  | 

 


امروزه مسئله مدیریت چه مدیریت بازرگانی چه مدیریت صنعتی چه مدیریت اداری و چه مدیریت روحانی فوق العاده مورد توجه است .عصر ما را عصر مدیریت یعنی عصری که ما انسانها باید در کارهایی که به انها واگذار می شود رشد به تعبیر اسلامی داشته باشند و نداشتن انهم عذر نیست باید برویم و کسب کنیم . " استاد شهید مطهری"

مشارکت رکن اصلی نظام مدیریت کیفیت جامع که سبب اطمینان بهبود ارتباطات  و وابستگی متقابل بین افراد سازمان می شود.علی (ع)  در نهج البلاغه می فرماید : لا ظهیر کالمشاوره یعنی هیچ پشتیبانی چون مشورت نیست .
اصل کرامت انسانی و احترام به عقول و استفاده از نظرات دیگران از اصول اساسی مدیریت اسلامی است .

Top of Form

مقدمه : اسلام نظام مدیریت خاص خود را دارد نظام مدیریتی که عالیترین نعمات الهی دنیا واخرت را نصیب مردم خواهد نمود.
نظام مدیریتی که با سرعتی عجیب جامعه را رو به رشد و ترقی و تکامل پیش خواهد برد.
سرعتی باور نکردنی . نظامی که تمام درهای رحمت الهی را بروی مردم خواهد گشود .نظامی که مردم را از جهل و گمراهی نجات خواهد بخشید .نظامی که ریشه ظلم و ستم و بهره کشی را از جامعه بر خواهد کند.
اهمیت مشارکت همگانی در اسلام

ایه 38 سوره شوری اصل مشورت کردن در امور را مورد تاکید قرار میدهد .پیامبر گرامی اسلام که به عنوان الگوی تمام عیار برای ما معرفی شده در امور اجتماعی از آرا و نظرات مردم بهره می جست . چنانچه در فتح خیبر جنگ خندق و احد بسیاری از امور دیگر مبنای تصمیم گیری خود را بر مشورت قرار داده
امام علی (ع) از مشورت و بهره گرفتن از آرا و نظرات مردم به عنوان راهی در کاهش خطا یاد می کند . ایه دیگری از قران که چند وقت پیش در معنی ان به نظرم رسید در ارتباط با تفکر بود نشان می دهد اینکه اسلام به تفکر و بحث مشارکت اهمیت زیادی قائل است و مدام در ایه های مختلفی از قرانی  دیده می شود که می فرماید : ای انسانها در همه امور تفکر کنید یا می فرماید :اگر ما قران را بر کوه نازل می کردیم مشاهده می کردی که از ترس خدا خاشع ومتلاشی می گشت  و این مثال را برای مردم بیان می کنیم تا شاید که اهل فکرت شوند.
این ایه بیان گر این است که ای انسانها تفکر کنید بلکه چنانچه پیامبر اسلام می فرماید یک ساعت فکر کردن بهتراز هزار سال عبادت است . این نشان دهنده این است که اسلام چقدر به این موضوع ( تفکر و تعقل ) توجه نموده است .و همچنین مشورت کردن نیز از دید اسلام امری مهم بوده چنانچه پیامبر اسلام در تمام غزواتشان افراد را در مبارزات مشارکت و از مشورت مسلمانان استفاده می نمود .چرا پیامبراسلام این کار را می کرد به دلیل اهمیت و تاثیری که دارد از هر لحاظ  که در بحث مدیریت یا مکتب منابع انسانی التون مایو بسیار نمایان است .تمام موضوعا ت مدیریت به طریقی با اسلام در ارتباط هستند.
اثار وبرکات مشورت از دیدگاه اسلام :

1- باعث بهره گرفتن از توانمندی دیگران می شود .
2- خطا و اشتباه در تصمیم گیری را کاهش میدهد.
3- همدلی و صمیمیت را افزایش میدهد .
4- باعث تقویت روحیه اعتماد خودباوری می شود.
5- نشاط و ارامش درونی را افزایش میدهد.

مشارکت یک مفهوم بنیادی در بررسی انگیزش است .قران می فرماید : ایات الهی را فصل فصل کنید تجزیه و تحلیل کنید به روش احسن باهم مجادله کنید فکرها واندیشه ها یتان را بکار اندازید تا بهترین روشهای مدیریت را بیابید .همچنین می فرماید ایات قران را به بهای اندک مفروشید . در دل ایات قران تفکر و تدبیر کنید تحقیق و پژوهش کنید از هر ایه قران خیرات کثیر بدست خواهید آورد.
مهم ترین و اساسی ترین مشکل جامعه ما نبودن سیستم مدیریتی صحیح است نظام مدیریتی که بر قران و احادیث نبوی مبتنی بوده و منطبق بر فطریات و نیازهای مردم باشد .

هدف نظام مشارکت کارکنان از دیدگاه اسلام :

نظام مدیریت اسلامی که مبتنی بر فکرها و اندیشه ها و پیشنهادات مردم است درهای رحمت الهی را به روی جامعه اسلامی ما و تمامی جوامع اسلامی دیگر می گشاید و روز به روز و لحظه به لحظه نعمات بیکران الهی را نصیب مسلمین خواهد کرد
نظام مشارکت (با رویکرد مدیریت اسلامی و از طریق نظام پیشنهادات ) با کم هزینه ترین روشها عالیترین سود و ثمرات را به بار خواهد آورد.
در این نظام مدیریتی تمامی مشکلات جوامع اسلامی به  سرعت حل وفصل خواهد شد و هیچ مشکلی نیست که آسان نشود
در این نظام مدیریتی قران ب هعنوان کتاب مرجع و راهنما اساسی ترین مبنای رفع نیاز روز هر جامعه مورد مطالعه و تحقیق قرار خواهد گرفت .  این نظام مدیریت بر مشارکت فکرها و اندیشه های تمامی مردم و پیشنهادات ایشان در جهت اصلاح و بهتر نمودن همه استوار است .
اصلی ترین هدف نظام مدیریت الهی و قرانی و اسلامی (نظام مشارکت ) کرامت بخشیدن به متقین و موحدین و مسلمین و تمامی انسانهای عالم است به موجب این نظام باید از مردم در قبال پیشنهادات خیر ومفیدی که ارائه می دهند تشکر و سپاس گزاری متناسب به عمل آورد و همین موجب رشد فکرها واندیشه ها ی انسانها می گردد.
مشارکت کارکنان از طریق نظام پیشنهادات :

نظام مشارکت بر مبنای پشنهادات کارکنان نظامی است بسیار ساده .پژوهشهایی که ساشکین در پشتیبانی از اثربخشی مشارکت از آنها یاد کرده در کارخانه هاتورن در شرکت وسترن الکتریک در سال 1930 انجام گرفت دست کم هفت دگرگونی در این آزمایشات دیده می شد: 1) کاری ساده تر با تنوعی کم تر  2) یک نظام پاداش  3) سرپرستی مشارکت جویانه و دلسوزانه  4) بکار گرفتن زمانهای راحت باشی   5) کاهش ساعات کار 7) بازخور موثر

محققان این شرکت با بکارگیری فنون اماری به این نتیجه رسیدند که تنها بزرگترین یاری به افزایش بهره وری زمانی رخ دا د که دو کارمند کم انگیزه از یک گروه کاری برکنار شده و دو کارمند با انگیزه به جای آنها به کار گرفتند. و بین رضایت شغلی با بهره وری رابطه ای است که بهره وری به رضایت شغلی افراد بستگی دارد اگر افراد از کارکنان راضی باشند باعث بهره وری می شود مشارکت نیز کلید پدیدی اوردن خشنودی بسیار است.
همگی می دانیم که کشور ژاپن کشوری توسعه یافته و پیشرفته است علت این همه پیشرفت را می توان در بکارگیری اصولی دانست که این کشور به کار می گیرد .حال اینکه این اصول چیست برمی گردیم به زمانی که جنگ جهانی صورت گرفت .
.

 

 

 ‌بعداز جنگ‌ جهاني‌ دوم‌ كه‌ از كشور ژاپن‌ ويرانه‌اي‌ بيش‌ نمانده‌ بود و تنها اميد و دلبستگي‌ اين‌ كشور به‌ مردم‌ و مديراني‌ بود كه‌ بتوانند با رهبري‌ و هدايت‌ صحيح، ژاپن‌ را به‌ كشوري‌ پيشرفته‌ تبديل‌ كنند. توصيه‌هاي‌ بزرگاني‌ همچون‌ دكتر دمينگ‌ بسيار موثر واقع‌ شد. به‌طوري‌ كه‌ اجراي‌ صحيح‌ و به‌ موقع‌ 14 اصل‌ مديريتي‌ دكتر دمينگ‌ سبب‌ ايجاد مديريتي‌ نوين‌ و كارساز در ژاپن‌ شد و باعث‌ شد اين‌ كشور در كمتر از 5 سال‌ متحول‌ گردد و آن‌ چنان‌ رشد فزاينده‌اي‌ را طي‌ كند كه‌ در سال‌ 1980 فيلمي‌ از شبكه‌CNN آمريكا پخش‌ شد تحت‌ عنوان‌ «اگر ژاپن‌ مي‌تواند پس‌ چرا ما نتوانيم». در اين‌ فيلم‌ مستند يكي‌ از عوامل‌ اساسي‌ پيشرفت‌ و توسعه‌ ژاپن، اجراي‌ 14 اصل‌ مديريتي‌ دكتر دمينگ‌ معرفي‌ شده‌ بود. از اين‌ سال‌ به‌ بعد، آمريكائيها هم‌ كه‌ به‌ عناوين‌ مختلف‌ از توصيه‌هاي‌ اين‌ انديشمند بزرگ‌ آمريكايي‌ استفاده‌ نكرده‌ بودند ادامه‌ پيشرفت‌ و توسعه‌ خود را درعمل‌ كردن‌ به‌ توصيه‌هاي‌ دكتر دمينگ‌ دانستند و از سال‌ 1980 اين‌ اصول‌ در آمريكا و ساير كشورهاي‌ جهان‌ نيز مورداستفاده‌ قرار گرفت.

اصل‌ اول) بهبود محصول‌ و خدمات‌ را هدف‌ ثابت‌ خود قرار دهيد.

 ‌هر سازماني‌ داراي‌ اهداف‌ مختلفي‌ است‌ كه‌ لازم‌ است‌ كاركنان‌ درجهت‌ رسيدن‌ به‌ آن‌ اهداف‌ تلاش‌ كنند. اما آنچه‌ مهم‌ است‌ اين‌ است‌ كه‌ در دنياي‌ رقابتي‌ امروز براي‌ بقاي‌ سازمان‌ و رقابت‌ با ديگر موسسات‌ بايد مهمترين‌ و ارزنده‌ترين‌ هدف‌ سازمان‌ بهبود مستمر محصول‌ باشد.

 ‌در اين‌ راستا لازم‌ است‌ سازمان‌ موقعيت‌ و جايگاه‌ خود را در زمينه‌ استانداردهاي‌ جهاني‌ شناسايي‌ كرده‌ سپس‌ با تعيين‌ بهبود مستمر محصولات‌ به‌ عنوان‌ يك‌ هدف‌ ثابت‌ و مشخص، بهترين‌ راه‌ رسيدن‌ به‌ آن‌ را نيز شناسايي‌ كرده‌ و درجهت‌ دستيابي‌ به‌ آن‌ تلاش‌ كند.

 ‌كسي‌ كه‌ هدف‌ را نشناسد نمي‌تواند راه‌ رسيدن‌ به‌ آن‌ را بيابد و كسي‌ كه‌ موقعيت‌ خود را نشناسد نمي‌تواند هدفي‌ را تعريف‌ كند!

اصل‌ دوم) ايجاد فلسفه‌ جديد مديريت‌ در سازمان‌

 ‌از آنجا كه‌ مديران‌ ما عمدتاً‌ داراي‌ تجاربي‌ هستند كه‌ براساس‌ آنها ساليان‌ سال‌ است‌ كه‌ به‌ امر مديريت‌ مشغولند و مسلماً‌ تغيير دادن‌ اين‌ ذهنيات‌ هم‌ كار ساده‌اي‌ نيست‌ لازم‌ است‌ بعداز مشخص‌ كردن‌ هدف‌ اصلي‌ سازمان‌ (بهبود مستمر محصولات) فرهنگ‌ صحيح‌ اجراي‌ اصول‌ دمينگ‌ در سازمان‌ ايجاد شود تا مديران‌ آمادگي‌ لازم‌ را براي‌ پذيرش‌ اين‌ اصول‌ پيدا كنند.

اصل‌ سوم) به‌ منظور بهبود كيفيت‌ به‌ بازرسي‌ اتكأ نكنيد

 ‌بسياري‌ از مديران‌ براين‌ عقيده‌اند كه‌ به‌ منظور بهبود كيفيت‌ بايد مراحل‌ بازرسي‌ را افزايش‌ دهيم‌ و با دقيق‌تر كردن‌ بازرسيها، كيفيت‌ محصولات‌ را افزايش‌ دهيم. اين‌ طرز تفكر كه‌ از دهها سال‌ پيش‌ بيان‌ و اجرا شده‌ است‌ در سالهاي‌ متمادي‌ هم‌ در كشور ما مورداستفاده‌ قرار گرفته‌ است‌ و مشكلاتي‌ همچون‌ موارد ذيل‌ را به‌وجود آورده‌ است.

الف) اختلاف‌ بين‌ كاركنان‌ توليد و بازرسي؛

ب) تباني‌ بين‌ كاركنان‌ قسمت‌ توليد و بازرسي؛

ج) افزايش‌ هزينه‌هاي‌ همچون‌ دوباره‌كاري، ضايعات‌ و غيره؛

د) اشتباه‌ در شناسايي‌ عامل‌ يا عوامل‌ اصلي‌ ايجاد محصولات‌ معيوب.

 ‌به‌ همين‌ منظور لازم‌ است‌ به‌جاي‌ بازرسي‌ صددرصد محصولات‌ با اعمال‌ نظارت‌ و كنترل‌ دقيق‌تر روي‌ فرايند توليد از توليد محصولات‌ معيوب‌ جلوگيري‌ كرد نه‌ اينكه‌ بعداز توليد با جداكردن‌ محصولات‌ معيوب‌ از محصولات‌ سالم‌ سعي‌ كنيم‌ كه‌ كيفيت‌ آنها را بهبود بخشيم.

اصل‌ چهارم) برچسب‌ قيمتها عامل‌ تعيين‌كننده‌ در انتخاب‌ تامين‌كنندگان‌ نيست‌

 ‌گاهي‌ اوقات‌ بنابه‌ دلايل‌ مختلف‌ همچون‌ كمبود بودجه، كاهش‌ دادن‌ هزينه‌ مواداوليه، عدم‌ تخصص‌ لازم‌ در قسمت‌ تداركات‌ و غيره‌ اقدام‌ به‌ خريد مواداوليه‌ و محصولات‌ موردنياز با قيمت‌ ارزانتر مي‌شود. اين‌ عمل‌ اگرچه‌ به‌ ظاهر سبب‌ كاهش‌ هزينه‌ مواداوليه‌ مي‌شود ولي‌ درعمل‌ باعث‌ كاهش‌ كيفيت‌ محصولات‌ شده‌ و نامرغوب‌ بودن‌ مواداوليه‌ سبب‌ افزايش‌ ضايعات‌ و دوباره‌كاريها و درواقع‌ افزايش‌ هزينه‌ها مي‌شود.

 ‌به‌ همين‌ منظور توصيه‌ مي‌شود تا حدامكان‌ يك‌ تامين‌كننده‌ انتخاب‌ شود تا بتوان‌ با ايجاد رابطه‌ صحيح‌ و بيان‌ نيازهاي‌ واقعي، مواد با كيفيت‌ و قيمت‌ مناسب‌ را خريداري‌ كرد. همچنين‌ درصورت‌ امكان‌ بهتر است‌ از تامين‌كننده‌ دعوت‌ شود تا با بازديد از خط‌ توليد و محصولات‌ و نحوه‌ استفاده‌ از مواد خريداري‌ شده، در زمينه‌ كاهش‌ هزينه‌ مواداوليه‌ با مديران‌ سازمان‌ همكاري‌ كند.

 ‌با اجراي‌ اين‌ اصل‌ هنگام‌ خريد فقط‌ به‌ قيمت‌ كمتر توجه‌ نمي‌كنيم‌ بلكه‌ درجهت‌ كاهش‌ دادن‌ قيمت‌ تمام‌ شده‌ حركت‌ خواهيم‌ كرد و تلاش‌ مي‌كنيم‌ تا رابطه‌ پايدار، همراه‌ با اعتماد و وفاداري‌ با تامين‌كنندگان‌ ايجاد كنيم.

صل‌ پنجم) بهبود مستمر سيستم‌ توليد و خدمات‌

امديريت‌ بايد تمام‌ كاركنان‌ را درجهت‌ بهبود مستمر توليدات‌ ترغيب‌ سازد و دربين‌ كاركنان‌ اين‌ ذهنيت‌ را ايجاد كند كه‌ هيچ‌گاه‌ به‌ بهترين‌ روش‌ و بهترين‌ كيفيت‌ نرسيده‌ايم‌ و همواره‌ بايد درجهت‌ ارائه‌ روشهاي‌ جديد، خلاقيتها و نوآوريها تلاش‌ كنيم. در اين‌ زمينه‌ دكتر دمينگ‌ چرخه‌اي‌ را به‌عنوان‌ چرخه‌ دمينگ‌ يا (چرخه‌PDCA يا چرخه‌ بابا) پيشنهاد مي‌كند و براين‌ عقيده‌ است‌ كه‌ همواره‌ و در تمامي‌ فعاليتها لازم‌ است‌ به‌ ترتيب، چهار قدم‌ برنامه‌ريزي‌PLAN) )، اجراDO) )، بررسي‌(CHECK) و اقدامات‌ اصلاحي‌ACTION) ) را به‌ اجرا درآورد و با تكرار آن‌ به‌طور مداوم‌ عمل‌ بهينه‌سازي‌ و بهبود مستمر را انجام‌ داد. (شكل‌ 1)

 ‌اجراي‌ صحيح‌ اين‌ اصل‌ سبب‌ كاهش‌ هزينه‌ها و افزايش‌ بهره‌وري‌ مي‌گردد. دراين‌ حالت‌ قيمت‌ تمام‌ شده‌ كاهش‌ و قدرت‌ سازمان‌ افزايش‌ مي‌يابد.

شكل‌ 1 - بهبود مستمر با استفاده‌ از چرخه‌ دمينگ‌
 
اصل‌ ششم) آموزش‌ درخصوص‌ شغل‌ را برگزار كنيد

 ‌باتوجه‌ به‌ پيشرفت‌ فزاينده‌ علم‌ و تكنولوژي‌ لازم‌ است‌ مديران‌ امكانات‌ لازم‌ را براي‌ فراگيري‌ اطلاعات‌ و علوم‌ جديد فراهم‌ كنند اما متاسفانه‌ بسياري‌ از مديران‌ توجه‌ به‌ آموزش‌ كاركنان‌ خود نمي‌كنند چرا كه‌ نتايج‌ آموزش‌ غيرملموس‌ و نامشهود است‌ و نمي‌توان‌ نتايج‌ آن‌ را بويژه‌ در كوتاه‌مدت‌ مشاهده‌ كرد. و مديران‌ نتيجه‌گرايي‌ كه‌ عمدتاً‌ با آمار و ارقام‌ كار مي‌كنند و هر فعاليتي‌ را براي‌ رسيدن‌ به‌ نتايج‌ قابل‌ ملموس‌ آن‌ انجام‌ مي‌دهند، به‌ آموزش‌ كاركنان‌ توجه‌ لازم‌ را مبذول‌ نمي‌دارند. اين‌ درحالي‌ است‌ كه‌ آموزش‌ يك‌ امر كيفي‌ است‌ و تبديل‌ فعاليتهاي‌ كيفي‌ به‌ كمي‌ و اندازه‌گيري‌ آنها بسيار مشكل‌ است. درواقع‌ آموزش‌ يك‌ سرمايه‌گذاري‌ پنهان‌ است‌ كه‌ نتايج‌ آن‌ در درازمدت‌ مشخص‌ مي‌شود و با ايجاد آموزش‌ مستمر است‌ كه‌ علاوه‌ بر ارتقاي‌ مهارت‌ و دانش‌ كاركنان‌ باعث‌ افزايش‌ انگيزه‌ دربين‌ آنها خواهيدشد.

اصل‌ هفتم) رهبري‌ كنيد

 ‌همواره‌ سعي‌ كنيد بر كاركنان‌ خود رهبري‌ كنيد تا كاركنان‌ نيز خود را در رسيدن‌ به‌ اهداف‌ سازمان‌ مهم‌ دانسته‌ و بدون‌ آنكه‌ كنترل‌ شوند و تحت‌ فشارهاي‌ مختلف‌ قرار گيرند وظايف‌ خود را انجام‌ دهند، درواقع‌ با رهبري‌ كردن‌ است‌ كه‌ كاركنان‌ حتي‌ بودن‌ حضور مديران‌ و سرپرستان‌ سعي‌ مي‌كنند وظايف‌ خود را به‌ بهترين‌ نحو ممكن‌ انجام‌ دهند چرا كه‌ به‌ كار خود عشق‌ مي‌ورزند و شيفته‌ آن‌ شده‌اند و اين‌ به‌خاطر آن‌ است‌ كه‌ يك‌ رهبر خوب‌ توانائيها و استعدادهاي‌ افراد را شناسايي‌ كرده‌ وهركس‌ را در جاي‌ مناسب‌ خود قرار مي‌دهد. اين‌ چنين‌ رهبري‌ اگر قرار باشد كسي‌ را سرزنش‌ كند هيچ‌گاه‌ خود شخص‌ را سرزنش‌ نمي‌كند بلكه‌ عملكرد نامناسب‌ او را مورد سرزنش‌ قرار مي‌دهد.

اصل‌ هشتم) ترس‌ را در محيط‌ كار ازبين‌ ببرند

 ‌ترس‌ يكي‌ از عواملي‌ است‌ كه‌ در ظاهر باعث‌ افزايش‌ فعاليت‌ كاركنان‌ مي‌شود ولي‌ واقعيت‌ آن‌ است‌ كه‌ ايجاد ترس‌ نه‌ تنها باعث‌ افزايش‌ فعاليت‌ كاركنان‌ نمي‌شود بلكه‌ با برهم‌ زدن‌ افكار كاركنان‌ و مغشوش‌ كردن‌ ذهن‌ آنها سبب‌ ازبين‌ رفتن‌ خلاقيتها و نوآوريها مي‌شود.

 ‌ترس‌ باعث‌ مي‌شود تا زماني‌ كه‌ عامل‌ ايجاد ترس‌ وجود دارد افراد به‌ فعاليت‌ بپردازند ولي‌ به‌ محض‌ برطرف‌ شدن‌ عامل‌ ترس، شخص‌ به‌ همان‌ شكل‌ دلخواه‌ خود عمل‌ مي‌كند. پس‌ سعي‌ كنيد همواره‌ با ازبين‌ بردن‌ ترس‌ و اعمال‌ رهبري‌ صحيح، كاركنان‌ را به‌ فعاليت‌ بيشتر و توليد محصولات‌ با كيفيت‌ ترغيب‌ سازيد، نه‌ اينكه‌ آنها را مجبور به‌ فعاليت‌ بيشتر كنيد. همچنين‌ همواره‌ به‌ ياد داشته‌ باشيد كه‌ ملاك، تنها كاركردن‌ بيشتر نيست‌ بلكه‌ مهم‌ با فكر كاركردن‌ است‌ و هيچ‌گاه‌ نمي‌توانيم‌ بااعمال‌ ترس‌ از كاركنان‌ انتظار كار با تفكر صحيح‌ و كيفيت‌ بالاتر را داشته‌ باشيم. پس‌ سعي‌ كنيد نگرانيها را از سازمان‌ دور كرده‌ و با ايجاد امنيت‌ و اطمينان‌ شغلي‌ در سازمان، به‌ كاركنان‌ اجازه‌ دهيد با فكري‌ آسوده‌ و به‌ صورتي‌ كارا و موثر در سازمان‌ فعاليت‌ كنند.

اصل‌ نهم) حذف‌ محدوديتها و موانع‌ موجود بين‌ قسمتها

 ‌هر سازماني‌ از بخشها و قسمتهاي‌ مختلفي‌ تشكيل‌ شده‌ است‌ كه‌ اين‌ بخشها درمجموع‌ تشكيل‌ يك‌ سيستم‌ واحد را مي‌دهند، براي‌ آنكه‌ اين‌ سيستم‌ بتواند به‌ اهداف‌ موردنظر خود برسد لازم‌ است‌ تمامي‌ اجزاي‌ تشكيل‌دهنده‌ سيستم‌ با يكديگر روابط‌ منطقي‌ و اصولي‌ داشته‌ باشند و با تبادل‌ صحيح‌ اطلاعات‌ سعي‌ در كمك‌ كردن‌ به‌ يكديگر و رساندن‌ سازمان‌ به‌ اهداف‌ موردنظر را داشته‌ باشند.

اصل‌ دهم) پرهيز از دادن‌ شعارهاي‌ بي‌محتوا (صوري)

 ‌بعضي‌ از مديران‌ با ارائه‌ قول‌ و وعده‌هاي‌ بي‌اساس‌ و شعارهاي‌ بي‌پايه‌ و اساس‌ سعي‌ در كاهش‌ تشنجها و تنشها مي‌كنند و با اين‌ عمل‌ سعي‌ دارند نيروي‌ لازم‌ را براي‌ فعاليت‌ بيشتر كاركنان‌ ايجاد كنند اما شعارهاي‌ صوري‌ با گذشت‌ زمان‌ نه‌ تنها باعث‌ افزايش‌ فعاليت‌ كاركنان‌ نمي‌شود، بلكه‌ انگيزه‌ لازم‌ را هم‌ از كاركنان‌ سلب‌ مي‌كند و سبب‌ مي‌شود آنها نسبت‌ به‌ سازمان‌ و مديرانشان‌ بي‌اعتماد شوند.

 ‌لذا به‌ مديران‌ توصيه‌ مي‌شود به‌ جاي‌ ارائه‌ شعارهاي‌ صوري‌ عملاً‌ درجهت‌ موارد موردنظر گام‌ بردارند و كارداني‌ و لياقت‌ خود را درعمل‌ ثابت‌ كنند.

اصل‌ يازدهم) حذف‌ سهميه‌ها و اهداف‌ كمي‌

 ‌بسياري‌ از مديران‌ براين‌ باورند كه‌ با تكيه‌ كردن‌ بر آمار و ارقام‌ و اهداف‌ مقداري‌ مي‌توان‌ كارايي‌ كاركنان‌ را افزايش‌ داد درحالي‌ كه‌ اين‌ عمل‌ بويژه‌ در درازمدت‌ نه‌ تنها كارايي‌ افراد را افزايش‌ نمي‌دهد بلكه‌ سبب‌ بروز مشكلات‌ ذيل‌ مي‌شوند:

الف) ارائه‌ آمار و ارقام‌ غلط‌ توسط‌ كاركنان؛

ب) كاهش‌ كيفيت‌ محصولات‌ به‌ علت‌ توجه‌ بيش‌ از اندازه‌ به‌ مسائل‌ كمي؛

ج) ازبين‌ رفتن‌ انگيزه‌ و اعتمادبه‌ نفس‌ كاركنان‌ به‌ علت‌ بهاندادن‌ به‌ مسائل‌ كيفي.

 ‌لذا مديران‌ سعي‌ كنند توجه‌ به‌ كيفيت‌ و اهداف‌ كيفي‌ را در اولويت‌ قرار دهند و در مرحله‌ بعدي‌ مسائل‌ كمي‌ را درنظر بگيرند. و از بكارگيري‌ شيوه‌ مديريت‌ برپايه‌ نتيجه‌ (مديريت‌ نتيجه‌گرا) خودداري‌ كنند.

اصل‌ دوازدهم) افزايش‌ غرور و لذت‌ از كار

 ‌آنچه‌ كه‌ باعث‌ مي‌شود كاركنان‌ با حداكثر توان‌ خود فعاليت‌ كنند عشق‌ و علاقه‌ آنها نسبت‌ به‌ كارشان‌ است. حال‌ اگر مديران‌ بتوانند اين‌ علاقه‌ به‌ كار را در بين‌ كاركنان‌ گسترش‌ دهند ديگر نيازي‌ به‌ كنترل‌ و نظارت‌ مداوم‌ آنها نيست‌ چرا كه‌ كاركنان‌ به‌ خاطر اينكه‌ كنترل‌ مي‌شوند كار نمي‌كنند بلكه‌ به‌ خاطر علاقه‌اي‌ كه‌ به‌ كار خود دارند و لذتي‌ كه‌ بعد از انجام‌ دادن‌ آن‌ برايشان‌ حاصل‌ مي‌شود، فعاليت‌ مي‌كنند. براي‌ اين‌ منظور لازم‌ است‌ با فرد مطابق‌ شخصيت‌ و ذهنيات‌ درونيش‌ رفتار شود و با استفاده‌ از مواردي‌ همچون‌ تشويق‌ به‌ موقع‌ كاركنان، نظرخواهي‌ كردن‌ از آنها در امور مختلف، ايجاد شرايط‌ مناسب‌ در محيط‌ كار، افزايش‌ صميميت‌ و احترام‌ متقابل‌ دربين‌ كاركنان، ارائه‌ آموزشهايي‌ در زمينه‌ افزايش‌ اعتماد به‌ نقش‌ و خودباوري‌ و غيره‌ غرور و لذت‌ از كار در بين‌ كاركنان‌ افزايش‌ داد.

اصل‌ سيزدهم) برنامه‌ريزي‌ به‌ منظور آموزش‌ و خوداصلاحي‌ كاركنان‌

 ‌در اصل‌ ششم‌ درمورد اهميت‌ آموزش‌ و اجراي‌ آن‌ براي‌ مشاغل‌ مختلف‌ توضيحاتي‌ داده‌ شد. اما در اين‌ مرحله‌ كاركنان‌ بايد به‌ خود اصلاحي‌ كامل‌ برسند و اين‌ امر مستلزم‌ آن‌ است‌ كه‌ مديريت‌ انگيزه‌ لازم‌ را براي‌ كاركنان‌ فراهم‌ آورد تا هريك‌ از آنها بنابر نيازهايي‌ كه‌ در محيط‌ كار خود احساس‌ مي‌كنند و با استفاده‌ از روشهايي‌ همچون‌ استفاده‌ از شبكه‌ جهاني‌ اينترنت، نوارهاي‌ آموزشي، مطالعه‌ كتاب‌ و مجلات، حضور در كلاسهاي‌ داخل‌ و خارج‌ از صنعت‌ و غيره‌ اقدام‌ به‌ پويايي‌ و بهنگام‌ سازي‌ خود كنند. در اين‌ مرحله‌ است‌ كه‌ كاركنان‌ بايد به‌ اهميت‌ آموزش‌ و فراگيري‌ علم‌ و دانش‌ با همه‌ وجود پي‌ برده‌ باشند تا با افزايش‌ مداوم‌ آگاهيهاي‌ خود اقدام‌ به‌ بهبود مستمر كيفيت‌ محصولات‌ كنند. در اين‌ زمينه‌ لازم‌ است‌ مديريت‌ سازمان‌ با فراهم‌ كردن‌ برنامه‌ مدون‌ آموزشي‌ (طرح‌ جامع‌ آموزشي) كاركنان‌ را بنابر تخصصي‌ كه‌ دارند و بنابر ضعفها و نقصانهايي‌ كه‌ در محيط‌ كار ديده‌ مي‌شود و با استفاده‌ از نظرات‌ و پيشنهادات‌ خود آنها به‌ صورت‌ فراگير كاركنان‌ را تحت‌ پوشش‌ آموزشي‌ مداوم‌ قرار دهد تا كاركنان‌ به‌ خوبي‌ ثمرات‌ لذت‌ حاصل‌ از آموزش‌ را درك‌ كنند.

اصل‌ چهاردهم) براي‌ دگرگوني‌ همه‌ كاركنان‌ را به‌ كار بگيرند  ‌در اين‌ مرحله‌ است‌ كه‌ مديريت‌ بايد نتايج‌ حاصل‌ از فعاليتهايش‌ در اجراي‌ 13 اصل‌ قبلي‌ را دريافت‌ كند و درصورتي‌ مي‌تواند به‌ نتايج‌ دلخواه‌ خود برسد كه‌ در پياده‌سازي‌ صحيح‌ 13 اصل‌ قبلي‌ دقت‌ لازم‌ را كرده‌ باشد.

 ‌در اين‌ مرحله، مديران‌ بايد كاركنان‌ را به‌ نقطه‌اي‌ از تفكر و انديشه‌ برسانند كه‌ همه‌ آنها با تمام‌ وجود قبول‌ كنند كه‌ دگرگوني‌ درسازمان‌ به‌گونه‌اي‌ كه‌ درجهت‌ اهداف‌ سازمان‌ و بهبود مستمر كيفيت‌ محصولات‌ باشد به‌ نفع‌ همه‌ آنها خواهدبود و هركسي‌ در هر رده‌ و پست‌ سازماني‌ كه‌ هست‌ بايد سازمان‌ را درجهت‌ رسيدن‌ به‌ اهدافش‌ ياري‌ كند.

 

با توجه به اصولی که گفته شد سیستم پیشنهادات را در کشور ژاپن بررسی می کنیم:

دولتی  خدماتی  تولیدی  جمع شرح
10 60 550 620 تعداد موسسات مورد بررسی
359687 371169 1413613 20444466  تعداد کارکنان (نفر)
549684 1838749 48148 50537412 جمع پیشنهادات دریافت شده
1.53 6.78 34 24.72 میانگین پیشنهادات به نفر
24.7 64.5 77.95 66.6 درصد مشارکت کارکنان
38.3 77.3 74.45 80.5 درصد پیشنهادات اجراشده
0.09  11.57  376.03  387.67  صرفه جویی اقتصادی میلیاردین
46327 13796 21575 17932 میانگین صرفه جویی هرپیشنهاد اجراشده
0.094 0.52 11197 11811 چمع پاداش پرداختی سالانه
172.00 323.00 11.20 347.00 جایزه هر پاداش (ین)
0.4 0.365 419 1892 بودجه اجرای نظام پیشنهادات
38.3 77.3 76.15 86.6 درصد پیشنهادات قبول شده
    
حال اینجا سوالی مطر ح می گردد که :
آیا در جامعه ژاپن بعد از گذشت سی سال از اچرای نظام مشارکت باز عادتهای نامطلوب بر رفتار غیر متعهدانه وجود دارد؟
بله وجو دارد امروز بعضی ها سعی میکنند از جامعه ژاپن بتی در ذهن مردم کشورمان بوجود اورده و جامعه ژاپن را ایده ال و نمونه جلوه دهند و البته تصور باطلی است .در جامعه
ژاپن فرهنگ کار و مسئولیت پذیری تا اندازه زیادی جا افتاده و افراد میدانند که باید کارشان را به نحو احسن انجام دهند نظام انگیزشی چنان طراحی شده که نظافت چی در نهایت دقت نظافت و لکه گیری نموده و مدیران نیز در نهایت درایت رهبری و مدیریت امور را به انجام میرسانند . جهت انجام بهتر کارها برای هر کسی انگیزه مناسب و مطلوب در نظر گرفته شده است اما همین جامعه ژاپن که از لحاظ صنعت  تکنولوژی پیشرفت سریع نموده اسیر عادت بسیار زشت و نامطلوب می باشد یکی از این عادات زشت شرابخواری و نوشیدنی ساکی و الکل بیش از اندازه که اکثریت مردم زن و مرد اسیر این عادت زشت هستند.و استمرا ر همین عادت نامطلوب درطول سالها و قرون باعث گردیده که ضریب هوش فردی ژاپنی ها کمتر از دیگران باشد البته گسترش این مسئله خود ناشی از مسائل فرهنگی و سلطه فرهنگ غربی خصوصا فرهنگ امریکایی در ژاپن است .
اگر دانشجوی ایرانی را با دانشجوی ژاپنی مقایسه کنیم دانشجوی ایرانی هم از لحاظ فنی وهم از لحاظ ضریب هوشی بالاتر ی نسبت به او دارد و همین امر باعث می شود که درهمه مسائل بطور فردی تصمیم بگیریم و یک تنه به جنگ مسائل برویم و همین موضوع بزرگترین اشتباه و نقص ما می باشد .
فرهنگ اسلامی به ما می گوید"الهی لاتکلنی الی نفسی طریقه عینا ابدا " یعنی خداوند حتی به اندازه ی یک چشم بر هم زدن مرا به خودم وا مگذار .
باید در تمام امور به خداوند تکیه نمود حق تعالی در قران می فرماید در همه امورتان مشورت نمایید یعنی فردی تصمیم نگیرید .ژاپنی ها به منظورنقص فردی بیشتر تمایل دارند جمعی فکر کنند.
یکی از دلایلی که نشان مید هد ما از انها پیشی گرفتیم همین امر مغز ایرانی سالم و بسیار عالی است .بزرگترین مشکل ما فردی فکر کردن و شور و مشورت نکردن در مسائل است . ما باید بر مبنای ایات قران گروهی فکر کردن و شور و مشورت با یک دیگر را فرا بگیریم .

روند اجرای نظام پیشنهادات :
اجرای این سیستم در همه شرکتها یکسان نیست هر شرکتی با توجه به موقعیتی که دارد ان را طراحی می نماید .
1- بستر سازی برای استقرار این نظام : یعنی شرایطی که عبارتند از اگاهی و اطلاع رسانی مناسب بر کارکنان با برگزاری جلسات توجیهی  و تشویق کارکنان و.....را می توان بستر سازی کرد.
2-  تعیین گروه (کمیته ) لازم است در این کمیته نمایندگانی از کارکنان و مدیران حضور داشته باشند با بصورت بروکراتیک باشد با مسایل و نیازهای کارکنان در اجرای پیشنهادات لحاظ گردد.
3- روش ارائه پیشنهاد: لازم است هر سازمانی بنا بر نیازهایش فرمهایی برای پیشنهادات طراحی کند و در قسمت ها و واحدها بگذارد
4- روش بررسی پیشنهاد: پیشنهادات ارائه شده در این مرحله بوسیله کمیته بررسی می شود .
5- تعیین و پرداخت پاداش برای پیشنهاد دهندگان .
جمع بندی و نتیجه گیری :
مدیرانی که در سازمان ها و یا شرکت ها  یا کارخانه ها نظام مشارکت را به بهترین نحو اجرا نموده و کیفیت را به بالاترین سطح خود ارتقا داده باشند نیز مشمول پاداش مناسب و مطلوب م گردند .
 در نظام مشارکت از طریق پیشنهادات اولین ومهم ترین وظیقه مدیر انتخاب بهترین و مناسب ترین پیشنهادات است و این وظیقه را نیز مشخصا انجام نخواهد داد بلکه جهت این امر نیز نظام ارزیابی و بررسی پیشنهادات بوجود خواهد امد و در نهایت تصویب  نهایی پیشنهادات را خود بر عهده خواهد گرفت.
نویسند ه بر این باور است که در طراحی این سیستم باید دقت کر د و همانطور ی که طراحی درست ان مو جب بهره وری سازمان می شود طراحی غلط آن باعث زیان بزرگی برای سازمان می گردد.
برای اینکه این نظام بتواند با موفقیت انجام شود نویسنده مقاله پیشنهادهایی را در زیر بیان میکند تا به مدیران با بکارگیری ان بتوانند به اهداف سازمان دست یابند :
1- حتما در طراحی  این نظام  مدیران علاوه بر جنبه های مادی به جنبه های روانی افراد نیز توجه لاز م را مبذول دارند .
2- زمینه بیشتر برای پیشنهاد ها و مشارکت کارکنان را فراهم سازند و انگیزه لازم ر ابرای افراد فراهم اورند تا افراد بتوانند مشارکت بیشتری داشته باشند .
3- به نظرات و پیشنهادات افرا د احترام بگذارند .
4- یک جو صمیمی و همکاری توام با اعتماد و احترام متقابل بین طرفین ایجاد شود .
5- مشارکت باید طوری طراحی گردد که باعث بهبود مسئله شود باعث جدل بیهوده نشود.
به امید روزی که تمامی سازمان های کشورمان با بکارگیری صحیح مدیریتی مشارکت کارکنان از طریق نظام پیشنهادات البته بااستفاده از مدیریتی که مبتنی بر مدیریت اسلامی باشد بتوانند به رضایت کامل هردر طرف ( هم کارمند هم کارفرما) برسند .

 

+ نوشته شده در  چهارشنبه یازدهم اسفند 1389ساعت 16:26  توسط داود حمیدی  | 

 

مدیریت زنجیره تامین SCM چیست ؟ مدیریت زنجیره تامین تلفیقی است از هنر و علم که در جهت بهبود دسترسی به مواد اولیه , ساخت محصولات و یا خدمات و انتقال آن به مشتری بکار میرود . در زیر پنج بخش اصلی مدیریت زنجیره تامین می آید : 1 – برنامه ریزی – این بخش استراتژیک مدیریت زنجیره تامین میباشد . 

مدیریت منابعی که جهت برآوردن نیاز مشتری برای محصول و یا سرویس شما استفاده میشوند . نیاز به برنامه ریزی استراتژیک میباشد . بخش عمده برنامه ریزی , پیاده سازی مجموعه مقیاسهایی است برای نظارت بر زنجیره تامین بطوریکه , بهینه و مقرون بصرفه بوده , کیفیت و ارزش مورد نظر مشتری را تامین کند .

2 – منابع – تامین کنندگانی را که محصولات و خدمات مورد مصرف برای ساخت محصولات و خدمات شما را در اختیارتان قرار میدهند انتخاب کنید . روندهای قیمت گذاری , تحویل و پرداخت به این تامین کنندگان را مشخص کرده , مجموعه ای از مقیاسهای نظارت و بهینه سازی ارتباط با آنان را فراهم آورید . سپس روندهای مدیریت انبار شامل دریافت مرسولات , بازبینی وانتقال محصولات و خدمات را به خط تولید خود به علاوه نحوه اختیار دادن پرداخت به تامین کننده را مشخص کنید .

3 – تولید – فعالیتهای لازم جهت تولید کنترل کیفی , بسته بندی و آماده سازی جهت ارسال مرسوله را برنامه ریزی کنید . سطح کیفیت , خروجی تولید و بهره برداری کارگران و کارمندان را اندازه گیری کنید .

4 – ارسال – این بخش اکثرا" تدارکات نامیده میشود در این بخش شما باید دریافت سفارشات مشتریان را هماهنگ کنید , شبکه ای از انبارهای کالا آماده کنید و روشهای حمل کالا به مشتری و پرداخت را انتخاب کنید .

5 – ارجاع – بخش اشکالات زنجیره تامین شبکه ای را برای مرجوع ساختن کالاهای معیوب و تولید از طرف مشتریان فراهم آورید .

نرم افزار مدیریت زنجیره تامین چه وظیفه ای دارد ؟ نرم افزارهای مدیریت زنجیره تامین از جمله متنوع ترین نرم افزارها در دنیا هستند . هر یک از پنج مرحله اصلی مدیریت زنجیره تامین که در قسمت قبل ذکر شده است , شامل دهها عملکرد مختلف میباشد که هر کدام میتواند نرم افزار خاص خود را داشته باشد .

بعضی سازندگان نرم افزارهای بزرگ سعی کرده اند که این نرم افزارها را در کنار یکدیگر مونتاژ کنند ولی هیچ تولید کنند ه ای یک مجموعه کامل از این نرم افزارها نداشته و ندارد . اتصال این نرم افزار با یکدیگر میتواند یک کابوس بزرگ باشد.

شاید بهترین روش برای ترسیم نرم افزار مدیریت زنجیره تامین بدین ترتیب باشد که آنرا به نرم افزاری که در جهت برنامه ریزی زنجیره تامین باشد تقسیم کنید . نرم افزاری که در جهت اجرای مراحل زنجیره تامین بکار گرفته میشوند .

نرم افزار برنامه ریزی زنجیره تامین (Supply Chain Planning) از الگوریتم های خاص ریاضی در جهت بهبود روندها و کار این زنجیره و تامین و پایین آوردن موجودی انبار استفاده میکند . این نرم افزار کاملا" وابسته به اطلاعات ورودی برای دقت بیشتر میباشد . اگر برای مثال شما سازنده کالاهای مصرفی میباشید انتظار دقت عمل در سیستم برنامه ریزی منابع تامین خود را نداشته باشید , مگر اینکه بتوانید اطلاعات دقیق در مورد سفارشات مشتریان به خرده فروشان طرف قرارداد شما , آمار فروش خرده فروشان , توان تولید و محل کالا در اختیار آن بگذارید .

نرم افزارهای برنامه ریزی برای کلیه مراحل زنجیره تامین وجود دارند . بطور حتم ارزشمند ترین ( و در عین حال پیچیده ترین آنها ) آنها نرم افزارهای برنامه ریزی نیاز مشتریان است که مشخص می کنند میزان مورد نیاز تولید کالا برای رفع نیاز مشتریان چه مقدار میباشد .

نرم افزار اجرای زنجیره تامین (Supply Chain Execution) جهت اتوماسیون بخشهای مختلف سیستم زنجیره تامین بکار میرود .

این نرم افزار میتواند به سادگی انتقال الکترونیک سفارشات از کارخانه و یا کارگاه شما به تامین کنندگان مواد اولیه مورد نیاز باشد .

آیا نیاز به نصب نرم افزار مدیریت منابع سازمانی (ERP) قبل از نرم افزار مدیریت زنجیره تامین (SCM) میباشد ؟ این موضوع بسیار بحث برانگیزی میباشد . امکان دارد در صورت نیاز به نصب نرم افزار برنامه ریزی زنجیره تامین نیاز به وجود نرم افزار ERP بدلیل وجود نیاز به اطلاعاتی که قاعدتا" در نرم افزار EPR جمع آوری شده است , باشد .

از لحاظ فرض علمی شما نمیتوانید اطلاعات مورد نیاز نرم افزار برنامه ریزی زنجیره تامین را از سیستمهای قدیمی موجود در شرکت به آن تغذیه کنید ( بطور مثال از صفحات گسترده Excel که در جابجایی سازمان وجود دارد ) ولی به جریان انداختن این اطلاعات با سرعت و دقت لازم از کلیه بخشهای سازمان در عمل بسیار مشکل خواهد بود . نرم افزار مدیریت منابع سازمانی (ERP) دژکوبی است که کلیه این اطلاعات را در قالب یک بسته نگهداری میکند و بدین ترتیب نرم افزار های برنامه ریزی زنجیره تامین میتوانند با اتکا به تنها یک نبع به آخرین اطلاعات مورد نیاز خود دسترسی داشته باشند . بیشتر مدیرانی که سعی کرده اند نرم افزارهای برنامه ریزی زنجیره تامین را در سازمان خود نصب کنند , اظهار داشته اند که از نصب ابتدایی نرم افزار مدیریت منابع انسانی (ERP) در سازمان خود راضی هستند .

آنها به پروژه های ERP به عنوان نظم بخشیدن به اطلاعات درون سازمانی خود مینگرند. واقعیت این است که نرم افزارهای ERP بسیار گران قیمت و اجرای آنها بسیار دشوار میباشد , در نتیجه ممکن است منطقی باشد که اطلاعات مورد نیاز نرم افزار برنامه ریزی زنجیره تامین بدون نصب ERP برای آن فراهم گردد.

نرم افزارهای اجرایی زنجیره تامین وابستگی بسیار کمتری به جمع آوری دقیق اطلاعات از بخشهای مختلف سازمان دارند و به این ترتیب مستقل از تصمیمات ERP عمل میکنند . ولی احتمال این وجود دارد که نیاز به تبادل اطلاعات بین این نرم افزارها و ERP باشد .

این اصل بسیار مهم است که نرم افزارهای اجرایی زتجیره تامین حتما" امکان یکپارچه شدن با اینترنت , مدیریت منابع سازمانی ERP و برنامه ریزی زنجیره تامین SCP را داشته باشد . برای مثال اگر میخواهید یک سایت اینترنتی خصوصی برای ارتباط با مشتریان خود و تامین کنندگان مواد اولیه خود بوجود آورید حتما" نیاز به استخراج اطلاعات از نرم افزارهای اجرایی زنجیره تامین SCE , برنامه ریزی زنجیره تامین SCP و مدیریت منابع سازمانی و مدیریت منابع سازمانی ERP خواهید داشت که قادر به تبادل آخرین اطلاعات در مورد سفارشات , پرداختها و وضعیت تولید و تحویل کالا باشد .

هدف از نصب نرم افزار مدیریت زنجیره تامین SCH چیست ؟ قبل از فراگیر شدن اینترنت مریدان نرم افزار زنجیره تامین عمدتا" به تقویت امکان پیش بینی نیاز مشتریان و روان سازی زنجیره تامین محدود بودند . ولی ذات ارزان و هم جا حاضر اینترنت به همراه استانداردهای ارتباطی جهانی و ساده خود امکانات وسیعی بوجود آورده است . در حال حاضر شما میتوانید زنجیره تامین خود را براحتی به زنجیره تامین .

چه موانعی بر سر راه نصب نرم افزار مدیریت زنجیره تامین وجود دارد ؟

١ – بدست آوردن اطمینان تامین كنندگان مواد اولیه و شركای تجاری

اتوماسیون زنجیره تامین به این دلیل است كه پیچیدگی های آن از مرز سازمان شما فراتر میرود . نه تنها كارمندان شما نیاز به تطبیق روش كار كردنشان دارند , بلكه كارمندان هر تامین كننده ای كه برای شبكه می پیوندد نیز نیاز به تطبیق روشهای عملكرد خود دارند . تنها تولید كنندگان بسیار بزرگ و قدرتمند توانایی اجبار كردن دیگران در زنجیره تامین به اعمال چنین تغییراتی را دارند . برای اینكه بتوانید رضایت شركای زنجیره تامین خود را برای همكاری در این زمینه بدست بیاورید میبایست طبق توافقاتی انتظارات آنها را نیز بر آورده ساخت تا بدین ترتیب همه عناصر این زنجیره به نوبه خود سود ببرند .

٢ – مقاومت داخلی در برابر تغییر

اگر قانع كردن دیگر سازمانها برای استفاده از سیستمهای زنجیره تامین دشوار است , قانع كردن افراد داخل سازمان هم به همان اندازه دشوار است . اگر نتوانید اپراتورها را قانع كنید كه استفاده از این سیستم در دقت آنها صرفه جویی میكند با توجه به اینكه سالها استفاده از روشهای قدیمی و عادت به كاغذ بازی را نمیتوان بسادگی فراموش كرد , به احتمال زیاد راهی برای دور زدن و استفاده نكردن از سیستم نصب شده پیدا خواهند كرد .

٣ – اشتباهات اولیه

نحوه پردازش داده ها در سیستمهای مدیریت زنجیره تامین جدید نصب شده در سازمانها به گونه ای است كه برای آن برنامه ریزی شده . ولی نرم افزار در چند ماه اولیه نصب در سازمان نمیتواند از روشها , سنتها و تاریخچه عملكرد سازمان با خبر باشد . برنامه ریزیها و پیش بینی كننده ها باید متوجه این موضوع باشند كه اولین اطلاعاتی كه از اینگونه سیستمها دریافت میكنند نیاز به بررسی و كمی تغییر خواهند داشت .

در یك مورد به عنوان نمونه یك كارخانه تولید قطعات خودرو درست پس از نصب یك سیستم پیش بینی زنجیره تامین سفارشی غیر عادی بزرگی از یكی از سازندگان خودرو دریافت میكند . سیستم بلافاصله فرض میكند كه درخواست بازار برای اینگونه قطعات بسیار بالاست ( با توجه به اینك از روند قبلی بازار بی خبر است ) . استفاده كوركورانه از اعداد و ارقام سیستم در این مورد خاص میتواند منجر به سفارش غیر منطقی مواد اولیه توسط این شركت بشود . شركت متوجه مشكل شد و این اشتباه جلوگیری كرد . بدین گونه كه برنامه ریزیها اطلاعات سیستم را دور ریخته از اطلاعات شخصی خود استفاده كردند .

ولی این مشكل دیگری را بوجود می آورد , و آن عدم اطمینان برنامه ریزیها به سیستم نصب شده و استفاده از اطلاعات شخصی خود میباشد . شركت میبایست سیستم را تنظیم كند و در بوجود آوردن اطمینان كاركنان به سیستم كوشش كند . وقتی كارمندان متوجه شوند كه میتوانند تجربیات خود با دقت رو به رشد سیستم هماهنگ كنند , تكنولوژی را قبول كرده از آن استفاده میكنند .

بسیاری از بازارهای الكترونیك B2B مجهز به نرم افزار مدیریت زنجیره تامین میباشند .

آیا استفاده از این سیستمها بهتر است یا تهیه و نصب سیستم خصوصی ؟ بازارهای الكترونیك ( ارتباط چند به چند ) و خصوصی ( سازمان شما با دیگر عناصر زنجیره تامین ) با انواع ایده های بزرگ برای بوجود آوردن مزایده ها , مناقصه ها و صرفه جویی در خرید شكل گرفتند . ولی تولید كنندگن كمی وسوسه به شركت در آنها شده اند . بسیاری از این سایتهای اینترنتی در حال حاضر به حداقل كارآیی خود یعنی میزان نرم افزار مدیریت زنجیره تامین تنزل پیدا كرده اند . اینگونه سایتها منابع شركتهایی هستند كه خود توانایی خرید نرم افزارهای مدیریت زنجیره تامین را ندارند ولی بسیاری از سرویسهای ارائه شده از كارآیی لازم برخوردار نیستند . شركتهایی كه توان مالی بیشتری دارند میتوانند ارتباطات خود را بطور اختصاصی با شركاء تجاری خود برقرار كنند .

ولی حتی این شركتها زمانهای امكانپذیر میتوانند از بازارهای الكترونیك عمومی بهره مند شوند . ساخت نرم افزار خصوصی در شرایطی كه كس دیگری آنرا قبلا” برای شما بوجود آورده توجیه پذیر نمیباشد .

واقعیت این است كه عمق ارتباطاتی كه بین عناصر زنجیره تامین توسط بازارهای الكترونیك عمومی تعریف شود بسیار كمتر از ارتباطاتی كه بصورت خصوصی با چند تامین كننده خاص برقرار میشود میباشد . بدین ترتیب بیشتر تصمیم گیرنده ها بدین ترتیب عمل میكنند كه از بازارهای الكترونیك عمومی برای ارتباطات عام زنجیره تامین خود استفاده میكنند و برای ایجاد ارتباطات عمیق تر به عناصر خاصی در این زنجیره بازار الكترونیك خاص خود را بوجود می آورند .

تصمیمات زنجیره تامین در چه حیطه ای هستند ؟ ما تصمیمات لازم در رابطه با مدیریت زنجیره تامین را به دو دسته كلی تقسیم میكنیم . تقسیمات استراتژیك و عملیاتی . همانطوریكه از نام آن پیدا است , تصمیمات استراتژیك معمولا” برای افق زمانی بلندی است و تا حد زیادی به سیاستهای طراحی زنجیره تامین را فراهم می آورند . در سوی دیگری تصمیمات عملیاتی بیشتر بر عملیات روزمره تمركز دارند. هدف این تصمیمات حركت موثر و بهینه تولیدات در زنجیره تامین تعریف شده استراتژیك میباشد

 

+ نوشته شده در  چهارشنبه یازدهم اسفند 1389ساعت 16:23  توسط داود حمیدی  |